换个姿势认知年度人力成本预算

001 

年度人力成本预算是简单活?

年底了,hr们一定忙的四脚朝天,某公司薪酬主管大熊入职半年多,人力资源部经理老猫让其负责2018年人力成本预算。大熊领命,脑袋里快速浮现工作步骤,觉得这活简单,毕竟在上家公司操刀过。

大熊根据公司财务科目要求,

(一)确定人力成本组成部分

1. 薪酬

2. 福利费

3. 社会保险(公司部分)

4. 住房公积金(公司部分)

5. 培训费用

6. 招聘费用

7. 辞退费用等其他费用

大熊组织涉及预算的同事开了小会,分工、提时间要求等,急锣密鼓,一周后,大熊完工,还写了1份人力成本预算报告,列明主要依据,其中:

一类预算主要依据现有人员状况或公司制度,如在职人员、补岗人员、新增人员的薪酬,调薪,福利费等。

一类预算主要依据明年业务开展情况,如编制人数、招聘费等。

一类预算主要依据人力资源规划、年度工作计划等,如培训费等。

大熊信心满满的向老猫汇报,听毕,老猫皱了皱眉,缓缓说到:根据数据来源做预算是一方面,但预算过程、预算结果要更严谨,才能向老板和公司预算会汇报,你再想想,要站在各部门和老板的角度,多想想钱从哪里来,要有理有据。

大熊的心拨凉拔凉,想想,上家公司对预算要求不高,自己按各组成项预算,报给老板,老板往往就同意了。

问题出在哪呢?

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综合运用两种方式做年度人力成本预算

大熊想起了朋友大花,大花在一家多元化业务的大公司负责薪酬,大花最喜欢吃火锅,大熊心想吃着火锅请教大花吧。

时间不等人,大熊火速联系大花,强烈要求当天吃火锅,等麻麻辣辣吃完,大熊开始念叨人力成本预算,大花把筷子一放,两眼放光,开讲。

人力成本预算是公司在一个生产经营周期(一般为一年)内,在生产、经营活动中,因使用劳动者而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

(二)综合运用两种方式

1. 自下而上预算法

思路:预算各项数据--逐项调整--汇总--再调整

大熊采取的就是这种方式。这种方式的关键在于人员合理配置。

优点:人员配置合理,可以防止盲目招聘,避免机构臃肿、人浮于事、效率低下。

缺点:与公司经营脱节;一旦人员编制数设置不合理,容易人浮于事。

2. 自上而下预算法

思路:确定人力成本预算总额--逐项分解--反复调整

通过四个依据综合判断、分析,确定人力成本总额的合理水平。

优点:回答人力成本从哪里来。强调公司经营目标,强调公司发展规模。

缺点:考虑各组成项的分配是否符合实际。

(1)效益依据

1)投入产出比=利润总额/人力成本总额、营业收入总额/人力成本总额,计算出每投入1元人力成本所产生的利润和收入数。

比如公司2017年人力成本总额为1000万元,利润总额为1500万元,则投入产出比为:1500万元/1000万元=1.5,即每投入1元人力成本产生1.5元的利润。

分析点:2018年如无重大影响因素时,投入产出比应该呈现增加,即2018年每投入1元人力成本所产生的利润和收入均比2017年高,这才是公司发展的良好状态。

2)劳动分配率=人力成本总额/收入增加值、人力成本总额/利润增加值,计算公司收入或净利润增加值中,有多大比例用于人力成本。

比如公司2017年人力成本总额为1000万元,收入增加值为2000万,则劳动分配率为1000万元/2000万元=50%,即收入增加中50%用于人力成本。

2018年如无重大影响因素时,劳动分配率应该呈现下降,这才是良好状态。

3)人事费用率=人力成本总额/营业收入总额,计算人力成本在营业收入中的占比。

分析点:公司不是高速发展或业务变化等特殊情况,计算多年历史数据,会发现历年人事费用率的变化幅度不会很大,在一个小范围内波动,比如4%-6%,其中薪酬占人力成本总额的比例,也在一个小范围内波动,比如50%-55%,根据行业、公司不同,比例有差异。人事费用率逐年下降,才是公司发展的良好状态。

(2)对比依据

纵向对比:用近几年人力成本总额增幅分别与营业收入、净利润、平均工资增幅做比较。

分析点:在公司良好发展状态下,“两低于”原则:人力成本总额的增长低于营业收入的增长、平均工资的增长低于人均营业额的增长。体现薪酬的激励作用,鼓励花更多的薪酬获取更大的收益。

还要比较本年预算数和上年实际数、预算数,看人力成本增或降情况,找到增降原因,做到心中有数。

横向对比:与本行业同类企业做对比,实际操作容易受限。

(3)内部结构依据

计算各组成项预算数占预算总额的比例,通过历史数据分析,可以看出各组成项在总量中的重要程度、变化情况,往往无重大因素时,各组成项的占比变化不大,可用于判断预算的各组成项是否合理。

(4)管理依据

与外部数据,如企业工资指导线、居民消费价格指数CPI、社平工资增幅做比较,是不是背道而驰?

分析公司人力资源制度、实际情况,是不是很难落地?

通过四个依据综合判断、分析,确定人力成本总额的合理水平。

听大花一席话,大熊恍然大悟,用自上而下的方法再测算验证,调整不合理之处,再次向老猫汇报。老猫点了点头,表示赞同。

老猫知道沟通的重要性,又马不停蹄的分别和财务部经理、业务部经理、老板等提前充分沟通,因为人力成本预算有博弈过程。

003

年度人力成本预算要不断沟通、调整

(三)做人力成本预算的博弈

1. 财务从利润角度要求控制人力成本。

比如公司明年营业收入目标10个亿,净利润目标1个亿,财务一算,营业收入目标减去生产成本、税、折旧、其他分摊等,发现净利润只能完成9千万,距离目标还差1千万,怎么办?要么压缩生产成本,要么压缩人力成本,这两部分金额相对大,于是财务部和人力资源部要掐一下。

为提高效率,彼此了解对方角度对人力成本预算总额的要求,老猫和财务部经理反复沟通,反复调整。

调整后,老猫心里更有底,根据经验,不能让预算总额完全不受限的发放,否则,很容易出现,经营目标未完成,而人力成本总额已使用完的情况,还要制定人力成本使用和调整规则。

2、从经营目标完成角度控制人力成本

老猫又和财务部、业务部沟通,也向老板汇报,听听老板的要求和指示,一系列沟通后,对明年经营目标、人力成本总额使用规则等,大家达成共识:

最基本,人力资源部需要根据时间进度相应比例使用人力成本总额,不可超进度使用。

此外,须根据经营状况及内外环境变化对人力成本总额使用进行必要调整。

比如:明年营业收入目标10个亿,净利润目标1个亿,收入和净利润目标分别占权重30%、40%,业务部就会考虑成本问题,至少保证实现净利润目标。

通过财务部和人力资源部测算,10个亿的收入目标,固定成本多少,可控成本多少,其中:人力成本多少,人力成本中固定成本和浮动成本分别多少,大家做到心中清楚。

在完成不同营业收入时,能使用的人力成本也是匹配的,如收入做到8个亿时,人力成本使用占收入比为10%;做到9个亿时,人力成本使用占比为9%;完成10个亿目标时,人力成本使用的占比正好是预算时确定8%,以此思想类推,确定人力成本使用额度。把人力成本中固定成本和浮动成本均发挥作用,使浮动人力成本与经营目标密切挂钩。

004

不断寻找人力成本与薪酬激励效果之间的

最佳平衡点。

达成共识后,老猫心里更踏实,为做的更好,老猫在预算报告中,加入了人力成本优化措施,结合公司发展需要,阐述如下:

一是 强调提高员工的价值及贡献,关注人均收入、人均净利润、人均产值。加大对优秀员工及高产出员工的激励。 

二是 强调人岗匹配、工作饱和度。

根据业务发展,修订人员标准配置数,做到人员配备有据可依。

梳理在岗人员状况,对超编或效率较低人员提出调整建议。

中途提出增编,理由须充分,审批严谨。

三是 继续探索人力成本独立核算小单元

人力成本独立核算是实现人力成本总额管理的有效途径。目的是清晰确定投入产出状况,从而使每个独立小单元都具有控制成本、增加产出的动机。

否则,永远很难跳出经营单元与公司博弈的圈圈。因此,基本原则是能够独立核算的一定要独立核算。

四是 多方面节约人力成本,钱花在刀刃上。

如:建立供应商资源库,提高性价比,供应商有培训机构、招聘机构、档案管理机构等。如:创新招聘模式,全面降低招聘成本,建立内部“猎头”,建立人才资源拓展机制,鼓励内部推荐,关注行业发展,研究人才动向。

老猫写完报告,透过窗户,看向远方,给大熊发了一条信息:

要不断寻找人力成本与薪酬激励效果之间的最佳平衡点。

薪酬是投资,并非成本,公司在薪酬上的投入,即使是一分钱,都要力争做到激励效果最大化。

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