怎样提高自己的工作效率？
罗胖出场：
- 建设开放的协作系统：同事，供应商，协作伙伴
有三条必要修炼
- 能写——表达，让他人纳入写作系统
- 会算——金立合理安排统筹
- 敢判断——价值观稳定，形成定见
有一条妨碍要尽量摒除
- 工作效率的妨碍——犹豫，尤其是价值观上的犹豫
快刀出场：工具篇，装备党、利器党。
1. 思维导图
两个作用——
- 梳理思路——条理性+重点不遗忘
- 头脑风暴——先列出所有枝节，再进行整理，做到不漏细节。
2. 印象笔记
重点在于笔记本的分工
由大的笔记本组和临时组，将工作、知识、学习和个人等分类存档。
分开目的就是想找到的时候能够高效找到。
3. 清单工具
——滴答清单
把“日历+时间+工作法”合并，提升效率。
4.文档工具的轻量和云端同步
——Ulysses，Markdown编辑
5. 工作法——目标管理
分为计划和拆分。
两个不等式——
重要性 > 紧急性，“三件事”管理
方向 > 速度，速度快不等于高效率，方向对、少走弯路才是高效。
引用《弟子规》三句话——
宽为限，紧用工
方读此，勿慕彼
此未终，彼勿起。
总之，重要性为先，结果导向，赶紧完成手头这个，再进行下一项，三件事完成。剩下的全是赚的。
脱不花出场：原则派
整个得到全速加速跑，一两个人拖后腿就让人着急效率问题。
越忙=合作人越多=他能管理好时间=天然在效率的跑道上跑着。
闲很久=乱七八糟的事特多=不能专注。
Q：提高效率到底为了什么？
几个原则分享
- 效率高，意味着每天干14个小时，能干你40个小时的事儿。
- 玩儿也分水平——在自己水平外的事儿上，闭嘴最重要。
- 一天可以当成别人四天过。
个人觉得青年人的成长期就该如此。
原则一：目标
目标是为了进行取舍，也就是减法法则——不该干的坚决不干。
举个例子，朋友圈公告“今年不接受任何外界活动的邀请”。
这样是避免时间管理的失控。
侧面也在说明——不拖堂，是对别人时间的负责与尊重。
时间投入vs.高效能产出，二者是否足够匹配？
目标：把这家公司做好，把这家团队服务好。
这样的聚焦，更容易管理自己的个人效率，也就是干点有用的 。
也许会有人质疑，“干点有用的”是不是太功利了？
实际上并不是，只有聚焦，才能将服务以团队的形式输出，从而产生更高的能量，进而造福社会。
原则二——定计划的技巧
必须做到现实有效。
- 只有一张时间维度的效率清单，做到角色平衡。
打通时间，才能将碎片化时间用的好。
- 计划分阶段，有弹性。
- 电子化工具的应用，即时性，可调整性较佳。
原则三——定模
长期要做的日常性工作套路化才能创新。
也就是把基础、常识和创新加以区分。
- 别把别人的套路当成自己的创新。
- 别再新造一个轮子，而建立套路就是把有轮子的事儿用好。
- 一个产品要有惊艳感，也就是严谨的科学性和魅力缺一不可。
而梳理套路需要增加前置的控制点，从而判断人/事或产品有无魅力。
这样才能做到成本可控，时间投入可控。
- 长期做一个工作，应有基本套路，而这个套路是被左右前后打配合的人所了解的。
这样，协同效率才能提升。
原则4——多任务处理器功能练就
作为一个领导者，要同时匹配至少三样东西。
1.时间表——效率匹配
2.人员表——协作匹配
3.环境因素表——环境变量的匹配
4.资源信息表——合作&外包匹配
- 管理人员保证一到两个小时的一个人时间是非常重要的。
将不需要协同的事情，进行归堆、集中处理。
原则五——线上协同
首先切口要小。
也就要保证参与的人员足够多，互动性才能得以提升。
其次，选一个晚上定时间点开始讨论；
提前一天进行预告，从而有效建议搜集，得以高效进行。
共同修炼该项协同能力的共识是基础。
个人认为，这也是现在社群运营的短板。
相对的，实体公司或者组织，实行线上协同，会更加高效。
因为实体公司的话，组织人员内部可以进行相互沟通协调，每个人的意见都代表个人的背景和认知，而这种认知能不能被极大程度上的理解、相容，就看能不能对所提意见的当事人，进行一个相对完整的感知了。实体组织就有这样的“人和”与“地利” 。
原则六——回血
效率高，消耗也大。——回血的必要性，在于做强做大在于能够做久。
两种调节方式——
脑区切换调节——用非虚构类、戒瘾，从而塑造自我环境来进行调节
体力脑力的切换——也就是激素调节。
个人理解，这就是“慎独”，要进行反复对比，找到属于自己的独特回血方式。
总之，
- 要拒绝“虚无感”，容易抽身回到现实，继续工作；
- 要戒瘾，从而更容易抽身实现良好的时间管理。
- 保障休闲感。
另外，自己的体悟就是，要针对不同的消耗选择合适的回血方式。
举个例子，会多的日子，讲话也多，这样的话可以通过不讲话的阅读进行回血。
如果工作的时候静坐时间长，比较伤神，那就通过运动、活动身体的激素调节来回血。
总结：
第一、不只算工作帐。
一天24小时，搞一个时间、留一张表，从而进入一个效率化思维。
第二，不只考虑自己的效率，也考虑协同效率。
把跟别人的协作协同等等问题，全部考虑到自己身上来。
这样效率才能实质性的改善和提高。然后才是工具和方法的问题。
另外还有两个小的tips
1.产品运营
需要进行精细化的分析投入，进而一点点的，把市场吃透，也就是要做有穿透力的产品运营，把产品做到位，实现价值挖掘，并且是有依据的去实践 。
2.迭代
到底是“小错不断，大错不犯”呢？
还是“几个小错误的累积，会酿成大的悲剧”呢？
一点关于组织运营的思考
- 组织扁平化 不等于 没有上下关系。
罗胖开场做提供挈领的外延——紧扣“效率问题”的主题，保障了宏观性；
快刀接盘做工具分享——满足观众对实操的关注；
脱不花作为CEO——介于罗胖的宏观性之下和快刀实操性之上，做系统的原则性表达。
每一个层级只做本层级分内的事情，但又是有机的整合，这样的配合真是相当的默契。
这正是扁平化组织内的上下关系良好的最佳体现。
- 自己出题自己答——成员的自动化产出，也许才是组织运营的王道。
最后提一个问题：
【问】组织内，有人明知道问题却不说，你怎么看? 如果说这是智慧，那这是怎样的一种智慧呢？