笔者在大学里修了金融银行，之后又去英国修了国际会计，对会计很是痴迷，阅读了很多看上去似乎不相关的文献例如格雷戈里贝特森的生态心智学和大量系统思考的资料，对量化这个问题表示非常的疑惑，到底是否量化是不是一件理所当然的事呢？
让我们从头来看：会计的记账方式要追溯至十五世纪，会计学之父帕乔利改良并传播一种T字型的复式记账法，这种记账方式从此改变了世界。
问题总是处在一件事物的源头，历史包含了所有事物的历程，任何事物它们都会有一个源头，不论是宇宙（约13.75 billion 年前的奇点，无限小而又炽热的能量物质），灯塔水母，阿米巴原虫还是爱情。宇宙，星球不仅仅是一个有机生命体，它们还是一个能根据固定供给能源到一系列相互间交错的，有意识的，多形态的过程从而创造出更多的有机生命体的系统，可是这些系统是以一种固定能量供给，那么它只能将老旧的更替为新鲜的生命体（小鲜肉），也就是说它必须摧毁已有的来建立崭新的。这是与我们人类机械化模式完全不同的生命形式演进的世界。
当笔者翻看一些卫星图片，尤其是地球海洋陆地的交界处时，笔者惊呆了，因为这个叫“三角洲” （水流的源头）的地方就好像是一种隐喻。三角洲这种地理术语：（在这篇文章里不仅仅是指河流，海洋，湖泊。也指数据）
笔者觉得自己及身边进四大会计师事务所（普华永道 PwC，德勤 DTT，毕马威 KPMG，安永 EY）的同学都似乎住在一条大河的三角洲上， 河流中源源不断流过的是来自于商界的数字。财会人员工作就是收集并 “清洗” 这些流经自己身边的测量结果，他们对自己的工作感到心安理得，发挥着自己强大的数据分析能力，却从未对它有过任何质疑，直到公司生产力出现严重的问题（随着成本的增加，许多公司都亏损严重，濒临倒闭）当然那些为500强企业作审计和咨询的财会人员会询问公司报表上的某些成本何以会如此之高？ 离用户最近的一线管理者会说： 那种成本核算数字并不反映真实的情况， 它只是我们在做季度损益表时所进行的一个统计结果，不要削减我们的预算， 我们需要那笔投资。但公司的上层领导者常常赞同削减成本。 而一线管理者无法阐明自己的实际情况，因为通常人们眼中的现实， 就是由财会人员收集的统计数字决定的。 结果， 这些公司因为成本，预算的制约而放弃精心研制真正为用户着想，让用户满意的产品。华为董事长任正非先生曾说: 要让听得见炮声的人做决策。那公司的高层真的听见了吗？虽然超越预算（Beyond Budgeting）没有得到广泛的认可与实施，它的理论存在了一些缺陷，但这种激进的举措让我们会计人员重新反思预算编制甚至是整个会计系统，因为放弃预算核心是将决策交给真正懂消费者心的团队。Jony Ive说：他们不回去关心什么财务报表上的数字，他们只关心如何作出尽可能完美的产品。笔者抛出一项提议：去掉公司的会计部门，正如笔者一直倡导用设计学院取代商学院一样。
于是笔者沿着这条数字之河而上， 追本溯源， 直接去观察在上游河口产生所有那些统计数据的实际工作。笔者发现像丰田这样的公司，它的成本的节约不是通过降低工资或压缩库存来实现的， 而是通过高效的工作组织方式来实现的，也就是说当公司以自然生态系统的方式运作时，不仅成本会自然被转化掉，收益反而变得更加高效。到现在， 笔者感到自己还在溯河而上， 来到这条数字之河的源头， 来到湖泊旁；然而即使是湖泊， 也不是最初的来源。 在它们上面， 还有云层， 而云层中的水汽又是来自海洋的， 河流中的水又都流入海洋，此现象称为水循环（在商界的话就叫数据循环吧）
是什么消耗了资源，是工作，不是吗？这是不是成本的原因？如果没有身边你和同事做的工作，可能就没有任何成本产生，所以工作造成了成本。工业工程师和制造工程师他们心里已经有很多真知灼见，对于怎样组织工作。如果组织工作以自然方式运作，就不必担心产生的成本，成本将会自己照顾好自己。其实，我们并不需要成本信息，如何正确地让组织以“失控的”方式工作。组织自然运作，其成本将自然降为最低（丰田公司就是最好的例子）。
同三角洲的隐喻来讲，笔者开始上游移动。已经来到了河口，那里是巨大的关于商业和经济成果数据的起源。我开始转移到观察引起这些财务数据的条件。我认为是工作的性质以及它是如何组织的，这时笔者开始看到周围的水变得清澈许多了，河水中的数字越来越少。当笔者到达那个已经没有数字的地方，考虑公司组织的运作方式，然后将客户与公司融为一体的时候，笔者觉得自己几乎看到了河的底部。
所有这些为会计和经济学打开了一个全新的视角。笔者打开自己的脑海里想着我们在为商业作出一种革命和我们正在做的一种全新的方式，以及我们如何看待它们的，如果公司里的员工做正确的事 - 倾听客户，倾听过程中的声音，为客户找到属于他们的创意来源 - 那么成本将自己照顾好自己。就不必担心还要用成本系统来告诉公司管理层事情的进展。
T·S· 艾略特说：我们一切探索的终点，将是到达我们出发的地方，并且是生平笫一次知道的地方。先有鸡还是先有蛋呢？笔者追寻着一切万物的起源，成本是怎样产生的，不还是工作而产生的吗；究竟公司的员工为什么而工作呢，难道不是去为了满足用户吗，大自然中不存在有专门的会计师统计每年有多少水流入，流出，水的周转率是多少？水量的净增长是多少？大自然不存在KPI绩效考核今年必须净化多少污水，那为什么大自然（在没有人为干涉的前提下）运转的如此高效呢？（相对于人类的机械化测量系统，如统计报表）
笔者认为记录利润和亏损的过程, 它是二元对立（获得gain和失去loss）的演进，分类区别和量化的起源。最近看到财经新闻，据说2016年GDP增长目标被定在6.5-7%，但好像很少人怀疑GDP这个连创始者Simon Kuznets都认为有极大缺陷的指数衡量系统。难道GDP真能如实反映人民的生活品质，幸福指数？就如到经济学家凯恩斯当年的讽刺：我们正处在一个透过统计数据而充满喜乐或是悲伤的时代，那为什么我们还紧握不放呢？从缺陷的GDP指标到陈旧的货币体系再到金融危机问题源头的复式记账法。
同样每年公司需要设定年度的利润，预算，成本，现金流，负债率，周转率... 事实上，如今会计体系的量化系统表面看上去客观公正，却充满着一系列的隐患：数字可以被篡改和操纵，这就是为什么安隆，雷曼兄弟等公司会垮台，建立在分割，对立概念上的量化系统：GDP，GNP，复式记账法只衡量具有货币价值的事物，那些不能被人为测量，量化，可能都不会产生结果的却又珍贵的事物又有多少人会去关注呢？用 Thomas Johnson的话来说就是，也许我们能根据衡量得到我们想要的。更有可能的是我们的想要的全得通过测量。与此同时那些不去（或不能）测量的就都被丢失了。我们人类难道就应该是量化动物吗？用一套机械的测量方法去描述世界的运作方式恰当吗？Bateson 提到, 大自然不对万物做任何测量，没有客观标准，只有我们人类肉眼看不见的关系网而已，Elliott也认为当今的量化系统破坏了地球环境因为自然馈赠于我们人类的资源本身是共享的而不是独自占有的，因为这套系统是为工业时代设计的。也许我们可以通过脸上的笑容或是他们的眼睛来“测量“ 客户的满意程度，用户的感受不是通过数字去量化的，不能用理性去了解感性。只能通过一个感受去了解另一个感受，当我们看到用户重拾自己的创造力，想象力，自信心时我们寻一创意团队也会由衷地为此而高兴并此为鼓励，以此为信念继续走下去。我们的成长离不开用户，生态型组织就是用户自己的公司，不是分隔开的两个个体。
一棵树的水土保持，固碳功能不具有价值，只有当它被砍倒当成木材贩卖转换成货币时才对GDP的增长有贡献，也只有当它被砍倒制成公司所用的桌椅时才算是公司会计报表上的 Assets... 那究竟什么该列入成本，哪些该算作是投资呢？Albert Einstein 说：你不能用跟造成问题的相同的思维去解决那个问题。也就是我们必须要重新更换一套“度量”标尺。当我们在创业时，我们就失去做另外一件事的机会，而当我们在创业时，我们投入的时间，精力甚至是信念这些东西可以被量化以后写在会计的报表上吗？经济发展是为了让人类的生活更加美好，可是这些传统经济指标数值根本无法衡量许多诸如幸福、快乐、健康、文化、污染、创意等等对于生活更重要的事物。它们才是根本和一切，它却不能被量化为数字，但我们不会因为不能被度量于是就不算作公司的一部分了，事实上它超越了度量是我们人类生活中真正有价值，有意义的东西。
当模糊了供给和需求间的界限后，不必要的成本是不是也就自然而然没有了呢？ 为什么我们要把公司的运营分为收益和成本，其实是我们分割，碎片化地看待这个世界。思考一下我们的人体的新陈代谢系统：我们把摄入进去的食物水分比作是“收益”也就是会计报表上的借方，我们把在一天中消耗的能量比作是“成本” 也就是会计报表上的贷方，于是我们忽略了收益和成本之间的关系，在生态系统中它们是不断循环转化的，也是无法直接去定义的。而当我们以一种鸟览式的视野去看待商业时，你会发现一家公司的成本恰恰是另外一家公司的收益，也就是说当我们机械地孤立地去看待公司的运营你会发现成本负担，缺少资金是其原罪，但我们可以想象一下把世界上所有的相关联的公司看成一个生态系统时，各自的成本和收益都在不断地转化（当某些业务起先被认为是成本时在一瞬间又被转化为收益）
管理会计中的基于活动成本管理和平衡积分卡的出现本身是用来弥补财务会计测量能力的不足，财务会计只能衡量 tangible assests 却不能衡量 intangible assets，但是无论是基于活动成本管理和平衡积分卡都是换汤不换药的技俩，它们的原理出现了根本性地逻辑错误，是因果关系的本末倒置，扭曲的度量系统仍然没有得到真正地修正。管理会计所引发的问题，原因并不在于管理会计 信息的贫乏，而在于把管理会计应用于业务控制。正是为了控制业务而使用会计信息这一做法本身，管理会计的内容并不是由于不能适应诸多新条件而变得陈腐的。 约翰逊又进一步在《重获的相关性》一书中，以“相关性的丧失”的再现，对基于活动的成本管理进行了批判，并指出 由于以作业为基准的成本管理方法不能创造流程路径，且不以顾客为导向，因此它是不可能得出为创造持续性流程改善的自下而上的思想的。托马斯约翰逊认为这些控制，机械的工具是管理会计在企业管理的问题所在。更具体地说，被扭曲的间接费用的分配隐盖了成本的构成，用基于活动的成本管理计算出的成本只是改变了决策，并不能改变“以结果为导向的管理”这一管理意图。 约翰逊教授认为应该把企业视为自然生命系统，提出应重视“过程指向管理”，而不是“结果指向管理”，主张应根据顾客的订货进行设计，生产，并根据订货进行评价。他还指出，从作为“结果指向管理”的方法的管理会计中脱离出来，重视以流程为导向，“按照手段来经营” 的方法即为 “顺序线” 的路径和比率。很显然，他的这一思想是建立在对丰田公司和Scania公司进行 彻底的实证研究的基础之上的。 综上所述，约翰逊不但明确指出了基于活动的成本管理的局限性，而且指出了整个管理会计的局限性。
其实无论是公司的管理高层还是学校的学生都仍沉浸在工业化机械思维中，迷恋于彼得德鲁克的目标管理，可测量的就能管理，设立目标然后不折手段地去达到那个数字。不是说有了指标，管理就可以变得客观，科学，我们必须承认，所有量度指标背后都隐藏着及其关键的心智模式：控制。在没有改变人的价值观和基本假设下，这些外加的奖励或无论是什么激励方式只为掩盖管理人员的控制，这些美丽的词句：performance，motivation，incentive，feedback 等等，其核心本质还是控制。我们用这些华丽的辞藻工具强迫着员工完成公司要求的指标，而不是员工自己真正主动去做的。
从历史发生到现在，我们人类知道会计，金融，经济的陈旧理论体系存在很大的问题：量化，结果导向，割裂思维等等。而新的整体关系思维给了我们新的思路，相信我们在不久的将来可以真正回到生命的本质上来。