导读：
随着中国日益融入国际经济大环境，中国员工薪酬增长绝对是必然趋势。但是如何增长才是良性的，有价值的？如何令薪酬增长成为企业与员工共赢的方向？
那些抱怨员工资增长过快，人力成本过高的企业老板，首先要思考这些问题，并且主动改变企业分配激励机制，创建适合企业的薪酬绩效模式。
那些埋怨工资低、涨薪少的员工，必须要反省自己的价值观，调适自己的思维方式，以结果与价值面对自己的现状与未来。
春节过了，怎么给员工加工资？
企业面临两难的境地：不加工资的后果就是团队不稳、人才留不住，或者留下来不好好干。加工资的结果就是企业人力成本又高了，盈利能力又下降了，而且加工资还要考虑诸多问题，比如加多少的问题、内部平衡的问题等。
马云
我认为，给员工加工资是大势所趋，关键是怎么加的问题。其实，最好的出路就是：
1、让员工自己为自己加工资。
2、让系统和机制自动解决这个问题。
3、员工加了工资、企业没有增加成本。
4、员工收入提升与企业收益增长是平行共赢的。
马云曾经说过：那些没有加工资的岗位是因为我看不到他们存在的价值。那么加了工资的岗位是因为公司对他们提出了更高的要求。马云的看法很简单，就是加工资更要加价值。如果价值不增长，只增加收入，结果就是企业的人力成本越来越高。而且，企业会逐渐失去给员工加薪的动力和能力。
好的薪酬绩效 机制，不是逼着员工加班付出，而是让员工愿意自发的工作付出！员工的付出与回报成为正比，让企业与员工的利益更加趋同！企业 绩效才能提高，才能让企业的核心竞争力不断增强！
机制要遵循人性，顺应人心
既然绩效（利润）是员工创造的，也是员工浪费的，那么就要了解以上人性，所谓人性化管理，就是我们的机制不能靠打压人性。
比如传统的处罚、罚款、考核都是属于打压人性的一种方式，员工自然会抵触和反抗，长时间的打压只会造成员工要么离职要么消极怠工，所以绩效考核没有员工会喜欢。
我们不能只看到人性是懒惰的一面，我们也还要看到员工有欲望的一面，也就是我们要建议机制来满足员工的欲望，当然在工作中，所有员工都有高收入的欲望。
所以，我们要建立一种分配机制，激励员工要为自己而做，要自己给自己挣工资，实现结果导向、多劳多得、效果付费的共赢结果。
加薪问题上，很多大佬们基本都认为，加工资是必然的，而且是全员加薪，而不是只加高管，主动加薪，而不是等员工提出。
不管你是否承认，当下跳槽方式，已经成为很多员工加工资的最佳途径，很多人在原公司即使再优秀，再努力，每年涨工资的幅度都不会超过30%，而且大多数的公司，很多年不涨工资也是很正常。
因为，这一切，都是由薪酬模式来决定的！
很多公司常见的人力资源架构和薪酬机制，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，比如说：运营1级，客服2级，美工5级。当企业要给员工加工资的时候，虽然不升职，但是可以升级别。员工的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。
如果用的是传统的薪酬模式，确实是如此。固定加薪，就意味着企业工资费用率上涨，用人成本增加，利润下滑。所以大多数老板内心深入不愿意给员工加工资。
那么如何设计员工的加薪计划？（直接上干货）
管理层加薪大法：KSF（薪酬全绩效模式）
创新KSF激励（关键成功因子）
1、定出绩效指标；
2、匹配绩效指标的工资；
3、匹配绩效指标的平衡点；
4、制定超越平衡点的奖励规则；
5、制定低于平衡点的少发规则。
附：店长KSF薪酬绩效案例
店长KSF薪酬绩效案例
把他的固定薪酬拿出一定比例，做宽带薪酬，并按照一定比例分配到各个指标，每个指标，通过数据筛选，选出一个平衡点，在原有平衡点上：
全店销售额，每增加2000元，奖励4元，每少2000元，少发3元；
主菜销售额，高出平衡点部分*0.5计提，低于平衡点，低出部分按0.5%少发
人创营业额，每多50，奖励5，每少50，少发3元；
人均消费，每上升0.1,奖励2.5元，每少0.1，少发2.5元；
员工流失人数，没流失，奖励50元，每流失1人，少发50；
...
在这样的模式下，员工有6-8个渠道，可以为自己加薪，他拿的越多，意味着他做出了卓越的成效，企业效益越好。
所以，员工可以得高薪酬，企业可以得高利润，这是一个双赢的局面。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，适用于管理者岗位和一线销售。
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。
（KSF解决了员工要加工资、老板要高绩效的矛盾）
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF薪酬模式
举个例子:
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能是固定工资，或者是固定工资+绩效工资。
每个月收入不会有太大变动，自然他也没什么积极性做更多的事情，他只要保证不出什么问题就行了。
如果他能力提升了，想要更多工资怎么办？等啊，等到每年一次的加薪——几百元。
如果等不了怎么办？辞职。
生产经理薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
...
KSF薪酬全绩效模式操作指引：
一、指标数量：
1、中高层：6-8个，最多不得超过10个。呈上启下，动态平衡。
2、决策层：3-5个。聚焦重点。
3、操作层：3-5个。项目多、指标少。
二、指标权重：
1、单个指标，最高权重不超过40%，最小的不得低于5%。
2、经营类：产值面指标占权重50-70%，价值面指标占权重30-50%。
3、管理类：产值面指标占权重10-30%，价值面指标占权重70-90%。
三、考核工资：
1、经营类岗位：考核工资占月度薪酬60-80%。
2、管理类岗位：考核工资占月度薪酬50-60%。
四、平衡点：
1、如果全年波动不大，用1个平衡点。
2、如果局部波动很大，用2个平衡点：11+1。
3、如果淡旺季很明显，用2个平衡点：A+B。
4、如果波动跟努力关联性小，外部影响力大，用12个平衡点：同期比对。
5、如果对未来市场有较大的压力，可下移平衡点5-10%。
五、目标设定
1、基础目标：即平衡点，通常维持上年水平。
2、预算目标：以上年水平为基础，通常上调10-30%。
3、自定目标：以上年水平为基础，通常上调20-30%。
4、期望目标：以上年水平为基础，通常上调30-50%。
说明：处于企业或行业惯性上升期或行业景气周期的除外！
在我们辅导过这么多企业后，总结：KSF设计落地常见难题的10大问题！
1、正激励少，负激励多。
点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；
点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。
3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。
举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。
点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。
举例：某公司经营状况不佳，近三年营业额有下降的趋势，2015年营业额8000万，2016年营业额7500万，2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。
点评：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用，在此不多说。
5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。
举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。
点评：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。
6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。
7、SMART目标少，管理标准多。
8、用绩效考核代替管理制度。
举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度；
点评：例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。
9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。
10、激励刻度的设置与测算不到位。
举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，少发300元”。
点评：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。
以上十点是设计KSF时一定要注意避免的。
增值：企业没有增值，拿什么来给员工加工资；员工不增值，凭什么获得更多加薪
企业不怕给员工加工资，怕的是员工不增加价值！
员工要想多加工资， 物价只是基础，增值才是核心。例如，一名财务会计，今年月薪6000，到了年底自然想为明年加工资，加多少合适？通常企业能接受的加薪幅度为5%-10%，即约300-500元。对于有想法的财务会计来说，当然想加到800或1000的。这就可能与老板产生一个较大的分歧，处理不好会影响员工的工作积极性，甚至造成人才的流失。
如果这名财务会计在未来一年会为企业带来可确定的新的价值，老板愿不愿意多给她加工资？我想大多数老板的回答是肯定的。不过，关于增值的定义是什么，如何操作？（可以参考PPV模式，关注我的头条号吧）
只有增值，才能不断加薪！
人本增值是一切资源增值之母
目标管理大师德鲁克曾经讲过：管理的本质就是增值。一切不能产生增值的管理行为都是浪费。管理就是通过人本增值来实现其他资源的增值。
因为人才增值了，资源才能得以充分的利用，发挥更大的价值。这就告诉老板们一个基本原理，你开再多的门店、增加再多的设备、招来再多的人手，但是人才若不增值，这些都可能被浪费。
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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )
职位｜薪酬绩效咨询师
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