不是所有的人，都叫董明珠

董明珠，2016年9月，因为在《财富》全球50大最具影响力女性中排第11名，再次成为人们讨论的热点。

其实一开始，笔者对董明珠的认识，也就停留在“格力总裁”，“格力的铁娘子”“格力集团董事长兼格力电器总裁”这些表面称号上，在看了栏目《董明珠说管理》之后，对屏幕前的这个女人，却有了一种敬意。

不是所有的女人都叫董明珠，不是所有叫董明珠的女人都能当格力的总裁。

果敢，深谋远虑，关心员工，不顾己利，公平公正公开透明，哪怕不被理解，也坚持做自己——董明珠的真实写照。

从一个业务员到格力的部长再到格力的董事长，这一路过来，对她不理解的人很多，其中还有她的父母和哥哥。当格力的总销量为4亿，而董明珠一个人就占了其中的1.6亿时，她还是选择了放弃高出20多万的年薪，去当个部长，做一份吃力不讨好的工作，还把余生就此献给了格力。

回到格力当部长的时候，格力内部还是零管理，没有任何的管理制度。面对总经理带回来的财务员，连部长都要对他毕恭毕敬；发货给经销商，也没有提前收货款；公司被欠了一大堆债务，也没人去追回。但董明珠还是选择了格力。一回到公司，董明珠就做好了“管理者在做什么，底下的人都是拿着放大镜在看问题”的心理准备。

董明珠问自己 “要的什么？”并答到“要别人的尊重，要因为自己能让公司里的其他人创造更多富裕”，所以，她带领着格力，用了16年的时间，从4亿销量做到1000亿销量，期间没有贷过款。

1994年回去后，她提出变革和创新，要求公司员工明白自己要做的不是“我要从消费者那里得到什么”，而是“我能给消费者带去什么”。在她看来，管理只有一种，那就是‘制度’。董明珠在格力做出的制度规定有三大点：

管理只有一种，那便是——制度

关于用人的管理——不拘一格降人才

关于创新的管理——掌握核心技术

今天先讲讲第一点“管理只有一种——制度”

董明珠回到格力后，最先进行了制度的创新，因为在她看来，原来的格力就是一个没有制度的公司，而没有制度的公司，谈何进行好的管理！因此她回去之后就定了三条规则：

1、没有收到货款之前坚决不发货，经销商必须打款提货。

这个规定出台，也帮助了格力追回了350万欠款中的125万以及5000多万欠款中的2000多万。无奈剩余的只能做还账准备，但这也比原来一分都追不回好。这个规则在当时的市场上是没有公司采用的，而格力公司作为“头一个吃螃蟹”的公司，就因为董明珠对自己产品质量的严加管控和对诚信的要求，取得了制度上的成功，后来这种先款后货的形式也纷纷得以运用。

2、业务员必须每天晚上用座机向董明珠汇报一天的情况，其中要包括与客户的谈话内容。

这是由于在那之前，有段时间格力公司是从日本购进的室内机，然后自己用外机对其进行包装，贴上品牌——也就是当时的海利牌空调。有些业务员就利用当时提货不需先打款的漏洞，取货之后将牌子撕下，换成进口品牌，利润瞬间提高了好几千，还没销售出去的就放置在自己租的小仓库中。这种不诚信的行为导致了格力的受损，同时业务员私自存货，也给公司带来了债务上的负担。而董明珠最最重视的恰恰是员工的诚信度，为此她才采取了电话汇报的政策，一方面可以着实了解到空调的销售去向，另一方面也是对员工诚信度的一种考核。

3、一切做到奖罚分明，公平公正，公开透明。哪怕是老总的人，做错了该罚还是要罚；就算是简单生产线上的工人，该奖的时候也要奖。

在格力空调销量不断上升时，出现了一个问题。由于单冷机不好销售，业务员基本上都不推销单冷机，导致公司生产的单冷机出现大量的堆积。作为一个在淡季都能销售几十万货款的业务员，董明珠采取了激励措施，给业务员每销售一台单冷机提成50元的激励，最后解决了单冷机的积货问题。

另一件事跟总经理带回来的财务有关，因为是老总带回来的人，其他部长对他都毕恭毕敬，而这个财务也仗着自己是老总的人，胡作非为，不按制度办事，私自未收款先供货，货款达到上百万，虽然最后货款都能收回，但是董明珠还是不顾老总的责骂，对其进行了处罚，维护了公司的制度。也正是因此，才得以有格力公司的后续发展。

为了保证格力空调的质量，响应格力提出的“八年内消费者无需因产品质量问题来维修”的口号，董明珠对从原材料的采购到产品生产一直到最后的服务都做足了把关。同时为了保证质量，还对生产线上的工人进行以“质量优秀率”作为标准的嘉奖，最高奖励可达到和技术设计人员一样的工资。

格力公司的口号是这样变化的：

“创造良机——好空调格力造——掌握核心科技——让天空更蓝大地更绿”

从第一步到第二步，他们花了十年的时间，从第二步到第三步，用了五年的时间，而他们将再投入两年的时间去达到最后一个宗旨。口号的变化，传递出了格力的发展，那么，格力又是怎么从“好空调格力造”变成“掌握核心科技”的呢？我们下次再来分析。