12月26日，海尔集团创业35周年纪念日，将公布第六个战略阶段。
回望这35年，海尔已经从一家集体小厂成长为全球范围布局的世界白色家电第一品牌。面向未来，这家中国品牌出海的领军企业将迎来什么新变化，这成为很多人关注的焦点。
在第六个战略阶段公布之前，我们不妨看一看过去的35年，在时代的不断变迁中，海尔是如何“出牌”的。
“砸”出来的“金字招牌”
海尔成立于1984年，那是一个物资匮乏的年代。当时，几乎所有的民生物资都需要凭票供应。冰箱，是大件家电，也是当时的稀缺物资。
1985年，海尔刚刚从资不抵债、濒临破产的小厂改制一年，就接到用户反馈：冰箱质量有问题。
时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏得知后，突击检查了仓库，他发现竟然还有76台不合格冰箱。他让工人把问题冰箱全挑出来摆在一起。所有冰箱存在什么问题，是谁造成的，全部写出来贴在上面。
然后，他让工人们发言讨论，究竟该怎么处理。
“出口转内销，便宜卖掉”、“作为福利处理给工人”……
最后环节，张瑞敏发言：“全部砸掉！”
“今天我们低价处理了76台次品，明天就会生产760台有问题的冰箱。”张瑞敏的一番话，让大家一致同意：“砸”！并且，谁生产的次品，就由谁来砸。
砸冰箱之后，海尔随即提出：“优秀的产品是优秀的员工干出来的”、“下道工序是用户”。
坚持走质量路，让海尔突围而出，也让海尔员工产生了“为消费者负责”的质量观念。
1986年，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市出现抢购现象。“起步晚、起点高”让海尔在国内站住了脚，张瑞敏也推出海尔发展的“名牌战略”。
中国市场需要家电，并且需要国际认可的家电品牌。
1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标。第二年12月，海尔获得中国电冰箱行业的第一枚“国家优质产品奖”金牌。
1988年，海尔获得中国电冰箱行业的第一枚“国家优质产品奖”金牌
在1989年6月的市场寒流中，海尔冰箱不但没有跟随家电企业的集体降价而降价，反而提价12%，由于质量过硬，仍然被抢购。
到了1998年，海尔又迎来一次重要转折。
当年9月8日，张瑞敏在集团中层干部会上，首次提出以市场为纽带进行“业务流程再造”。流程再造的核心就是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部职能部门之间的墙，以及企业与外部市场之间的墙。
以前，信息是自上而下一层接一层传下来，再自下而上一层接一层反馈上去。再造之后，基于信息化系统，海尔内外部信息横向流动，所有业务单元直面“用户需求”，以订单信息，驱动采购、生产、物流、资金等业务部门的运转。
从2003年9月8日开始，海尔业务主线由领导决定正式转变为由订单决定，员工从被管理者成为管理主体。
2004年，海尔营收就突破千亿大关。满足用户需求，员工不仅获得劳酬，更获得成就感和价值体现。
严守质量关的基础上，海尔一边在前端抓市场，一边在后端抓研发。
截至2019年10月，海尔共参与67项国际标准的制订和修订工作，累计提出100多项提案。由海尔主导制定的国际标准、国家标准的数量均居行业第一，在中国家电领域，80%的国际标准专家及80%的国际标准提案均来自海尔。
拆解“大笨象”涌现上百家过亿企业
2005年，海尔开启了从制造企业向服务企业的转型。在当年的9月，张瑞敏首次正式提出“人单合一”的概念：作为员工的“人”，和作为用户需求的“单”，要合二为一。
到了2011年，海尔又提出小微企业、创客等概念。也就是说，海尔此后主要负责搭建平台，全面开放产业链资源，鼓励员工自主创业。
随着时间的推移，海尔将“大笨象”拆解成众多“小麋鹿”的决心越来越坚定，海尔自上而下变革路线已经无法动摇。
2014年1月，内部年会上，张瑞敏首次公布“三化改革”（即企业平台化、员工创客化、用户个性化），并开启了内部的“竞赛运动”。
“三化”的模式看起来复杂，其实非常易于理解：那就是企业让渡决策权、用人权、分配权给每一个平台小微，给予充分的自主性，从而使每一个小微享有自组织、自创业、自驱动的权利，把每一位员工真正地变成自主人。每一个小微的“领导”都是用户，所有的创新都是围绕实现用户需求而运转的。
2014年当年，海尔的探索已成果初现——其内部衍生的“雷神”就在传统PC行业式微的情况下杀出一片天。
雷神小微，就是三个85后的员工创建的。他们在研发电脑的过程中发现很多游戏爱好者的需求，便提出创立小微的想法。如今，公司已经发展成了30多人的团队，年销售收入超过10亿元，2017年成功登陆新三板。
雷神的成功很好地诠释了海尔变革的理念。这种变革并不是自上而下的执行，而是员工基于用户需求自发成立。变革得以实施并取得成功原因，则如张瑞敏所说：“海尔提出人人都是创客，对于那些不想在一穷二白基础上创业的精英，这里是个不错的选择。”
海尔雷神游戏笔记本小微团队主创人员
在物资紧缺的时代，消费者关注的是产品本身，那是“卖方市场”，企业生产什么，用户就买什么。而现在则是一个信息爆炸、消费分级的时代，谁能够最早了解用户需求并能据此提供产品，谁才能够胜出。
与其说，海尔从大规模制造向大规模定制转变，不如说海尔从为用户生产产品，转变为“生产”能够满足不同用户需求的小微企业、创客。
目前，海尔创业平台上已经有4000多个小微、4家上市公司、2家独角兽企业、12家瞪羚企业，其中有100多家过亿企业……
海尔，早已打破了企业内部的界限，成为一个孵化企业、培养企业家的平台；海尔，更在不断消弭行业的边界，走在用创造力改变世界的路上。
物联网时代的“牌”怎么打
“通过冰箱上的触摸屏，能够实时监测管理冰箱内食物储存状况，点击就能够查询超市相关信息，并能够实现线上下单，享受送货上门服务。”、“用户并没有购买洗衣机的需求，用户需要的是干净衣服。”……基于对海尔近年来成功实践的经验提炼，张瑞敏对未来发展趋势做出大胆预言，“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。”
2014年3月，海尔推出了U+智慧生活开放平台，设立总规模约为3.2亿元的智慧家庭产业基金打造开放式的生态圈。构建了融资、技术、设计、测试、生产、销售等各环节一体化的全流程服务生态系统。
2016年，海尔通过U+平台和工业互联网平台COSMOPlat打通用户和工厂，实现个性化定制。第二年，又发布涉及161个场景的全球首个智慧家庭，网器之间全面实现互联互通。这也标志着，海尔从电器全面进入“网器”时代。
针对智慧厨房、智慧浴室、智慧客厅、智慧房间、智慧阳台等五个空间场景、全屋洗护、全屋安防、全屋美食、全屋娱乐等7大全屋解决方案、N种不同用户个性化需求，海尔重点推出“5+7+N”智慧家庭解决方案，为用户提供综合服务。
2019年9月6日，海尔智家001号店在上海上海普陀区真北路揭开面纱，海尔智慧家庭“5+7+N”有了最全面展示，也为上海增加了一处地标性建筑。
海尔智家001号店
在智慧卧室场景中，只需说一句“小优小优，我热了”，空调随即开启制冷，躺到床上，智能枕主动监测睡眠状态，在浅睡、深睡阶段联动空调调整温度；智慧客厅，智慧空调能主动识别空气质量，联动加湿器、新风机等网器自动调节空气温湿净度；智慧厨房，可根据用户数据帮助用户智慧购买食材，并推荐菜谱，语音操控或直接冰箱上点击菜谱，可同步启动烤箱、蒸箱、烟机、灶具，而且冰箱、智能影音机器人等产品上都能实现追剧、听音乐、聊天等功能……
12月17日，位于青岛市李沧区九水东路的海尔衣联网1号店正式落成开业，标志着海尔的“场景预言”进一步成真。基于用户需求和数字化管理，衣联网打造了一个洗、护、存、搭、购全生命周期的智慧解决方案的管理平台。从这个意义上说，衣联网已经脱离了某一具体产品，直达用户场景化的全方位需求。
如今，海尔在全球160多个国家拥有超过10亿用户家庭，2018年全球营业额达到了2661亿元。连续十年蝉联全球大型家用电器品牌销量No1，海外每10台中国品牌的白色家电，7台是海尔品牌。
海尔全球覆盖率越来越大，物联网生态影响力也日益凸显。2018年，包括食联网、衣联网等在内的海尔物联网生态以151亿元的收入、75%的增幅，成为“生态品牌”价值创造能力的有力印证。
今年6月，“2019年BrandZ全球最具价值品牌100强”排行榜在纽交所正式发布。海尔以“物联网生态”品牌的新面貌亮相BrandZ全球品牌百强榜。海尔成为BrandZ历史上首家、也是目前唯一一家入榜的物联网生态品牌。
从“卖方为主”的产品品牌时代，到互联网“流量为主”的平台品牌时代，再到如今，进入物联网时代，海尔正在打造一个全新的生态品牌。12月26日，海尔迎来创业35周年纪念日，会上海尔也将正式发布第六个战略阶段。新阶段，海尔的新“牌”如何打，我们拭目以待！
供稿：三湘儿女记者肖卓根