图书简介
本书结合真实、生动的实例，将管理的妙招一一展示：如何让自己成为榜样？如何让下属心服口服？如何实现与员工的无障碍沟通？如何把大家拧成一股绳？
第一章 管理的本质就是自我管理
管理越简单单越好
授权给合适的人，给他们提供支持和保障，经常指点一下方向和重点。
时间管理误区
时间管理并不是把所有事情做完，而是有效运用时间，时间管理的目的除了要决定要做哪些事，还决定哪些事不做。最重要的功能是通过事先的规划，做一种提醒与指引。分清工作的轻重缓急逐一击破；不要拖延；对不合理的要求学会说不。
拒绝时：表示郑重其事的考虑员工要求；向员工表示工作重要性；耐心解释拒绝原因；认同员工能力提高士气；提供其它解决途径。管理的实质是通过他人将事情办妥，管理者不应事必躬亲，时间有限，学会授权，做重要的事。
用学习提升自我管理能力
未来最成功的公司，将是那些学习型的公司。—《财富》唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习的更快的能力。美国管理学者罗伯特卡茨认为管理者有三大能力：技术能力人际能力分析能力。（支柱就是学习能力）要掌握学习方法和技巧；养成良好阅读习惯；有针对性的进行理论充电。
做好管理，沟通先行
作为管理者很难依靠一己之力做好管理工作，必须经常依赖他人的支持与合作，本身成功与否取决于和员工的沟通是否充分。要做到：主动沟通（展示胸怀，让他三尺又何妨）；要学会体谅对方；主动提供帮助才能相互协作；在沟通时以“我们”为主语（增进彼此认同感，产生团队意识）
用优秀的个人品质树立威信
真正关心你的下属；准确的为下属描绘宏伟蓝图；给下属公平感；懂得何时发起进攻（掌握时间）；和下属一起承担风险（御驾亲征，基层工作样样精通）
第二章 目标管理——所见即所得
不是有了工作才有了目标而是有了目标才有了工作，企业的使命和任务必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
目标越清晰越能生产动力
从某种意义上讲，可以说目标一旦定好了，工作就已经完成了一半。如果管理者制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否能实现，这样自然会对目标的实现标准产生分歧。
为团队制定挑战性目标
团队成员往往会因为完成了某个具有挑战性的目标而感到自豪，自豪感会是成员更积极的工作提高效率。
先制定计划再采取行动
准备工作的时候，把任务进行认真的分析，将其分成几个阶段，根据每个阶段的难易程度确定各个阶段所需要的时间，制定出一份详细的时间表，执行。
对目标进行跟踪及时解决问题
在开始实施后要检查确认结果，设定周期针对效率做多方面的考评和反省。管理者在制定了目标之后，应建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。为了实现目标应采取什么步骤和行动还需改变什么。出了问题后，领导人不仅仅要尽快找出原因解决问题，还要处理善后问题，采取措施避免同样情况。
第三章 有效激励让你成功驾驭下属
走出人才误区
专家，文凭，精英，经验直觉误区，一个好的小组必须是各有所长优势互补，不要全通一门。拉拢人才：重金诱饵；高位任他选；拉拢说服其朋友；满足合理需求；解决他的后顾之忧
了解员工的需要
人们工作是为了更好的生存和发展，这就有金钱和职位等方面的愿望，但除此之外，人们更加追求个人荣誉。上司对下属期望不可太高，看到对方的每一个进步，及时予以鼓励和肯定。
激励法
钱是必须的但没有赞许参与和沟通的配合，钱一样无法使员工保持高效。管理者需要确定哪些因素能调动员工的积极性，只要员工还有未满足的个人需要，他的积极性就能被调动
愉快的员工代表不了高效，激励因素也不是万能的。在改善行为方面负强化不如正强化有效，但有时惩罚是必不可少的。管理者必须自己先有积极性，积极性不能被计量出来，即使部门只有一个人积极性有问题也会传播给他人。
了解员工心理需求
确定奋斗目标加强交流：举行交流会随时乐于聆听员工意见经常反馈管理者应对员工工作情况作出反馈尽量让员工参与（丰田汽车公司的普通员工每年都要给上司提供18种想法）丰富工作内容扩大工作范围增加工作任务调整工作增加工作深度（要求更高的技能给予员工计划及控制其他工作的机会）轮换工作使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。
激发下属的主观能动性
每个人都希望得到他人肯定的评价，这种肯定会让人产生更多的信心，更加积极地投入到工作中去与其简单的对混子型员工进行惩罚不如用赞赏和鼓励来调动他们的热情。罗森塔尔效应启示管理者，在日常管理工作中一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性。
目标激励，大中小目标相结合三个阶段设置实施检查目标要可行；物质激励；情感激励，沟通思想排忧解难慰问家访交往娱乐共同劳动；差别激励，根据需求对症下药；支持激励，支持员工创造性建议挖掘员工才能。
学会赞美员工使绩效倍增
抓住赞美的最佳时机；注意要以公开的方式对下属表扬；赞美要发自内心；客观。
给下属戴罪立功的机会
承认错误是一个人最大的力量源泉，因为正视错误的人将得到错误以外的东西。
拿捏好批评的分寸
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了因为他们忙于思索论据反驳开头的批评。教育-批评-教育；批评必须实事求是；批评要对事不对人；一般不要当众批评；批评要适可而止；批评要公正；批评后要进行必要沟通（纠错后要指明正确道路）
让员工发牢骚
霍桑效应的启示：无论企业有着怎样良好的氛围和环境，也不能完全消除员工工作的负面情绪，要让他们宣泄出来，牢骚是改变不合理现状的催化剂。
单靠金钱不能留住人才
人才更关注企业和自身的发展前景，企业内部机制要合理（让员工能学有所长把员工对企业的贡献和企业对员工的报酬联系起来）；满足员工的兴趣；建立互相信任的关系（多沟通）
管理员工的个技巧
让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；
给予奖赏，但奖赏要与成就相当；
如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；
让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；
信任员工，赢得他们的忠诚信任；
实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；
如果有人举止怪异，应该追查；
尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；
解释“为什么”要做某事，如此员工才会把事情做得更好；
万一你犯了错误，立刻承认，并且表示歉意，如果你推卸责任，责怪旁人，别人一定会瞧不起你；
告知员工他们所担负职务的重要性，让他们有安全感；
提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；
在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；
言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；
把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；
假如有人发牢骚，要赶紧找出他们不满之处；
尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；
制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；
支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的。
第四章 组织管理
清除组织的负面情绪
重燃员工的工作热情应从审视岗位描述开始，避免工作职责不清，建立规范的业务流程范本。最好问问员工想要做什么工作，让员工了解到想做到自己的职位还需要什么经验技能和知识。
双因子激励理论的创建者认为：激励员工有三种方法，轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性的工作，赋予员工一定的工作自主权和自由度；给员工充分表现自己的机会；明确员工职责；考核；反馈；培训/*员工培训是企业风险最小收益最大的战略性投资
让每一个人都认同团队
靠劳动契约，在合同中规定双方的权利，责任和利益关系;心里契约建立一个共同的愿景和价值观全部都认同.
以价值观为本的超凡魅力领导理论认为：团队应该是价值观认同的人聚集并实现各方价值的场所，那些拥有超凡魅力的领导者通过提出一个有想象力远大的目标并细心的创造一个成功而又能胜任的形象，然后再以自己为榜样来表达他所坚持的价值观的方式，从而赢得团队成员的追随和支持（团队的景远和价值观是团队的灯塔）
促进团队协作发挥整体优势
团体的定义：团体是为一个共同的目的、利益或娱乐而联合或正式组织起来的一群人为达成特定目标、任务，而结合在一起的两个或两个以上的个体所组成，其彼此间具有相互依赖的互动关系。
群体的定义：群体是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方式联系在一起进行活动的人群。
团队和群体的差异
在领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
协作方面：协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团体中是一种齐心协力的气氛。
责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导要负责任之外，每个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
结果方面：群体的绩效是每一个个的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
群体和团体的实例区分
下面四个类型，哪些是群体？哪些是团队？
龙舟队;旅行团;足球队;候机旅客。实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机旅客人也只能是一个群体。
群体向团队的过度
从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：
第一阶段：有群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。
第二阶段：由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。
第三阶段：由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基础特征。真正的团队距离高效的团队还比较遥远。
团队存在的必要性
团队存在的必要之处在于问题的解决是由所有成员共同完成的。团队需要有领导来协调成员间的分工，成员自身也要具有自我管理意识。团队是不断寻求发展的。团队最大的优势：一旦制订了统一的标准，每个成员都能够理解，并依此执行。
注重人才的互补性
心理学家把人的行为风格分为四种类型
分析型——思想者：完美主义者，做事力求正确，喜欢独立行事，患难忠诚。
推动型——行动者：注重结果，务实，极其独立喜欢自己制定目标不愿别人插手，善于决断，随机应变，直率。
温和型——交际者：喜欢与人共事淡漠权利，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献，默默耕耘。
表现型——冲锋者：喜欢出风头，活力十足，容易冲动，喜欢随机做事没有制定计划的习惯，不善于时间管理。
先了解对方个性，趋利避害
第五章 经营管理
经营管理就是在某事发生之前能预知将有什么情况会出现，然后想出必要的对策，待机而动。
正确决策离不开信息
企业决策时企业为实现其生产经营目标，在若干中选定最优方案的分析决定过程，这个过程伴随着信息获取，信息加工和处理等过程，信息是决策的基础
决策对信息的要求：准确；及时；适用（有用并适量）；经济（获取信息的成本）
该放手时就放手
成功的管理者无一不是擅长分解权利的人，合理的授权，管理者可以使自己重于把握大局从繁琐的事物中脱身，能够获得更多的时间和精力去抓大事劳于用人逸于做事。
给员工自由发挥的空间
如果一个人认真的完成受托的事情，请不要用过多的提醒和指示使他难为情，让他不受骚扰，他会觉得受到尊重。权一定要遵循“任务的内容”，不干涉“具体的做法”原则，重点放在要完成的工作内容上，无需告诉对方完成任务的方法或细节，留给下属自由发挥
把权利授予给合适的人
把权力授予合适的人，搭建核心领导班子，然后重点管好这几位大将，通过他们来实现自己的计划。
用好管好培养好关键员工
关键员工:中高级管理人员，高级研发人员，生产改进人员，市场开拓人员，产品项目负责人关键性随环境变化。识别出关键员工时要让关键员工知道公司需要他们，让他们了解自己的关键身份后，效率会提高
授权于开放带来活力
员工通过参与企业管理，不但得到比较高的经济报酬，改善了人际关系提升了自我价值提高了效率。高明的授权法既要放下一定权利给下属又不能给他们不受重视的感觉既要监督下属工作又不能让他觉得有名无权，误区：随意授权；含糊授权；授权失当；推卸责任；越级授权；授权要充分（别增加很多限制）；授权要自信。
持续激励传递你的激情
有实验表明，当领导者以公开形式正面肯定员工成绩时，他们效率能提高90%，私下形式提高75%。对于一些小成就的及时肯定，会激励着人们试着取得更大成就（柯达建议制度）物质激励，精神激励。
第六章 财务管理
树立科学的财务管理观念
不懂财务管理工作的经营者就好比一个投篮而不得分的球手（我靠 还要学财务管理 哭瞎了）
重视现金流量财务管理中所指的现金包括货币资金和现金等价物，现金是变现能力最强的资产，是短期财力的象征，是衡量企业短期偿债能力和借贷信誉的表现，现金是按收付实现计算的，利润是按权责发生制计算的
边际概念指企业没增加一个生产单位的产量所增加的收入或成本，提出相应形成了边际成本和边际收入概念。边际成本是指每增加一个单位的产出量所需支付的追加成本，是总成本增量与产出量增量的比值/*专业性有点略强啊,这段略过到时候买本财务管理的书看*/
经济学认为，经济事物总是在各种影响因素下不断变动的变量，因此，边际量就是理性人在做正确决策时的重要参考。这就是经济学十大原理之三——理性人考虑边际量.
经济学家用边际变动这个术语来来描述对现有行动计划的微小增量调整。记住“边际”指“边缘”。因此，边际变动是围绕你所做的事的边缘调整。理性人通常通过比较边际利益与边际成本来做决策。/*济学好酷*/
应用范例 离散条件
用拔河来做比喻，一方共有10个人，总拉力为300公斤。如果增加一个人张三，张三的到来使得这一方的拉力增加了25公斤，这个25公斤就是边际量。又增加一个李四，李四的到来又增加20公斤拉力，这个也是边际量。总的说来，边际量的增加往往是递减的，还用拔河做例子。
假设每一个人的力量都是一样的25公斤，当人数少的时候，大家配合的比较好，每一个人都能发挥25公斤的力量。后来增加了一个人，大家一起使劲时就有点错位，新增加的人实际只能让总拉力增加24公斤。继续增加人的话，大家使劲时就有更多的错位，他只能让总拉力增加23公斤。
随着人数的增加，每个人带来的增量（就是边际量）都在减少，总拉力（就是总量）增加的速度越来越慢，直到最后再来一个人也不能增加为止，如果再增加人数的，就有可能带来负的边际量了。
做管理不可不懂财务
不懂财务知识就不能提出正确的财务问题就不能通过财务报告报表了解企业经营能力的不足，也无法做出正确的经营决策，久而久之，企业会偏离成功方向。
利润表主要反映企业的生存经营规模和利润实现情况，通过比较主营业务利润和主营业务收入可以了解企业主营业务的毛利率，借此了解产品的技术含量和市场竞争力，比较主营业务利润和其他业务利润可以了解主营业务是否突出分析企业未来获利能力的稳定性，比较经营费用管理费用财务费用与主营业务利润可以了解销售部门管理部门的工作效率和企业融资业务的合理性，比较营业利润投资收益补贴收入营业外收入营业外支出与利润总额，可以了解企业获利能力。
省钱其实就是赚钱
王永庆法则：在经营中没节约一元钱就会使利润增加一元（这不是包装袋这是利润——沃尔玛）标真正同员工切身利益挂钩 销售费用的控制限额报销市制
第七章 战略管理
网景与微软的柔道战略
柔道中，交手双方要利用对手的重量和实力来形成各自的优势，而不是直接和对手纠缠进行僵持不下的较量，聪明的企业必须刻意利用竞争对手的资源优势和规模来克制对手，必须快速进入新市场尤其是尚未出现竞争的领域，避免针锋相对的直接抗争。2.在四面出击时要善于蓄势待发，必须借助对手的力道击打对手（这段啥破玩意啊 说得那么抽象 书好烂）
奇瑞的国际化战略
差役化战略的使用条件包括：
外部条件：存在能够创造与竞争对手差异的途径，并且这种差异被顾客认为有价值顾客需求是有差异的真正能够保证企业是差异化的，市场上竞争的焦点主要集中在不断的推出新的特色产品。
内部条件：企业具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性眼光，企业在行业中具有产品质量或者技术领先的声望，企业有很强的市场营销能力，企业的研发部门市场销售部门能够实现密切协作，企业具备吸引高级研究人员创造性人才和高级技术人员的物质基础和良好氛围。
第八章 管理秘笈
慢下来效应
1987年肯德基在中国开第一家店，五年后仅开了10家店，然后……快慢取决于经营体系的完善制度，前期花费大量时间完善经营体系的企业往往能获得日后较高的发展速度，质量和速度发生冲突，质量第一
向外走效应
到公司的客户那里去，到供应商，投资者，政府，竞争对手那里去，不调查就没有正确方向，从市场一线获得灵感，工作在一线落实，问题在一线解决，经验在一线总结，作风在一线转变
人性效应
人的本性在于趋利避害，管理就是如何用好利和害，作为一个经营者不应该有私心，学会制造危机改变员工惰性。
蝴蝶效应
缺了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，失去一匹战马；失去一匹战马，损了一名骑兵；损了一名骑兵，丢了一次战斗；丢了一次战斗，输掉一场战役；输掉一场战役，毁了一个王朝。
手表定理
只有一只手表可以知道时间，拥有两只或更多的手表却无法确定几点一名员工不能由两个领导管理，也不要朝令夕改
踢猫效应
踢猫效应是指对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄自己的不满情绪，因泄愤而产生的连锁反应。一般而言，人的情绪会受到环境以及一些偶然因素的影响，当一个人的情绪变坏时，潜意识会驱使他选择下属或无法还击的弱者发泄。这样就会形成一条清晰的愤怒传递链条，最终的承受者是最弱小的群体，也是受气最多的群体，因为也许会有多个渠道的怒气传递到他这里来。
第九章 管理的艺术
巴纳德与组织和权威理论
所有的正式组织中都存在非正式组织，正式组织是保持秩序和一贯性所必须的，非正式组织是提供活力所必须的，两者是协作中相互作用相互依存的两个方面
麦格雷戈与X理论—Y理论
X理论：本质上人是懒惰的并想尽可能少工作；人没有任何抱负并希望被领导而不是去负责。
Y理论：一般人并非天性好逸恶劳，人们从事脑力和体力劳动如同休息和游戏一样，都是天性如果环境适当，工作同样是人们取得满足的源泉。
2.来自外界的控制和惩罚的威胁并不是促使人们去实现组织目标
马斯洛与需要层次理论
尚未满足的需要具有激励作用，并且这种需要使人在心理上产生紧张行为以消除紧张。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。
假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要——安全的需要。
德鲁克与管理目标
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
有效的企业经营理念的基本要求
企业对大环境、使命与核心竞争力的基本认识要正确，绝不能与现实脱节；要让全体员工理解经营理念；经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。有些经营理念功效宏大而持久，可以维持数十年不动摇。在实践中，经营理念的实施既是最重要的，也是难度最大的。
迈克尔波特与战略致胜理论
事实上我们发现公司做的很大但不赚钱，最大的问题就是没把利润率放在首位。分析环境是制定战略的关键因素，
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