假设
在开篇之前先做个假设——假设敏捷转型是自上而下发起的，也就是说是由组织中较高的层面决策转型，然后逐步往下推广到团队层面，团队的敏捷转型并不是自主发起而是被动执行的。
大多数场景都符合这个假设，毕竟开发职能的组织在管理层面本身不太活跃，大多数都曾经历过失败的管理变革，很少愿意主动折腾自己。但有一种场景例外，比如团队中有一个新进成员，正好曾经有过成功的敏捷经验，在这种情况下很可能会发生自下而上的敏捷转型，不过这种情况比较少。
SM 的挑选
在尝试敏捷转型的团队中挑选一个合适的SM非常重要，各种敏捷教科书中对于好的SM应该具备哪些属性都进行了明确的定义，貌似只要按照书中的定义来进行识别就行，但事实上在团队的转型期，我们会倾向于将团队原来的leader作为SM，有这么几个原因：
- 一般来说，相对于其他开发成员，原有leader在管理面的经验更加丰富，也具备一定的声望和影响力
- 出于某种政治的考虑，原有的leader没有任何过错，只是因为敏捷转型就没了title有点不近人情
- 一般来说，虽然是自上而下的转型，但组织的敏捷转型是落后于团队的，在团队的转型阶段组织自己还不具备识别SM的能力，选择原有leader作为SM也比较保险
基本上，在团队里面没有明显合适的 SM 候选人时（所有成员都没有敏捷经验），只能挑选当前的 leader 作为 SM 。
SM 应该要做到的
敏捷价值观的认同
说道价值观就有点安利的意思了，不过这个话题还真不能回避，宗教的教徒之所以狂热不就是他们对宗教价值观坚定的信仰么。
很多团队的 SM 并不太认同敏捷的价值观，或者说认同的程度并不像他们自以为的那么深。对敏捷价值观认同的程度直接决定了敏捷实践能够做好或者能否长时间的坚持和改进，最明显的是回顾会（Retrospective Meeting）的开展，组织一次成功的回顾会非常难，刚开始尝试回顾会的时候不论是SM还是团队都会很痛苦，比较常见的有这么几种情况：
- 沉默，不愿意谈论真实的感受
- 对问题的根因分析不深入，回避主观问题
- 解决措施不能有效跟踪和度量，缺少反馈
- 会议流程固定，形式化
当类似情况出现时，很多 SM 或者团队就会选择回避，刻意减少回顾会的频次，或者将回顾会变成茶话会，响应我党号召追求和谐社会，其实是对敏捷价值观认可的程度不够。
敏捷实践的理解
对敏捷价值观的认可会直接决定敏捷实践的开展，但即使是坚定的敏捷拥簇者，如果缺少对敏捷实践的身体力行和反复的练习及反思，我们推行的各种敏捷实践就如同浮沙上的高塔，不定什么时候就会崩塌。
一个优秀的敏捷教练，不应该仅仅是对 scrum 或者 KANBAN 或者 精益 这些敏捷方法的理解，或者是能通过各种高大上的工具主持会议，更重要的是还需要和团队一起编码，结对，走查，测试，验收，不仅仅是告诉团队怎么做，还要做给团队看，通过实际的练习不停的加深自己对敏捷实践的理解。
这一点，对于从传统的团队leader转型过来的 SM 可能是最困难的。
关于敏捷实践还有另外一个很常见的问题：
“当我们尝试在团队中引入多项敏捷实践时，应该一次性推行所有的敏捷实践还是应该一项一项的引入?”
但这个问题没有标准答案。
我们都知道敏捷实践之间存在关联关系，某些实践的开展如果缺少另一项实践的配合，也许压根就没法带来收益，打个比方，如果团队不认可集体代码所有权，那么集体代码走查就是句笑话。
所以，如果团队整体对敏捷有比较深入的理解，对敏捷实践的推行没有明显的抵触，项目的紧张程度也可以接受，我们可以尝试一次性推行多个实践。
但大多数情况下可能还是小步快跑，一次引入一到两个实践让团队慢慢适应，但这时候就可能出现收益不明显的情况，当这种情况出现时团队很容易出现反弹，这种时候就可以明显区分合适的 SM 和不合适的 SM。
| 合格的 SM | 不合格的 SM |
|---|---|
| 提前预见，当问题浮现时导团队分析根因，继而作为引入下一步敏捷实践的契机 | 后知后觉，当团队出现质疑的声音时手忙脚乱，那很可能敏捷实践的引入就此夭折（如同上面提到的回顾会变成了茶话会），而且在将来很长的时间里都无法再次提上日程 |
优秀的表达能力
当提到表达能力时，脑海里第一时间冒出来的是各种图表，亲和图、脑图、象限图、雷达图、饼图、柱状图、鱼骨图，这些工具可以帮助我们更有效的进行表达，但在这些工具的背后有一项更为有力或者说更为基础的能力，决定了我们是否能灵活的挑选和使用这些工具，如果说这些工具是“术”，那这项能力就是“道”。
这就是洞察力。
洞察力看起来更像是理解、分析事物的能力，没错，但表达能力正是建立在对待表达事物的理解之上的。我平常爱看一些科普类的经典读本，有一个现象很有意思，越是某领域的大神，他写的科普就越有趣，也越容易看懂，不管是高深的量子物理，还是漫长复杂的欧洲史，在大神笔下都显得那么显而易见。而有时候也会买到一些坑爹的技术书籍，一个双向链表的数据结构可能都要翻来覆去码上几千字。
洞察力的培养没有捷径，多思考，多练习。罗辑思维有一期讲怎么成为一个高手，方法就是刻意的练习，有兴趣的可以听一听。
就如同我自己在这里写blog一样，将自己的灵感或者理解记录下来，然后再进行反复的修改和调整，第一版出来可能狗屁不通，但只要持之以恒的去改进，我相信达到出版的程度也不是不可能。
包容的心态
记得刚接触敏捷理论那阵子非常兴奋，感觉终于找到了软件开发的“正道”，飞快的学习各种敏捷理论和敏捷实践并进行推广，当时团队中有一个成员（就叫他A吧）对敏捷的各种实践表现出明显的反感，作为敏捷的布道者，对于这些迷途的羔羊自然是要做一番教导，各种宣讲，结对，到最后发现实在是冥顽不灵，没办法请出了团队。
回头一想这种做法是有问题的，敏捷宣言中有一句个体与交互胜过流程和工具，A的反感在于他把敏捷实践当成另一种流程和工具，而且是与他在很长时间里已经熟悉和适应的完全不同，仅仅因为此就让他离开团队显然是与敏捷价值观相悖。而且A的反感从另一个角度来看实际上是有价值的，至少有以下两个：
作为下一步改进的输入
我记得当时A对于编写单元测试多次提出意见，认为成本太高，编写困难，虽然我认为他是故意找茬，但另一个技术牛人就抓住了这一点并编写了一个软件框架搞定了这个痛点，让团队所有人编写单元测试的质量都提升了一个台阶。保持多样性，维持不同的视角
对于敏捷团队来说多样性很重要，是灵感和创新的重要来源之一（同样参考上面的例子），A的离开可能会给团队带来一个不好的信号——必须要和 sm 持相同观点，一旦这样的观点扎下了根，团队就会丧失活力变得死气沉沉。
人际关系处理能力（影响力）
跨团队的敏捷转型
在一个团队内做好敏捷和在一个组织中做好敏捷所要面临的问题是不一样的，在团队内部可以保证很好的交互和快速的反馈，通过不停的试错和改进来进行调整，而在一个组织中跨多个团队来推进敏捷时，就没有那么多试错的机会，特别在组织中平行的多个团队往往还存在横向之间的竞争关系，对其他团队指手画脚在别人眼里看来无异于是把勺子伸到别人的碗里吃饭。
虽然敏捷的价值观中有诚实和勇气，但当其他团队的敏捷实践走偏时，绝对不要当众场合直接列出七大罪、八大条，或者直接给出改进意见。就算你已经百分百清楚这个团队哪里走偏了，改进方案就在嘴边呼之欲出，也一定要分一分场合，讲一讲表达的技巧，最好是让别人自己意识到问题并通过自己的分析找到了解决方案。
曾国藩第一次出山办团练时，就因此把各地地方官给得罪了个遍，到处给人提意见，一言不合就上奏折投诉，结果虽然个人的确做的挺好，但得不到认同，第二次出山时则变得圆滑柔软，虽然对自己还是时时刻刻高要求，但对部下、同僚、上司的一些苟且之事就更加宽容，多了一份理解，所谓外王内圣，最终成为一代名臣。
组织上层的敏捷转型
对于与上级之间的人际关系处理就更加复杂了，很多敏捷管理的书籍中都提到要和上级保持距离，以避免团队成员认为你是上级的利益代表，但实际工作中如果你真的要刻意和上级保持距离，则很可能你的上级会对你产生一些奇怪的误解……
在本章开篇的时候也提到一般来说敏捷转型都是从上至下的，团队转型的原始动力是由组织提供的，所以至少组织自身从出发点是认可敏捷的，但任何变革都是一样，当变革发生在别人身上时一般没有意见，但是变革发生在自己身上时问题就会出现。当团队敏捷达到一定程度之后，组织在敏捷意识方面的差距就慢慢体现出来，比如后勤，组织能忍受团队离开整齐划一的办公位，在独立的隔间封闭吗？比如度量，组织能够忍受团队自行设计度量指标，放弃对团队的控制欲？比如交付，当交付里程碑无法达成时，组织还能对团队的故事点估算深信不疑？
我不知道互联网行业是否会好一定，但我经历的公司中，组织文化的开明程度并不足以让一个 SM 能够非常安全的帮助他的上级进行敏捷的变革，这也是困扰我很长时间的一个问题，期望有一天我能够找到解决之道。
持续学习的能力
罗辑思维说我们喜欢网络游戏是因为喜欢获得快速的反馈，工作也是一样，通过合适的度量指标设计，我们可以快速的获得当前状态的量化反馈。有的公司在进行敏捷转型时也会对敏捷转型的程度进行度量，参考 CMM 设定敏捷成熟度模型，看起来只要我们达到了最高级就可以宣告我们的敏捷转型已经成功。
然而并不是这样，敏捷就像科学主义，虽然在某些阶段科学甚至给出过错误的解释，但相对于经验主义或者其他哲学理论，其最大的优点在于不停的自我怀疑和完善，经典力学看起来已经完美了，麦克斯韦又搞出来一套电磁方程组，然后又有相对论，量子物理……科学史上群星璀璨，这些大神的智商让我们跪碎了膝盖，但还从来没有人敢说科学已经完备，人类已经掌握了宇宙所有的真理。
当年各位祖师爷在滑雪场争论不休，各执己见，最终勉强弄出这么几句敏捷宣言，时至今日我们竟然要给敏捷进行成熟度评估，在真正理解敏捷的人看来只是贻笑大方。
所谓敏捷无止境，作为 SM 要保持持续学习的能力，不断地完善自己对于敏捷价值观的理解，共勉！