根据罗兰贝格的研究报告，到2030年全球汽车销量还在持续增长，但有一个值得关注的数据是，年均增长速度将从过去的3.6%，降至2%。
这个1点多的数据差值，不仅仅是一个简单的销售指标，在这个数字下面，隐藏着行业巨变的暗流，百年未变的汽车产业今天走在了十字路口。
这一改变，和以往的改变都有所不同，以往的改变，更多的是在汽车的性能和技术上的变化。而这一次的变化，有可能让这个产业重新洗牌，让众多车企玩家重新站在同一条起跑线上。
在未来的几十年间，汽车产业将会在以下四个方面产生巨大变化，这被业内人士称为“CASE”。
第一个变化，智能互联（Connected）
虽然今天仅有12%的车辆配备了网络连通解决方案，然而对于顾客来说，汽车作为连通网络的一部分，重要性却越发显著，愿意为了更好的网络连通而更换车辆品牌的消费者数量在过去两年里翻了一番。
高端品牌中，大部分汽车生产商已经在所有的新产品中安装了全连接的文化娱乐系统。这些系统能够为驾驶者提供不同等级的车内服务，也能为第三方提供多种多样的数据集。
第二个变化，无人驾驶（Autonomous）
2016年，仅仅1%的售出车辆配备了基本的半自动驾驶技术。今天，80%的顶级汽车制造商已经宣布计划将在2025年之前落地高级自动驾驶技术。
第三个变化，共享出行（Sharing）
在主要的区域性和本地市场上，主流共享交通供应商占统治地位，共计占据90%的市场份额。
2017年，至少320亿美元已经投入到共享交通创业公司，发展潜力是巨大的：一旦自动驾驶计程车投入使用，用户使用共享交通的比例预期将上升至80%左右。
第四个变化，电动化 （Electric）
2016年，售出车辆中配置有电气化动力传动系统的比例不到5%，然而，汽车行业有望在2021年为半数以上的新模型配备电气化动力系统。
在这段时间内，许多大宗销量汽车制造商计划增加至少十条电气化动力系统模型生产线，因为按计划，他们在接下来的五年中，能够实现10万到60万的电气化动力传动系统车辆销售。
这四个变化塑造着汽车产业的未来几十年的格局。而这些变化的叠加，又会带来更加惊人的变化。
据普华永道的报告，2015年，美国中心城区私人拥有的驾驶车辆占所有车辆销售的90%以上，而到2045年，这个比例降到不到10%，70%的车辆销售或出行方式，被共享的自动驾驶车辆所替代。
共享出行带来的变化是，越来越多的年轻人选择不拥有一辆汽车，而是只关心谁能够解决他们的出行问题。
这就意味着，对于汽车产业带来的变化，它们的定位从原来的车辆销售商，转变成了出行服务商，这是根本性的变化，这种变化集体体现在三个层面：
1、车企从销售商品，变成了提供出行服务，按需出行将成为趋势。
以前车企销售的是一个“硬件”，卖完就结束。而今天要提供的是整个出行服务。它们将从用户的出行路径开始，一直到用户到达终点。
用户不会为一个车辆的所有权买单，只会为一个车辆的使用权买单。
2、车企的视角从为司机服务，变成了为乘客服务。
以前车企关注的是开车人的需求，在未来，无人驾驶和共享服务的结合，驾驶的功能将被智能机器替代。车企的关注点转移到如何为乘客提供更优质的服务和体验。
3、盈利模式也在发生变化。
过去是销售产品的盈利方式，今天变成了按使用服务费收费的方式。
这一系列由于技术和用户需求改变所带来的变化，对这个产业每一家车企来说都是一种挑战。
丰田汽车总裁丰田章男说"丰田要从一家汽车公司转变成出行公司，竞争对手是谷歌苹果，甚至是像facebook这样的公司。"
大众汽车的CEO说，到2025年，大众将转型成为一个优秀的全球智能出行服务提供商。为了应对这一挑战，所有的车企都在积极应战。
和以往相比，在面对包括共享出行在内的趋势下，传统的车企，表现出从未有过的开放，积极参与到共享出行的方式中，改变自己的状态的定位。
我们可以看到的形式有三种：
第一类选择自建出行服务公司。
比如吉利旗下的曹操专车，就是一家专门从事新能源网约车服务的品牌。
截至2018年4月，平台已经有1200万注册用户，2018年5月曹操专车正式进军上海，使得上海成为其2018年上线的第九座城市，全国进驻的第24座城市。
第二类选择和出行公司联合或者投资。
比如2018年的6月13日，新加坡的网约车平台宣布丰田将向其投资10亿美金，以加深双方的合作，这是车企在全球出行行业的最大一笔投资。此外美国的通用汽车也投资了出行公司Lyft。
第三类公司选择两条腿走路。
比如2016年末大众就在德国柏林成立移动出行服务公司MOIA。同样在国内，除了和首汽在分时租赁展开合作之外，大众汽车还有和滴滴开展网约车方面的合作。
大众汽车中国总裁兼CEO海兹曼对财经记者表示，在与滴滴的合作中，大众并不仅仅为滴滴提供车辆，而是探讨更多的可能性，为未来的驾驶者和客户提供更多更优质的移动出行解决方案。
但是这个市场的玩家已经不仅仅是传统的车企，那些互联网的巨头也在渗入其中。
谷歌旗下的无人驾驶部门waymo宣布已经与印度的塔塔汽车旗下的英国公司制造商捷豹路虎达成为期八年的合作协议，计划购入2万辆捷豹i pace纯电动化SUV，作为其今年晚些时候推出的自动驾驶打车服务主力车型。
国内的车企也在积极应对，2018年7月13日，中国一汽、重庆长安以及东风汽车将合资组建T3出行服务公司，进入白热化的移动出行领域，这被称为共享出行的国家队。
尽管所有的车企都在大力投入，但是不得不提的是，对于所有的车企来说，未来的这一场战役，究竟胜负如何，谁也没有把握。
就像凯迪拉克总裁约翰·德·尼琛曾对《财经》记者说的那样，“我无法保证BOOK（BOOK为凯迪拉克旗下出行品牌）一定能成功，但车企不得不进入。如果我们只看到别人在做，一旦其他人找到路我们就会很被动。”
对于车企来说，进入共享出行、分时租赁领域，别无选择。但是，从今天共享出行或者分时租赁的运营情况来说，并不令人乐观，拐点并未出现。
目前国内汽车分时租赁发展仍处于初级阶段，超过20家共享汽车参与竞争，但均还在发展初期，包括途歌、EVCARD、既行cae2go、盼达用车等，但目前用户量级还较小。
根据艾瑞咨询的数据显示，2018年的Q1使用过共享汽车的售房网名，仅占10.8%，八成的受访网民没有使用过共享汽车。
报告认为共享汽车的用户渗透率低，分时租赁存在一系列的运营难题，比如：
共享汽车的停放，受到当地市政的严格管控；
定点取还车辆和网点数量的规模还不够多；
停车成本高是分时租赁企业面临的主要问题；
另一方面新能源汽车等基础充电设备不足，车辆的调度充电问题，都需要大量的人力加大了平台的运营成本。
而且目前分时租赁业务模式的盈利模式尚不清晰。
一般来说，距离车辆平均日120元收入的盈亏平衡还有较大的距离，目前车辆的使用率还不超过20%，这种收入模式很难覆盖运营成本。
目前共享出行分时租赁的企业的成本，主要由三大部分组成：
车辆折旧，车辆折旧成本，主要依赖购车成本，相对而言主机厂背景企业占有一定的优势；
停车和调度成本，停车成本高是分时租赁企业面临的主要问题，尤其在一二线城市的核心地段，单车月租成本均上千元，此外网点设置的不合理也增加了调度成本；
其他运营成本主要包含人工软硬件营销等，在运营方面也存在一些问题，包括车辆维护问题。
另一方面，目前消费者的信用仍待提升，车内环境脏乱差，给维护带来了很大难题，消费者驾驶违章通知的滞后性给管理带来了难度，分时租赁企业为了发展速度，一般选择自行承担相关费用。
而消费者也面临如下这些问题：
用车难，消费者需求时间集中在高峰时期，然而在平常时间车辆大量闲置，有效利用率不足；
还车不方便，网点分布还不够密集，取车距离较远还车时会遇到突发问题，比如车位已经被占用的，经常要备选两个以上的还车网点；
另外新能源车普遍存在里程焦虑和充电问题。
车企转型和转身道路还是很艰巨的。但共享出行还有很大的发展空间，能否把握用户需求，击中用户痛点，从而获得更多的用户，将成为共享汽车企业竞争的关键。
对于车企来说，要想应对未来的挑战，需要作出战略的选择，评估目前自身的资源和未来的发展目标，在未来出行的产业链当中，找准自己的定位并培育能力。
同时要意识到的问题是，在未来很难有一家企业能够覆盖整个产业。
在整个汽车产业链中要找到合适的互补合作机构，包括现有的出行公司或者是大型的互联网科技公司，大家彼此优势互补，才能在未来的这场战役当中获得先机。
同样在分时租赁共享出行的这个当口对于传统车企来说，需要做一些运营上的战术上的准备如下：
首先汽车企业必须将注意力从产品转移到出行场景上，从司机转移到乘客身上。从单独的销售产品导向，转向以用户为主导的整体服务解决方案上。
汽车将从购置的资产变成一个服务性的消费品，目前一次性消费将转化成高频的使用场景，产品属性不断降低，服务属性越来越高，而服务用户并非传统车企所擅长的。
很多车企选择与互联网公司合作取长补短，但两者之间的主导权竞争依然激烈，要把握好自己的定位和目标。
目标用户的选择和管理。
分时租赁的用户群可以分为个人用户和企业用 户两类。对于个人用户而言，他们的使用场景包括：
• 短途出游
• 社区短途通勤用户
• 高校学生
• 酒店景点住客
• 业务群体
目前分时租赁的企业级用户（B端）主要有政府机构、园区/科技企业等。因为企业级市场刚刚起步，企业级用户可挖掘的潜力还比较大。
运营模式方面
以AB点模式为主，并在一定区域范围内实施自由停靠。在2020年前，AB点的模式将会成为绝对主流模式。随着网点数的扩大，AB点模式能满足绝大多数分时租赁用户的使用需求。
除此之外，建议选定需求量大且集中的特定区域广泛布点，并针对性地为该区域内的高价值用户提供自由停靠模式的服务。
自由停靠模式可以进一步提升用户体验，降低调度成本。该种模式将成为AB模式的重要补充。
收入模式的选择：
A、价格的优化。
分时租赁企业在运营初期可以先采用静态定价。 初期进入市场为了吸引客户，不建议在高峰时间、节假日根据需求动态调价。建议在巩固客户群、完成客户习惯培养后再采取动态定价的模式。
在发展的成熟阶段采用动态定价，可以针对不同时段、不同位置、不同客流群体，平台通过大数据进行自动价格调整，从而提升整体利用效率和盈利水平。
B、增加用户粘性。
分时租赁企业需要重点培养客户的忠诚度：通过会员制、优惠充值等方式固化用户使用习惯、锁定优质客户。
针对高频客户，系统可以通过预约保障、锁定个别车源等功能优先确保其用车需求。
C、拓宽其它收入。
分时租赁企业可以考虑增加以下渠道的收入：
广告收 入，APP及车载屏广告、OEM车辆推广费等；
附加服务费，车内Wi-Fi、儿童座椅等；配件和饰品销售，车内香水、车内空气净化器均可供销售；
大数据收入，与4S店、保险公司合作收入分成等。
产品设计方面
车型依旧以NEV车型为主，在现有的微型车基础上可适当增加多元化的车型。
在产品设计上，建议通过APP软件或者车载大屏幕将分时租赁与其它交通方式打通，为客户提供一体化的整合出行方案。
分时租赁企业可以和网约车、共享自行车等企业合作，打通彼此的产品后台数据。未来的APP不仅提供分时租赁这部分服务的价格，而是提供整体出行移动方案和总成本。
用户可选择在分时租赁APP上同时预定其它移动出行产品的服务，并享受统一打包折扣价。
大数据分析是分时租赁企业持续优化运营效率、实现盈利的重要核心能力。
分时租赁企业需要在较早阶段投入数据分析能力的建设，并将大数据分析在网点布局、车队调度、用户评级、增值服务设计等方面全面应用。
初期进入市场策略选择可以参考：
A、尽早锁定核心资源
牌照资源：分时租赁公司在大多数城市需要申请租赁牌照以开展业务。 目前一、二线城市租赁牌照每年发放数量有限，分时租赁企业需要尽早的积累。
停车场：城市核心区域的公共停车场资源有限。企业应和相关物业通过利益绑定的形式，形成长期合作。
充电设施：公共充电桩一直存在数量不足且分布不均的情况，难以支撑分时租赁网点铺开布局。建议和区域领先的充电桩运营企业形成合作联盟，增加双方的业务量，从而形成共赢。
B、加强与政府和企业的多方合作
加强与政府和企业的多方合作。分时租赁业务的发展离不开多方合作和资源整合，这也将成为很多企业的核心竞争力。
与政府合作：享受更多的土地、停车场和税收等优惠政策。
与大型企业和园区合作：开展B2B业务，稳定业务收入，提升车辆利用率。
考虑与车生活相关的企业资源嫁接，全面为用户提供综合服务。
最后，强化运营能力建设
共享出行，分时租赁市场仍处于发展早期，市场格局不明朗，运营管理能力的强弱将直接影响企业的盈利能力和发展速度。
市场的竞争将变得更加激烈，企业在布局完B2C模式和一线市场后，未来两年共享出行，分时租赁企业将进一步布局B2B模式，并争夺二、三线市场。
预计分时租赁市场在2019年后市场格局将逐渐趋于明朗，主流企业会通过并购形式进一步扩大市场份额和领先地位。
和网约车市场格局类似，未来共享出行市场也将形成3-4家全国范围内绝对领先的企业。