作者：ILoveRMB
来源：自由引导RMB（Money2Free）
本文全长约7700字，阅读大约需要20分钟。分为三部分，第一部分回顾乐高的兴盛和作死之旅，第二部分介绍乐高重生后的创新法则，第三部分分享乐高案例对我投资的一些启发。
我们都知道乐高，虽然未必都玩过。乐高除了很贵的积木套装（其实在欧美没那么贵，在国内的售价至少是美国售价的两倍，中国市场仍以礼品用为主），还有一年几万块的课程，也有票房不错、老少咸宜的合家欢大电影。
除了自有的城市系列、朋友系列、忍者系列、生化战士系列等，乐高还跟星球大战、哈利波特、DC、漫威、迪士尼等合作，打造了一个年收入300亿美元的超级IP帝国、全球第一大玩具公司。
按说这么有品牌影响力的一家公司，产品又具有很强的生命力，日子应该活得比较滋润，可偏偏在20世纪初的短短几年之内差点破产垮掉，这是为什么？同样的创新七法则，为何又让乐高死而复生，重返巅峰？对于投资者来说，从这个案例中又能学到些什么？
第一部分 创新差点害死了乐高
——积木帝国的崛起——
先回顾一下乐高的历史：
1932年，丹麦比隆的木匠奥勒·克里斯第森开办了一个玩具作坊，这就是乐高，“LEGO”来自丹麦语“LEg GOdt”，意为“玩得快乐”。公司在1947年开始制作塑料玩具。
奥勒的儿子哥特弗雷德从小就进入作坊工作，通过 10 年的研发，研究出经典的塑料积木“凸起+孔”结构，并在 1958 年申请了 30 年的专利保护。
乐高积木的神奇在于，合在一起之后不用力就分不开，每块积木都可以和其他乐高积木相连接，意味着每套产品都可以不断扩充，向前兼容，能够拼搭出任何形状的造型，搭什么像什么。这决定了它不像别的玩具，几乎永远不会过时需要扔掉。
这种特殊结构和特殊玩法，几乎从诞生之日起就决定了它是一个网红爆款。
之后乐高又推出了大号的得宝系列，给学龄前儿童，而且与经典款的可以兼容。再之后，它推出了乐高小人，还加入了故事情节，推出了主题套装。一步步让无数的孩子和家长进坑，欲罢不能。
在家族三代人的传承经营下，乐高形成了有梯次的产品体系，同时在欧美建立了庞大的零售网络，初步建成了积木帝国。1992 年，乐高控制了近 80%的积木玩具市场。此外，乐高还在1968 年在丹麦比隆开设了第一个主题公园，至今仍每年接待游客 150 万人次。
——好日子戛然而止——
欢乐的时光总是短暂的，经历了半个世纪的快速发展，乐高的好日子戛然而止。
乐高 1988 年专利到期，各种廉价的仿乐高积木合法地进入市场。但正如当下商业社会经常发生的那样，最大的敌人往往不是来自你同领域的人，而是其他地方的降维打击。1990s 末期，电子产品进入千家万户，互动游戏和以儿童为目标客户的游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。这有点像《玩具总动员》里牛仔胡迪遇到巴斯光年的那一幕。
此外，对于中产阶级家庭的孩子来说，时间变得越来越少，根本来不及完具有开放式格局、自我引导式的积木玩具，儿童的生活发生了革命性的变化。
1998年，乐高有史以来第一次出现亏损，损失额达4780万美元。同年乐高解雇了近1000名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员。这两件事表明乐高已跌入谷底。
在1998年亏损之后，乐高第三代领导人凯尔主动让贤，请来了业务转型专家、一家家电企业的CEO布拉格曼，来接管乐高公司的日常管理。正是这位先生，给乐高带来了革命性的创新理念，也差点把乐高带进坟墓。
——创新：把乐高变成了乐视——
布拉格曼对乐高展开了雄心勃勃的改革。他在2000年放言要在5年后成为世界上最大的儿童玩具品牌，并计划带领乐高到2005年实现销售额翻番。
他推行了创新的七个法则：
• 吸纳具有不同文化背景的创新人才
• 驶向蓝海市场
• 以客户为中心
• 实践破坏性创新
• 培养开放式创新
• 探索全方位创新
• 创建创新型的企业文化
听上去，这七条哪一个不是至理名言？在当今的商业社会，几乎每家公司都将这七条中的一条或几条奉为原则。
但这些原则在乐高执行的结果却大跌眼镜。2003年，乐高公司的负现金流一度达到1.8亿美元。由于公司面临销量进一步下跌30%，并将消耗2.5亿美元的运营成本，乐高濒临破产边缘。
当年的圣诞季——玩具行业最重要的销售旺季，乐高总部弥漫着一种凄凉的气氛。有人回忆：“很难描述当时的情况有多糟，那感觉就像乐高明年就不存在了一样。”
问题不在理念和口号，在于具体是怎么做的？在此借用一张图表：
这七条对应的每个业务，最后都失败了。
举例说，破坏性创新计划——“达尔文计划”，花了巨额的资金，要将乐高积木转换为电脑数码积木。
以客户为中心——迎合当时的潮流做出了美国肌肉男类型的防卫者人仔，毫无区分度。
用“乐高探索” 系列代替了欧洲第二大玩具品牌得宝，弱化了积木的形象，更像是费雪的玩具，流失了老客户却没有吸引到新客户，销量惨淡。
大举新修乐高乐园和品牌商店，消耗了巨额的现金流。
用一句话概括：这个所谓的创新，就是把乐高变成一家不是乐高的公司，并且只烧钱，不挣钱。
失去专注的乐高产品线过度泛滥，同时开始涉足电子产品、教育等多元化， 过度的资本开支和惨淡的销售， 导致财务体系崩溃。这时的乐高倒颇似它的乐姓晚辈——乐视。
——创新虽好，步子迈大也能扯着蛋——
凭良心说，乐高采用的这7条创新法则是有道理的，但它步子迈得太大，在短短几年间下了太多大赌注。经过事后的成本统计，乐高在此前三年不断推出创新产品，但居然没有一个真正赚钱的创意。
乐高在过去10年所从事的种类繁杂的新业务：软件（电脑游戏和电影工作室）、学习概念（乐高教育中心）、生活产品（乐高儿童服饰）、女孩玩具（乐高娃娃）、媒体（书、杂志和电视），还有3个主题公园和再开300家品牌商店的目标。乐高集团挺进新市场的速度大体与它亏损的速度一致。
由于公司的财政状况急剧恶化，乐高高级管理层指派刚上任的战略发展部负责人克努德斯托普对所有问题进行诊断并上报董事会。
克努德斯托普事后回忆：“（《回归核心》的作者）克里斯说他通过研究发现，如果一个企业有强大的核心事业，每5年它就能发展一个周边产业。而我在想我们刚好做反了。我们是一年发展5个周边产业，我们突然要管理许多自己根本不了解的业务。我们没有这个能力，也跟不上发展的步伐。”
几乎每个企业都在说创新。创新被认为是美好的东西，无疑，没有创新，也就没有我们现在的美好生活。
但好坏都是有参照系的，具体到某个企业和人来说，创新却未必是一件好事。除了那些被别人的创新害死的，还有被自己的创新害死的，乐高就差点成了一个。
第二部分 重生：专注于产生利润的创新
2004年，年仅34岁、刚刚进入公司两年多的克努德斯托普接管了濒危的乐高。他上任后，为乐高制定了朴实无华的“三步走战略” ：第一步求销量（生存），第二步求利润、第三步求发展。
——先活下来，再去创新——
战略第一步 —— 求销量：财务收缩，业务聚焦。
总结来说就是三点：
（1）精简产品线：将所有精力回归到传统积木。大刀阔斧地删减产品 SKU， 只保留了盈利状况良好的 5 大经典主题系列。
（2）砍去冗余业务：达尔文计划”中的电子产品产线、3D 数据库等项目均被叫停；4 个主题乐园以 8 亿美元外包给美林娱乐经营；出售了办公大楼；关闭了瑞士、美国生产工厂，外包给捷克、墨西哥代工厂。
（3）梳理零售渠道库存：布拉格曼时代乐高渠道库存混乱堆积，严重伤害了产品的定价体系。2004 年乐高再次回归早期的渠道策略，尽可能提升零售商的利润，改善渠道的库存周转情况。
战略第二步 ——求利润：管理精细化
恢复健康的财务状况后，乐高围绕改善利润，进行了管理的精细化改造。吸取布拉格曼时期教训，严格执行“限制性创新” ，将业务创新和成本管理高度统一。
战略第三步 —— 求增长：拓展成人市场、亚洲市场
乐高在 2014 年后，财务状况已经非常良好。开始实行红蓝海市场并行战略。以坚持专注为原则，探索两大增量市场。
到2016年，乐高规模已经超越美泰、孩之宝，成为收入 293 亿美元，利润 12 亿美元的全球最大玩具生厂商。
第一个阶段本质上是拨乱反正，把前几年做得事情几乎全部推翻，回到布拉格曼还没来、甚至更早几年的阶段。后两个阶段，相当于是重新开始转型和创新。同样是创新，这次乐高做对了什么？
——新时期乐高创新的原则——
与布拉格曼时期漫无目的的创新不同，这次乐高始终围绕两条原则进行创新——
（1）只能专注于真正产生利润的创新。赚不了钱，再新奇牛逼，也不要。
乐高树立了为商业设计的D4B准则、低成本的标准化输出模式：
70% 通用件比例——平均每个乐高套装的零件中至少有70%是由标准的通用积木构成的，这可以降低模具成本。
13.5% 盈利准则——任何现存或提议的产品，必须证明它的销售利润率大于或等于13.5%这个基准。
完全成本准则——FMC包括了套装的全部成本，采购原材料、制造积木和其他零件、生产建筑指导、产品分类包装，甚至还包括塑料注射模具机器的折旧费。任何开发团队都不得超出它的FMC。
消费产品盈利能力——主要评估单个产品和市场的销售利润率，让公司能看清楚哪里赚钱，哪里亏损。
（2）创新产品的目标是“明显是乐高，却前所未有” 。让人想不到乐高，再新奇牛逼，不要。
具体的做法不再展开。这个时期的创新产品，大多都是热卖爆款，发几张图感受一下，跟基本款乐高积木比起来，是不是“明显是乐高，却前所未有”呢？
当然，有成功也有失败。这个时期开发的网络游戏《乐高宇宙》，就因为翻了不少类似之前的错，设计过于复杂，耗资3000万美元，花费了5年开发时间才上市，15个月后就被关停，还好没有伤筋动骨。同时期，类似的虚拟积木游戏《我的世界》却因为简单好玩，从无到有，风靡世界。（我没玩过《我的世界》，有玩过的朋友可以介绍一下自己的感受吗？）
——创新，不是喊喊口号那么简单——
在2004年公司生死存亡之际，乐高的领导者定义了公司的方向（重回积木），确定了核心客户（5~9岁男孩），设定了销售利润率目标（13.5%），甚至还拟定了新乐高套装的外观风格。尽管这些理念与“优秀的设计师需要最大限度的自由”相悖，但乐高设计师却发现，限制了他们的选择范围反而给他们指出了一个明确而有效的方向，更有利于产生成功的概念。
《乐高：创新者的世界》一书认为，乐高学会了控制并指引曾经几乎毁灭了乐高的创新引擎——创新七法则，并将之收为己用。我们能从乐高身上学到三点：
（1）任何真理都不能独自存在。
这7条创新法则并不是互相排斥的，但每一条都可以被整合入一个更大的整体，要让这个体系运转起来，还需要精确的平衡
考虑到每家公司在面临经济困难时所遇到的限制，或许现在应该重新考虑是否应该冲出框架思考。然而，最好还是铭记乐高集团的教训，乖乖爬回框框内吧。
（2）顺序和节奏的重要性。
为什么克努德斯托普和他的团队成功地利用了大多数法则，而布拉格曼和他的团队却失败了？与其他任何创新行动一样，抓住创新的真理需要有一定的程序和节奏。最好从核心和客户开始，再向周围扩散，但不能操之过急。先脚踏实地，再抬头望天。
（3）每一个创新都重要。
尽管像头脑风暴和《乐高棋盘游戏》这种打破常规的创新获得了许多关注，但公司最赚钱的系列反而是乐高城市这种不够吸引眼球的中坚产品。翻新一个乐高城市系列，能显著增加公司的销量。
乐高与许多公司一样，曾经盲目地创新。它将大量的注意力放在产品创新上，然而生化战士团队却证明创新的销售渠道、高效的创新程序和新的营销方式同样能够带来巨大的回报。
第三部分 从乐高历史看投资
乐高自诞生起就一直是家族企业，目前75%归创始人家族的投资公司KIRKBI A/S，25%归乐高基金会。所有如果它是一家上市公司，这样一个从兴盛到濒死、再困境反转的公司，如何去投资呢？乐高的历史，能对我们的投资有什么启发？
（1）兴盛与衰朽：企业生命周期的转换。
前面我们回顾了乐高的几个阶段：诞生、快速发展（成长股）、巅峰（不可一世）、低谷（濒临破产）、困境反转、平稳发展，包括了企业生命周期的所有阶段。在每个阶段，结合当时所掌握的信息，对于乐高进行估值，得出的结果肯定都完全不一样。一家企业，因为其内外部的环境变化，不可能保持某个阶段会长久持续下去，对其价值的判断也绝不能用停滞不变的眼光。
在投资圣经《证券分析》中，格雷厄姆引用了贺拉斯的名言作为其的卷首语——“现在已然衰朽者，将来可能重放异彩；现在备受青睐者，将来却可能日渐衰朽。”
（2）定量与定性：估值是科学还是艺术？
对于企业的估值，最科学的方法就是自由现金流折现，也就是其整个生命周期能够返还投资者的现金流的折现总和。但从实际操作上来看，这很难作为一个公式去计算，只能是一种投资的思维。
以上各个阶段的估值，显示出估值这门手艺的难度。决定其中对错的，不是每个季度的财务数据，而是对企业所处阶段的判断和未来命运的预测。
很大程度上，估值不仅是门科学，也是门艺术，不仅需要定量，更需要定性。
（3）数据与真相：如何知道企业的经营状况？
财务数据是死的，企业是活的。
大多数情况下，企业管理层都是报喜不报忧，对外展示的都是好的一面。包括能经常上门调研、与管理层直接对话的机构在内，投资者能够获得的只有一个黑箱，企业是在由盛而衰还是困境反转，其实我们很难做出正确的判断。
但另一方面，普通投资者可以通过在其销售渠道的观察、公开信息的收集，掌握一个框架性的情况。尤其是对于消费品而言，投资者可以根据自己和周围人的消费体验、对渠道消费周围人的观察，得出一个大致的印象，用以佐证财务数据的真伪，进而判断企业所处的发展阶段。（详见巴菲特老师菲利普·费雪的《怎样选择成长股》一书。）
需要注意的是，专家、媒体，甚至经营者本身，都可能因为过度的乐观和悲观，对企业所处阶段发生误判，投资者必须理性而独立地做出自己的判断。
（4）船与船长：管理层的重要性有多大？
巴菲特认为，企业比管理层重要。“你划一条怎样的船胜于你怎样去划这条船。”当你遇到一条总是会漏水的船时，与其不断花费力气去修修补补，不如干脆换一条好一点的船。但巴神也从来不否认管理层的重要性，即使是好的企业，他也只选择那些有智慧与勤奋并重的经营者。（详见《商界局外人》、《The Warren Buffett CEO》两本书，后者中译名是《投资大师沃伦·巴菲特的管理奥秘》，又一本被译名耽误的好书。）
乐高的案例中，乐高积木是一个几乎完美的产品和商业模式，但在不同的经营者手中，它却经历了完全不同的境遇，差点被带破产。
（5）专注与多元化：饿死和撑死，如何选择？
正像绝大多数公司一样，乐高也难以摆脱“做大的诱惑”。
因为营业额出现停滞，乐高选择了多元化、扩大产品线，带来的是公司首度亏损。
随后为了摆脱困境，乐高选择了布拉格曼，并走上了盲目多元化的不归路。
从商业角度而言，多元化扩张有利于扩大企业规模，但长期来说，规模并不能保护资本，商业竞争力才可以。拉长战线，往往出现的情况，是哪个都做不好。盲目多元化，害人又害己。
将乐高从濒死边缘拉回高增长轨道的CEO克努德斯托普，在谈论创新的时候这样说：创新道路上大家很容易忽略一点，就是“学会拒绝”的能力，然后专注于一些事情。有人告诉我，公司不会饿死，但会因为做了太多的事情撑死。
而对于投资者而言，如无能力判断，应尽量回避多元化的公司，选择专注于一个简单可理解行业的公司。
（6）反转与消亡：困境企业能否投资？
乐高的起死回生有其必然因素，也有偶然因素。
说必然，是因为作为一个消费品公司，它具有如此深入人心的品牌号召力、经久不衰的产品、简单高效的商业模式。即使电子游戏再好玩，也不会让孩子们完全放弃搭积木时动手动脑的乐趣。即使它不能重新获得高增长，也能在破产重组后靠核心品牌和产品过过小日子。
说偶然，是因为乐高很幸运地找到了一个正确的CEO。新管理层上台后，大刀阔斧的改革，快速将乐高带回正常轨道，恢复了盈利能力，改善了财务状况，之后又进行了被限制在框架内的创新。如果换个人，可能结果就不一定是这样了。
而在更多的案例中，困境企业却走向了消亡。巴菲特说：“厨房里不会只有一只蟑螂。”绝大多数的困境企业，都没有等到咸鱼翻身的机会。
投资困境股，一旦押对反转，则收益不菲，属于低胜率高赔率的策略。正如，美国运通在色拉油事件后，伊利在三聚氰胺时间后，茅台在反腐、塑化剂事件后，网易股价不到1美元时，巴菲特、段永平以及国内的一些优秀投资者们做的那样。
这需要远超常人的商业洞察力和勇于下注的理性。如果做不到，最好远离困境企业。
（7）品牌和资产：有了确定性的安全边际才下注。
在这个困境反转的案例中，乐高品牌价值、资产价值具有确定性，是我们能把握的；新管理层能力具有不确定性，是不能把握的。换言之，我们不知道它能否反转，但我们知道它现有的资产有多少，清算之后能卖多少钱。
而品牌价值，对于大部分企业来说，也并没有看上去那么美。包括柯达、黑莓、乐视等在内，这种品牌的价值在企业遭遇垮塌之时，值多少钱，其实也是个疑问。科技类公司不同于玩具公司，例如柯达、黑莓等，被新技术颠覆之后，也就再无翻身之日。
如果没有足够的商业洞察力，那就不要把太多宝押在反转上。只有当市场给出的价格，低于其确定性的“资产+品牌”价值时，才给了我们立于不败之地的安全边际，这才是我们下注的好机会。
——结语：伟大产品和乐高思维——
回过头来看看乐高，这是一家具有宽广护城河的公司。
玩具行业一直都变化无常，曾经热卖的产品最终都会逐渐被下一个热销品所代替，但通过分割标准化与组合多变，使乐高免受儿童喜好快速变化的影响。
乐高体系最伟大之处在于，由标准化的零件进行无限创意和拓展兼容，能够搭建出人类能够想象出来的任何东西，这跟东方传统智慧“道生一，一生二，二生三，三生万物”的理念不谋而合。
由于有了乐高体系，公司的预测师们明白，套装和主题或许会变，但零件还是一样（至少70%是标准件）。因为大多数零件都可以与不同套装兼容，乐高每年仅是不用大幅度改变生产操作就能节省巨额成本。要知道，一块标准的2×4积木比任何的特殊元素都能够让乐高获得更多的利润。
乐高的商业模式和创新原则似乎都跟它的产品一样，在标准化的基础件和无限创意拓展之间进行着微妙的平衡。
这种在原则和创新之间平衡的乐高思维，也适用于商业和投资世界。
乐高给了我们无边的创意和梦想，我们却用它来寻找理性而现实的投资。
参考资料：《乐高：创新者的世界》（文中未注明来源图片均来自该书），方正证券、兴业证券、广证恒生相关研究报告，刘十九的两篇笔记。在此对以上作者表示感谢。
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