书名：《赢》
作者：【美】杰克·韦尔奇
阅读时间：2016/3/28-4/6
《赢》这本书可以堪称管理的经典，已经成为各大网站、书店经久不衰的满星推荐之作，本以为这本书会很深奥，但被封页上的一段话吸引：
《赢》并不是专为CEO所写。无论你是来自跨国公司，还是小型企业；无论你是生产线上的工人、刚毕业的大学生或MBA，还是项目经理，或者企业的高层领导，只要你胸中燃烧着奋斗激情，都将从中受益。
我并不是企业的高层领导，也并非项目经理，仅仅只是一个有着稀少工作经验的打工一族。可是这本书对我来说，用一句话形容就是：我在对的时间遇上了对的它！
也许作为一个企业的高层来说，一些书中的理念会打破他原本固有的管理方式，而变成了眼睁睁的看着却无动于衷；也许作为一个刚毕业的大学生来说，毫无工作经验也只能将这本书当做天书供奉；而对于有经验又渴望学习更多管理知识的人来说，能够在不断反思与思考中学习运用，很幸运，感觉一切刚刚好~
第一部分：有关的基础
第1章 使命感和价值观
有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
1.既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向（经济效益）
2.要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分（社会目标）
价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。
区别：使命感是公司领导高层所决定的，而价值观是公司里的每一个成员都能够发表自己的看法的。
联系：价值观是实现使命的办法。也可以说使命感和价值观是一个良性循环的过程。企业明确一个好的使命，建立支撑他的价值观；通过具体的、本质的价值观，一步步实现企业的使命。
而这其中需要做到的则是实践与融合
我们是否会要求公司那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观的经理人离开公司？
我们公司的使命和价值观是否变成了只是悬挂在大厅上中看不中用的标语？
在外界竞争对手出现、内部利益的驱使下，我们是否发现使命与价值观已经发生冲突，而任由二者之间出现偏离？
所以为什么小公司看老板，中型公司看制度，大公司看企业文化。想要成为大公司？那么管理者们就必须让企业的使命和价值观变得真实起来！
第2章 坦诚
这里的坦诚，是指能够真诚的表达自己的想法。通过直接了当的交流，无所顾忌的发表意见，以激起真正的争论。
坦诚的作用：
1.把更多的人吸引到对话中。
2.推动速度的加快
3.节约许多成本
现在才明白过来，为什么一些刚刚创建的公司能够发展的如此迅猛，而已经成熟的公司要想要再次飞跃却如此困难，一切都源于“坦诚精神”。刚刚成立的十多人的小公司，所有人都冲着同一个目标，让公司存活下来并且做大做强。人们往往会开诚布公的讨论、展开批评，进而得以改进，每个人都敞开心扉，转动他们的头脑，互相交流自己最真实的想法。正因为“坦诚精神”，所有的人都能够参与讨论，一切的会议与沟通都是最有效、最迅速。
可是真正的困难，是如何做到“坦诚”？你有感觉到每次开会放映PPT时，每个人都是在说明自己的工作做的有多么多么好，真正的问题却在最后一张幻灯片被一带而过？一些公司的高层领导甚至坐在旁边，点头表示赞许？
人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨
在现实生活中，在工作中，我们越来越缺乏坦诚精神，我们把意见或者评论保留起来，闭上嘴巴，让别人感到更舒服，或者避免发生冲突，不愿意去揭露真相给自己找麻烦。可是缺乏坦诚精神，就像在敷衍中生活，很容易让我们变得停滞不前。
那么明知道“坦诚精神”是最好的良药，却为什么无法送入口中？想让世界变得坦坦荡荡，让每个人都能够自己的表达自己的思想，恐怕是不可能的，那可能每天将会在处理消息中度过。但如果我们能够将这种精神传播出去，能够一点一点的飘散在公司的各个角落，那么这将是最大的改善。
第3章 考评
区别考评制度不过是指资源配置而已，这正是企业领导者要做的事情，而且也是他们得到自己报酬的首要原因之一。公司只有那么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
这一章对我来说受益良多，曾经的工作中也接触过区别考评制度，作为一名员工对这样的考评制度感到厌恶，也不明白为什么领导为采用这样的方式。到此刻，却突然有一种豁然开朗的感觉，也许区别考评制度是最合适的管理办法。
区别考评制度既是对人的管理，也是对业务的管理。大体来说这个制度把公司分为两个部分——软件和硬件。
硬件：对业务的管理，就是指公司的优势业务、弱势业务及产品，是否某项产业在其市场上占据第一或第二的位置。
软件：对人的管理，就是指你的员工。
这里更为核心的则是对人员的区别考评：
根据业绩表现把自己的员工划分为三个类别（70-20-10）：最好的20%、中间的70%以及最差的10%。
根据书中的观点，有如下的总结：
1.区别考评制度能够帮助员工明白自己所处的位置。位于20%的员工更能够明白自己属于公司的核心人员，会更加的卖力让自己向更高的层级晋升，位于70%员工要如何做到保持上游而不落入下游，位于10%的员工能够看清自己的位置，这个岗位是否真的合适。
2.保护表现不佳的员工总是会产生反作用力，所以需要最真实的考评。
那些“友善”而表现不佳的人几乎总是第一个要离开公司的，也总是最感到吃惊的，因为在此之前，从来没有人告诉过他们，他们在企业里的真实表现如何、有哪些缺陷。
3.区别考评制度并非激起斗争，削弱了团队精神。区别考评制度只奖赏那些值得受到奖励的团队成员，这是公平合理的。
4.没有人生来就选择当弱者，如果每个人都能够有成为20%、70%的那类人的目标，那么区别考评制度将不变得可怕，反而成为一种激励机制。
第4章 发言权和尊严
发言权，人们希望有机会说出他们的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或者文化背景如何。
尊严，人们本能地和自发地希望由于自己的工作、努力和个性而得到尊重
发言权和尊严是企业使命感、价值观得以实现的基础，是具有坦诚精神、执行区别考评制度的产物。人人都能够受到尊重、获得发言权也是企业受益的最好良药。
第二部分 你的公司如何才能赢
这一部分涉及领导力、招聘、员工管理、解聘、变革、危机管理6个章节。这里我只对领导力和招聘做总结，其余章节简单略过。
第5章 领导力
在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。
真正的领导，也许并非有比下属更专业的业务能力，也许并是非团队中最优秀的人。真正的领导应该是：
1.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。（这应该是每天都要关注的事情，而不是一年一次，更不是只在业绩考评时才出现。把每天都应该看成是培养人的过程）
2.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。（身为领导应该以身作则，身体力行的让员工感受到）
3.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
4.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。（领导应该有自己存在的责任，为员工多着想，团队获得成功是所有人的功劳，而不要希望把功劳都归到自己头上）
5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。（当你成为一位领导，不应该仅仅为了自己而工作，这个团队需要你的果断与勇气，也许你的优柔寡断、摇摆不定会让下面的员工身心煎熬）
6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
7.用于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
8.懂得欢庆。（当团队获得成功时，你们进行了充分的庆祝吗？还有什么比这个时候的认同更具激励意义呢？）
第6章 招聘
1.三个严格的考验：正直、智慧、成熟
成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼
2.招聘的办法：“4E（和1P）”计划
第一个"E"是积极向上的活力（Energy）。
第二个"E"是指激励别人的能力（Energize）。
第三个"E"是决断力（Edge）,即对麻烦的是非问题作出决定的勇气。
第四个"E"是执行力（Execute)，落实工作任务的能力。
最后一个"P"是激情（Passion）.
3.需要寻找的4个特征：真诚、敏感性、爱才、坚韧的弹性
关于“4E”我想说一点，很多公司的领导都是非常优秀的，充满活力与激情，果断且执行力一流，但缺少了帮助和激励别人的能力。借用此前领导力一章一言：
请记住，担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
所以激励别人的能力是非常重要，却是很多领导难以做到的。
关于“员工关系”一章，我想对公司的行为准则中“严格的业绩评价体系”进行强调：
如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。
业绩考评体系的核心就是业绩反馈会谈，通过面对面、诚实坦白的交流，让员工们弄清楚他们哪些地方做的很好，哪些地方需要提高。帮助他们正视自己在组织中处于什么样的位置。
而现在很多企业内部的考评体系都变成了纸上谈兵。也许人力资源部门首当其冲作为业绩考评制度的推行者、制定者、培训者，但业务部门永远都认为考评只是人力资源该做的事情，而并不是这项制度的拥护者、实施者。
例如，业务部门的领导在对下属人员进行评定时，仅仅把业绩考评与到手的工资划等号，评定等级高，则获得的工资就高。人力资源部门为了完成绩效考评，以及大大小小的数据汇总根本没时间跟踪后续的情况。这会带来怎样的影响呢？
业务部门的员工得不到反馈，到底是因为老板的心情好坏还是因为裙带关系而让自己不受重视、考评得分低下呢？员工们不断的揣摩老板的想法，却并不知道真实的原因，在不安稳中度过重复的一天又一天。业务部门的领导为了完成人力资源部门的任务，给每个员工分配绩效奖金，却并不能够给予员工真正的帮助，批评？指导？培养？都没有。甚至到准备解聘员工时，业务部门的领导还不断的抱怨为什么怎么工作3年没有一点长进！人力资源部的人，在不断的完成绩效考评中，完成一轮又一轮的人员替换。这难道不是一个恶性循环吗？而在这样的恶性循环中浪费了多少时间、成本、精力啊！
关于变革、解聘和危机管理，综合一句话就是：公开讨论出现的问题，把自己的立场讲清楚，选择主动避免被动的局面，向大家解释问题出现的原因和你将如何进行处理。用坦诚和真诚的态度解决问题。
第三部分 你要如何赢得竞争
这一部分主要包括，如何创造战略优势、设计有实际意义的预算程序、如何实现有机成长：启动新的业务、如何通过兼并收购去扩张以及六西格玛品质改善计划。
鉴于我的眼界还未到达组织层面的格局，所以在这一章中更多是摘录整合我认为值得分享的：
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择
当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
启动新业务的三条原则：
原则一：首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。
原则二：夸大宣传新项目的潜力和重要性。
夸大其词地宣传。因为如果你不这样做，新项目就会先天不足。
原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
开创一个新局面，尤其是从旧事物的内部发展起来吗，将是一件令人无比快乐和激动的事情。
兼并收购的陷阱：
1.“平等并购”也许并不现实。因为双方的人都会认为，如果我们是平等的，那为什么不按照自己的方式来做事情，你的方法肯定不如我的好。最终的结果是，大家的办法都不能得到施行。
2.忽略了企业文化的融合。每次的并购将在某些方面影响收购方的企业文化。被收购方的企业文化有可能完好地与你自己的企业融合，那是最好的情况。但有时，被收购企业的某些坏习惯也会渗透进来，破坏你已经建立好的氛围，那就够糟糕了。
3.最后让被收购方操纵了全局。
4.并购行动应该在90天内完成。
5.“征服者综合征”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实任何收购的目的之一都是寻找更好的人才。
合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才来组建队伍，这是不能忽略的竞争优势。因此在人员去留方面必须保持非常公平，要对事不对人，即使要对“自己的人”开刀也在所不惜。
6.代价太高。如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。还有其他并购生意可做。没有终极的完美交易——只有对交易的狂热才会让你这么认为。
7.被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱合并交易。
抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始。
第四部分 你的事业如何才能赢
这一部分分为4个章节，合适的工作、晋升、糟糕的老板、工作与生活的平衡。
“合适的工作”到底怎样才算合适？
1.薪水
2.人（志趣相投）
3.机遇（成长和进步）
4.未来（为今后的职业发展提供更多的帮助/朝阳产业或新兴业务）
5.主导权
6.工作内容（令人着迷的）
如何才能获得晋升？
1.运气
2.业绩：超出预期的成就
3.拓展自己的工作职责，
4.坦诚精神，而不要自己的老板动用政治资本去保护你
5.4“要”1“不要”：管理好下属、争取受到关注、寻找导师、保持积极向上、不要泄气
遇到糟糕的老板怎么办？
不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。
如果你遇到了一位坏老板，首先要看看是否自己出了问题。很多情况下，所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。如果你确信，问题不在自己这边，那么请问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的就是再审视一下自己的取舍：你的工作所得是否值得让你继续忍受一位坏老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。如果你权衡的结果发现并不可取，那就有风度地离开。在开始你的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感受如何——有朝一日当你成为老板，就要引以为戒。
一旦你拥有了自己的选择，就要同时承担后果。
完成这本书的阅读后确实觉得眼界开阔许多，作为一个人力资源从业者，书中的很多理论和方法都非常的适用，但要想做到一名成功的管理者，还需要学习的地方太多。
END
