华为高管减薪，任正非气到咆哮，那年海外市场却创下240亿新高

前有泡沫经济阴影，后和思科纠缠打官司，3G投资十几亿，却在国内打水漂。那年却也是华为的突破之年。从非典开始，海外销售一下子井喷……华为做对了什么？ 采访｜ 林红瑜 口述｜ 冉涛 华为前全球人力资源专家、百森咨询创始人 来源｜正和岛（ID：zhenghedao）
··· 2003年，华为到了生死存亡关头。
前有泡沫经济阴影，后和思科纠缠打官司，3G投资十几亿，却在国内打水漂。 加之突如其来的非典，华为高管降薪，公司停招，任正非数次失控，在办公室大咆哮。 那年却也是华为的突破之年。 从非典开始，海外销售一下子井喷……不到两年的时间，华为的海外收入高达240多亿，超过国内营收！ 华为做对了什么？ 我们对话了亲历这场变革的华为前全球人力资源专家、百森咨询创始人冉涛。 “一不抱怨，二去调整，信心比黄金更重要。 ”

1.

/非典时期，任正非在办公室大咆哮/

2003年，对华为来讲是多灾多难之年。 非典的时候，华为很多领导还坚持一线，我也在重要疫区内蒙古工作，还四处出差。 说实话，非典对华为的影响反而不大。 因为互联网泡沫的时候，华为已经吃过大苦头了，做了一系列的动作，大量前期调整。 动作一：分流员工 当时华为有不少人做技术服务工作，各地的人员缺口，他们承包他们顶上。 公司给他们活，就出去干去了。 华为还鼓励员工出去自己创业，数量不小。 那一年就这样先分离了一部分人。 动作二：动员员工 很多非销售，下沉到一线去要款。 激活所有员工。 连新进来的应届大学生，很多都派去要款。 动作三：停止招聘 当时华为停止了两年的新员工招聘，这相当少见。高层也自愿降薪。大家都勒紧裤腰带过日子了。 2003年华为确实很苦，和思科打知识产权官司，还有一个更大的打击——3G被推迟。 当时同行很多走小灵通路线，任正非没有，他在3G上投了十几亿的研发费用，结果政策没有开始。 我们在工位上，都可以听到任正非在办公室大咆哮，被逼得没有办法了，必须发力海外市场。 其实，早在1996年，华为陆陆续续在香港、孟加拉拿了一点儿合同，慢慢往外走了。 从非典开始，海外销售一下子突破了……不到两年的时间，华为的营业收入海外是超过国内。 2005年华为收入是480多亿人民币，海外占了240亿。

2.

/一不抱怨，二去调整，东方不亮西方亮/

非典一定会加剧营收压力，那个时候华为用了3招。 1. 加强核算 华为以前是中央研发部一体化，现在打开来看，不能光研发投入了，我要核算了，要省钱了，成立了不同的产品线。 2. 调整员工 当时李一男离职去创立港湾，对整个华为体系冲击还是蛮大的。 后来任正非去考察华为的印度研究所，发现员工挺稳定，士气挺高昂，就做了一件事，把所长吕克总调回了国内，后来管中研，在2003年就正式管人力资源。 组织和人的调动，组干部，聚人心，当时任正非做了不少这些事。 3. 黄金信心 2003年任正非顶了很大的压力。 大家看老板做错决策了，没有做2.5G、小灵通，错过了这个机会。 但是任正非笃定说3G这条路没有错，中国不让搞我们就出去。 我们不是坐在这里等待，而是要积极出击。利用疫情的这个机会，接着发力。 当时华为去碰海外国家，人家对3G是认同的。 很快市场有好的反馈，欧洲开始突破，这个时候胜利了，大家信心自然而然就开始了。 一不抱怨，二去调整。东方不亮西方亮，确实是有很多机会的。每个人都相信了，这个事情就成了一半。 当你业务不断向前，员工就会更有信心。 有一句话叫信心比黄金还宝贵。如果大家发现老板都很怀疑，说这个没有办法活下去了，那组织很快就崩溃了。 大到一个国家，小到一个组织，一定要给大家能够渡过去的信心。

3.

/大难的时候你坚守了，

客户怎么可能忘记你呢？/

在世界级大灾难面前，华为也是一直在坚守。 2003年遇到的非典； 2003年的伊拉克战争； 2011年日本核岛大辐射、大爆炸； 2011年利比亚大撤侨……这些大灾难中，华为练就了自己一整套危机应对措施。 比如说2008年咱们的汶川地震，第一时间华为内部派出队伍去抢修。 别人没有办法开车进震区，华为工程师徒步走了一天一夜，带着应急设备赶到了中心震区，在余震不断的情况下，建起了临时基站。 当时那种情况，没有通讯会制造更大的恐慌。 利比亚撤侨，华侨都撤了，但是华为的队伍没有离开。 利比亚新政权就很纳闷，说别人都跑了，你们怎么不跑，都打成这个样子了，而且买你们东西的是卡扎菲政府，他们也倒台了。 当时华为一线工程师讲了一句话，不管谁是政权，我们要保障人民通讯畅通。 在预案的处理上，华为练就了这一套应对危机。 因为通信这个行业还不一样，地震完了之后，灾难之后，你卫生、防疫、通信、实体都得搞，综合性的工程。 为什么日本对华为的认可度蛮高的，当时核泄漏事件，大家都在跑，很多西方搞通讯的，都跑光了，华为留下了。 华为员工也害怕啊，员工也是人，核辐射不是闹着玩的。谁敢去？ 当时公司董事长孙亚芳去了， 和人力资源里面负责危机的徐赤一起。 他们请健康大师给员工做心理健康辅导，给员工买了最高等级的防辐射服。 怎样去轮班，你不能老是让一个人在那里待一个月，回来之后怎么去消毒和疗养，事无巨细。 汶川地震之后，华为对当时坚持抗灾的员工，连升三级。利比亚撤侨也是，奖金奖励也不少，还有半个月的时间带薪休假。 华为在深圳有个度假中心，任正非说别墅敞开给你们玩，让你们休息疗养半个月。 对英雄毫不吝啬，这一点对员工的爱体现出来了。 保障员工坚持一线，以客户为中心。 这就是华为在应对灾情的一整套做法。 靠着傻劲头，赢得和客户共同发展。 在大难的时候你坚守了，客户怎么可能忘记你呢？

4.

/华为人均效益500万：

和优秀企业比，差距多大？/

华为去年是8500亿人民币的营业收入，我们按18万人算，人均下来产值是475万，将近500万。 这相当高了。 像中小企业，大家毛利率很低，但从另外一个指标来看，我们的人效高不高？ 任正非去年就讲，中美贸易战的时候，不要牺牲国家利益，华为还是有钱的，华为还不穷，有更多比我们穷的。 因为人效的高效，才有调整的空间。 这种高效背后就是高位人均产出。 那做老板的，平时有没有去抓这个人均产出呢？ 2003年非典之后，华为就开始提出人均效率这个概念。 当时任正非就问了： 我们人均效率和人家优秀企业比，差距多大？ 刚开始华为和世界同行对标，只有别人人效的八分之一。 现在华为一个人一年单产500万人民币。 但是这个数字背后，不是那么简单的。 华为花了20多年梳理，持续打造流程化管理。 企业有没有像华为一样长久打造人均效益？我就讲500万人均产出，我们能达到多少？ 制造业也好，服务业也好，各行各业也好，互联网行业也好，人均效益就是衡量一个企业的标尺。 现在一提到中小企业应对危机，就会提到减员增效，是不是减员就一定能增效呢，这不一定。 所以简单说，减了几个人，最后可能把干活的人减了，这种情况很常见。 一把手要盯着4个关键： 1. 盯着人均效益 我们过去几年是什么水平，同行是什么水平？ 2. 盯着人工成本占销售比 我们过去几年是什么水平，上市同行是什么水平？ 3. 盯着差距 多问问自己，这个点上是什么造成了这些巨大差距，找原因，摸路径，补短板。 4. 盯着库存 盘点库存，倒着去抓流程。 库存是怎么形成的？ 谁下了单？ 谁做的预测？ 怎么做的预测？ 市场、客户是不是变化了？ 环环相扣，常抓不懈。

5.

/遇到灾难前，

能不能多盖一层棉被呢？/

我们要真正达到人效的提升，来应对不确定性的因素。 如果我们平时长抓不懈，那么遇到灾难和困难的时候，抵抗风险能力就会很强。 今年我们面对的是疫情，明年万一发生什么重要的事情呢，当然不能怪我这乌鸦嘴，因为这个情况也是突如其来的。 按照任正非的讲法，我们能不能给多盖一层棉被呢？ 有点儿现金，这个也很对。 华为在2001年互联网泡沫时，把华为电器卖给艾默生，收了6个多亿美金的现金，这一笔钱对华为当时挺过危机，挺重要的。 那么，人均效益在整个管理里，也是让我们多层“棉被”。 你要问自己3个问题： 1. 协同工具是否强？ 这段时间，华为的Welink软件公开了。 华为人知道，这是多年准备的结果，内部特别强调工具的协同。 2. 你组织流程效率是否是高？ 人浮于事是要命的。 企业经营，要抠利润，要提人效。 人怎么能少？ 一定是流程的优化，效率都达到人尽其责。 华为在这方面做得也很好，从日本请的专家，一直在做生产现场管理，叫做“看板管理”。 一系列生产过程的优化。 事情清晰了，才能人少了效率高。 同时，华为不允许管理人员坐在办公室，一定要走动管理。 管理一定是要在平时做扎实的。 但是疫情时期，很多中小企业，正好可以照照镜子。 借这个时机，一把手才能被动停下来学习，去检视一下效率有没有提升的空间，去观察下有多少富余人工。 3. 战略目标是否准备好了？ 如果华为没有去发展国际化，那国内市场经历非典的打击，影响确实是很大。 不是说非要大家国际化，而是要去判断行业里面什么是机遇，怎样去未雨绸缪。 2008年金融危机时，大家都绝望了，华为敢给富士康下大订单，在消费反弹的时候，产能华为就扛住了。这也是当时很重要的点，战略判断。 经济肯定是危中有机，机中有危。 要持续去做人工素质的提升，企业战略的提升，组织的提升、流程效率的提升。 对于中小企业来讲，抓住机会学习，几年连续提升，就不仅仅是减员增效，而是真正把人效提升上去，我们就会有很厚的一层“棉被”了。 要把管理工作做到平时，巨大的危机来了，你也能活着。真正的红利来了，你就有机会。

6.

/再不搞数字化智能化，

下一次还是死路一条/

疫情下，经济有冷有热。 这个点上，就比如电商受到了刺激性的发展。 我们在深圳，盒马生鲜忙到什么程度呢，每天晚上12点才开始让你抢，因为不够。 你如果睡早了，你就买不到菜了，订好了第二天早上送来。 能够做到派送的超市，业绩量大涨。 但是一些不能派送的市场，就只能关闭了，确实没人敢去了。 盒马他们做得最深刻，也敢于去送货，抢到的机会最大。 有些需求被压抑了，有些需求就会井喷。 也有一些企业，以前没有做准备，他们现在会问，那还能再救救自己吗？ 来得及。 对这种没法预测的事情，不要好了伤疤忘了疼，疫情过后就要去做，不要等下一次又来了一个事，你没有准备。 不要后悔，机会永远留给有准备的人。 1. 做好专业化 通过这次疫情，我们琢磨消费者，观察新消费习惯。 利用这段时间，真正去反思我们的战略，倒推我们的流程，看我们的生产效率，看我们的员工。 去着眼于后面这些工作，其实很多人都在做。 中小企业去和你的客户互动互动。 我有一个客户很不错，他们老板在紧俏物资上，把自己买到的口罩给客户送送，这就是维情，也就是二三十个，不多，但是这是一种关爱。 平时这一些客户老板们都没有时间，现在可以聊个底朝天，做一下市场调查，这也很了不起。 2. 做好数字化 比如这些商业中心、线下零售，现在开不了工怎么办，你要马上去搞数字化，不能再等了。 如果再不搞的话，你下一次再遇到这样的情况，还是死路一条。 3. 做好智能化 我有一个客户，做防尘帽，基本上可以把行业70%的市场吃下来。 他最强的是全自动生产。 同行里面，雇一百个工人就是一万个产量。 他们全自动生产完后，一天一千万个。 不需要多少工人，这种情况下，他就把别人的很多空间挤掉了。 专业化、数字化、智能化，趋势是不可阻挡，那么我们就有规划地一步步去推进，只有这样才能解决这一系列的问题。 对于企业来说，灾情是不确定的，我们不知道未来会不会有大难、战争，但是我们要把自己确定性的东西做好。 选对了路，一步步走对了，任何行业没有什么红海、蓝海。你不要认为灾情来了，这个受到影响、那个受到影响。灾难发生在全行业，而不是某一个企业。 面对这种情况没有侥幸，没有什么红利白利，你只有把事情做到极致，才有成功的胜算，没有什么偷懒的地方。

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