财务分析和企业发展周期

财务分析和企业发展周期

一. 财务分析的价值

一些概念定义

企业的价值观：为谁创造价值，价值是创造超预期的体验

财务管理的目标：为企业创造更大的规模，为投资人创造更高的回报

估值：对价值观进行估价

在企业生命周期的不同阶段，价值观及经济活动的特点是不一样的

融资是推动企业发展的重要外部力量，可以提高规模

成功：好的机会+好的管理团队 = 好的企业

业务数据 VS 财务数据

什么时候用业务数据

• 在企业早期，业务尚未形成规模，无法用财务数据来反应经济活动规律，所以应该用业务数据来监控业务发展的健康度及趋势
• 在后期如合并期，无法用财务数据来反应规律了，也可以切回多个纬度来分析业务数据

什么时候用财务数据

• 业务数据很难做跨行业的比较，而财务数据较好的解决了这个问题
• 财务数据能反应经济活动的规律，财务数据有一个很重要的功能是预测功能
• 进入到持续经营期，才能发挥财务数据的价值

有利润：收入的增长超过成本费用的增长

投资者期望：金融学定义了，承担同样的风险能够得到的回报（1964年诺贝尔奖，资本资产定价模型），可以量化风险

• 做企业的目标：为客户、为管理、为财务

• 投企业的目标：赚钱

二. 企业生命周期

• 1. 产品阶段 - 孕育期 - 创造力

  • 孕育产品，需要有产品设计方案
  • Idea match 市场需求
  • 估值模型：产品价值，产品设计方案需要告知产品价值
    • 使用价值，涉及痛点的高低
    • 交换价值，是否愿意购买
  • 重要数据
    • 是否引起市场关注

• 2. 企业阶段 - 婴儿期、学步期 - 执行力

  • 运营规模扩展阶段，
  • 组建了营销团队、扩大生产/代工规模，产品服务在扩大
  • 管理人、财、物
    • HR，负责考核和激励
    • 财务管理，尽可能提高资金效率，成本和费用的管理，属于精准管理
  • 估值模型：管理价值，梅特卡夫模型（三因素模型），解释什么是规模增长
    • k: 单个用户的贡献
    • n: 活跃用户数量（DAU）
    • R: 营销费用
    • 销售总额 = k * n，双增长是 kn 同时增长，具备很高的规模价值
    • 规模价值 = k * n / R.R
    • 好的商业模式，用最小的投入获取最大的产出，比如腾讯、阿里
  • 重要数据
    • 注册用户
    • 注册向消费用户转化率
    • 单用户贡献（ARPU）
    • 固定成本：一个产品都不卖的成本，好的商业模式固定成本越低。如水电房租、固定员工
    • 总资产周转率：周转率越小风险越小，企业吸收投资人的钱，把钱投入产品，产品卖出收回钱的周期
  • key：价值观以产品价值为主，但管理能否发挥作用很重要，产品和管理并重
    • 需要做运营融资（A/B/C..）
    • 融资是否成功，判断标准是资产周转率是否符合预期

• 3. 持续经营期 - 青春期 - 行政管理力

  • 财务，盈亏平衡，有毛利来支持固定成本，不再依赖投资人的钱来周转

    • 利润表：收入 >= 成本 + 费用 + 税金
    • 现金流量表：毛利 - 固定成本 - 上下游供应商等 > 0

  • 竞争力，有竞争优势，不依赖单一产品、单一价值，单一团队

  • 价值模型：财务价值 = 净利润 - 期望

    • 质量：稳定盈利
    • 数量

  • 重要数据

    • 净利润
    • 总资产报酬率（ROA）
    • 投入资本回报率（ROC）
    • 净资产报酬率（ROE，给股东的回报率，利润是个账面数据）
    • 自由现金流：可以分给股东的钱才是真正的钱，越高估值越高

  • key：不再依赖任何产品和管理团队，主要是定战略，拿资本融资

    • 总资产周转率迅速下降,关注 ROA，什么都不干就能賺钱
    • 内在增长率
    • 当企业定的增长率目标超过了内在增长率，则进入资本扩展阶段（买）

• 4. 资本扩展期 - 整合力

  • 资本并购，买增长
  • 资本融资、组合融资
  • 并购希望达到的目的是协同价值，1+1 > 2
    • 业务协同
    • 财务协同

Summary

• 第一个阶段需要创造力
• 第二个阶段需要执行力
• 第三个阶段需要行政管理力，标准化、做流程，上企业架构，用不同的生产关系适应不同的生产力
• 第四个阶段需要整合力，创造协同力量

没有一个企业在某个阶段，这4个力量是均衡的，需要不同的力量创造不同的价值

财务数据只有企业进入第三阶段的时候才有价值，找到规律预测未来、做同行业比较，找优势补短板

三. 商业模式

• 宏观层面
  • 行业吸引力
  • 市场吸引力
• 微观层面
  • 目标细分市场的利益和吸引力
  • 竞争可持续性和经济可持续性

企业价值

• 产品价值
  • 竞争力
  • 资源配置
  • 基于客户的内部管理：差异化、标准化
• 规模价值（也叫管理价值）
  • 战略：企业战略和财务战略
  • 执行效率
  • 组织架构：基于企业的效率管理，人、效率，顶层设计，非常重要
• 财务价值
  • 资产，企业本质是资产增值
    • 增值性
      • 产能
      • 产品运营
    • 流动性：一定需要有借新债还旧债的能力，持续经营是还了再欠，借新还旧
  • 资金
    • 债权人愿意投入（借钱人）
    • 股东愿意投入（投钱人）
    • 财务杠杆 = 债权人 / 股东，大部分杠杆 = 0.8，取决于资产增值能力
    • 风险度越高，体现在数量和稳定性质量上，提的要求就越多

财务价值： 增值 = 资产的盈利 - 利息 - 债权人投入 - 股东投入

集团的价值

• 企业在持续发展的过程中，由于标准化和流程化，创造力会下降，所以用集团维护创造力，针对不同的力量管理和考核
• 避税

规模、行业、产品、目标群体类似，但经营结果有差异，一定是执行的问题，执行包括
业务流、数据流、工作流

大多数企业缺失能力

没有业务数据也没有数据形成的过程，所以缺乏精细化管理的能力，从最基础的业务数据入手，再由业务数据生出财务数据，需要构建统计业务数据、财务数据的框架和模型

构建这个能力需要财务人员、业务人员及技术团队通力合作才能完成