PMBOK指南（第6版）学习笔记——第三章

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PMBOK指南（第6版）学习笔记——第一章

PMBOK指南（第6版）学习笔记——第二章

3 项目经理的角色

3.2 项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

3.3 项目经理的影响力范围

3.3.1 概述

项目经理的影响力范围示例

3.3.2 项目

• 项目经理需要领导项目团队实现项目目标和相关方的期望。
• 项目经理需要利用可用资源，以平衡相互竞争的项目制约因素。
• 项目经理还充当项目发起人、团队成员与其他相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
• 项目经理需要使用软技能（例如人际关系技能和人员管理技能）来平衡项目相关方之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识。

与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：

• 通过多种方法（例如口头、书面和非口头）培养完善的技能；
• 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
• 以可预见且一致的方式进行沟通；
• 寻求了解项目相关方的沟通需求；
• 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；
• 包含重要的正面和负面消息；
• 合并反馈渠道；
• 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。

3.3.3 组织

项目经理需要积极地与其他项目经理互动。其他独立项目或同一项目集的其他项目可能会对项目造成影响，原因包括（但不限于）：

• 对相同资源的需求；
• 资金分配的优先顺序；
• 可交付成果的接受或发布；
• 项目与组织的目的和目标的一致性。

3.3.4 行业

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。这些趋势包括（但不限于）：

• 产品和技术开发；
• 新兴且正在变化的市场空间；
• 标准（例如项目管理标准、质量管理标准等）；
• 技术支持工具；
• 影响当前项目的经济力量；
• 影响项目管理学科的各种力量；
• 过程改进和可持续发展战略。

3.4 项目经理的胜任力

3.4.1 概述

PMI人才三角：

• 技术项目管理
• 领导力

• 战略和商务管理
  

  

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3.4.2 技术项目管理技能

技术项目管理技能指有效运用管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。包括（但不限于）：

• 重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素。简单来说，就是随时准备好合适的资料。最主要的是：
• 项目成功的关键因素；
• 进度计划；
• 指定的财务报告；
• 问题日志。
• 针对每个项目裁剪传统和敏捷工具、技术和方法。
• 花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。
• 管理项目要素，包括（但不限于）进度、成本、资源和风险。

3.4.3 战略和商务管理技能

战略和商务管理技能包括纵览组织概况并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力。战略和商务管理技能可能还包括发展和运用相关的产品和行业专业知识，这些业务知识也称为领域知识。
项目经理应掌握足够的业务知识，以便能够：

• 向其他人解释关于项目的必要商业信息；
• 与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
• 以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

对项目经理而言，对项目主题的了解越多越好，至少应能够向其他人说明关于组织的以下方面：

• 战略；
• 使命；
• 目的和目标；
• 产品和服务；
• 运营（例如位置、类型、技术）；
• 市场和市场条件，例如客户、市场状况；
• 竞争（例如竞争什么、竞争地位）。

为确保一致性，项目经理应将以下关于组织的知识和信息运用到项目中：

• 战略；
• 使命；
• 目的和目标；
• 优先级；
• 策略；
• 产品或服务（例如可交付成果）。

战略和商业技能有助于项目经理确定应为其项目考虑哪些商业因素。这些因素包括（但不限于）：

• 风险和问题；
• 财务影响；
• 成本效益分析，包括各种可选方案；
• 商业价值；
• 效益预期实现情况和战略；
• 范围、预算、进度和质量。

3.4.4 领导力技能

3.4.4.1 人际交往

项目经理应研究人的行为和动机，应尽力成为一个好的领导者，因为领导力对组织项目是否成功至关重要。项目经理需要运用领导力技能和品质与所有项目相关方合作，包括项目团队、团队指导和项目发起人。

3.4.4.2 领导者的品质和技能

领导者的品质和技能包含（但不限于）：

• 有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标）；
• 积极乐观；
• 乐于合作；
• 通过以下方式管理关系和冲突：
  • 建立信任；
  • 解决顾虑；
  • 寻求共识；
  • 平衡相互竞争和对立的目标；
  • 运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能；
  • 发展和培养个人及专业网络；
  • 以长远的眼光把人际关系看成与项目本身同样重要；
  • 持续发展和运用政治敏锐性。
• 通过以下方式进行沟通：
  • 花大量的时间沟通；
  • 管理期望；
  • 诚恳地接受反馈；
  • 提出建议性的反馈；
  • 询问和倾述。
• 尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德；
• 展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题；
• 适时称赞他人；
• 终身学习，以结果和行动为导向；
• 关注重要的事情，包括：
  • 通过必要的审查和调整，不断调整工作优先级；
  • 寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法；
  • 区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项；
  • 对项目的主要制约因素保持警惕；
  • 在战术优先级上保持灵活；
  • 能够从大量信息中筛选出最重要的信息。
• 以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；
• 能够运用批判性思维并将自己视为变革推动者；
• 能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣。

3.4.4.3 政治、权力和办好事情

领导和管理的最终目的是办好事情。这些技能和品质有助于项目经理实现项目目的和目标。很多技能和品质归根究底就是处理政治的能力。政治涉及影响、谈判、自主和权力。政治及其相关要素不局限于“好”与“不好”以及“正面”与“负面”之分。项目经理对组织运行方式的了解越多，就越有可能获得成功。
权力的种类包括（但不限于）：

• 地位（有时称为正式的、权威的、合法权力的，例如组织或团队授予的正式职位）；
• 信息（例如对信息收集或分发的控制）；
• 参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；
• 情境（例如在特别危机等特殊情况下获得的权力）；
• 个性或魅力（例如魅力、吸引力）；
• 关系（例如参与人际交往、联系和结盟）；
• 专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；
• 奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）；
• 处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）；
• 迎合（例如运用奉承或其他常用手段赢得青睐或合作）；
• 施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；
• 愧疚（例如强加的义务或责任感）；
• 说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）；
• 回避（例如拒绝参与）。

3.4.5 领导力与管理之比较

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3.5 执行整合

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

• 项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，来理解战略目标，并确保项目目标和成果与项目组合、项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式帮助实现战略层面的整合与执行。
• 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。