写在前面：
你或许还说不清产品经理是什么？需要具备哪些基本素质？传统的PM在工作中会经历哪些基本流程等诸多问题，花15分钟看下本文你会收获更多.
今天想给大家分享的是《启示录-打造用户喜欢的产品》的读书笔记，以下是推荐理由：1.受众人群：产品策划、运营、技术人员以及其他队产品感兴趣的朋友；
2.这是什么书？
这是几乎每一个想要从事PM的同学都会仔细研读的葵花宝典，书中很多问题看似平凡普通，“听过很多道理，却仍旧做不好一个产品，但如果你甚至不知道这些道理，那么肯定做不好产品”.
启示录封面图3.你该怎么读这本书？
- 首先可以读下开头我整理的思维导图，梳理下你的认知体系关于PM你认识多少；
- 然后可以仔细阅读我整理的读书笔记，因为你想知道的里面基本上都概括到了，同时一定要结合自己的产品经历去反思（如果没有经历可以反思现有产品），否则读完你还是会一头雾水；
想要了解更多，那么可以去看原书.
全书思维导图
注：本文是对《启示录-打造用户喜欢的产品》一书的总结与摘录，图均为自己总结输出.
读书笔记全文石墨文档链接： https://shimo.im/docs/0Fh4jWgAS9olyITN/
一、人员
1.1 关键角色及其职责
产品开发团队各项角色各司其职、分工合作，按照一定的配比完成任务，团队角色及其基本任务如图1所示；
【我的收获】
通过本节内容梳理了团队中的关键角色，目前其实产品运营这个角色在现在发生了极大的，用户增长受到越来越多企业的关注，用户增长官也出现在了大众视野制作；
【拓展材料】
版本发布模式：https://www.cnblogs.com/SanMaoSpace/p/7396076.html
- 火车模型发布模式：每个版本都像一列火车，事先计划好什么时间发车。为了能够准时发布，要求所有参与到该版本开发的团队必须对齐该版本的各个开发阶段；
- 并行开发模式：一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就开始定义2.0版本的产品.
1.2 产品管理与产品营销
1.产品经理定义的产品需要具备三要素：价值、可用性、可行性；
2.产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发的产品，让真实的用户去测试；市场营销的职责是对外宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动、促进产品销售提供支持；
3.产品公司常见的误区：
- 由市场营销人员定义产品
- 两人分担定义产品的工作
- 一人兼任两项工作
1.3 产品管理和项目管理
1.互联网的出现使得产品经理和项目经理两者变得不同，当前发布周期较短，产品发布流程也较为复杂，因而项目管理也逐渐从产品管理职能中剥离出来了；
2.产品经理与项目经理的区别：
产品经理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；
项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品；
优秀的产品经理需要具备项目管理能力.
3.优秀项目经理的七个特点：
- 工作紧迫感
- 善于捕捉问题：快速准确切中问题要害；
- 思路清晰：排除感情因素，将待解决的问题逐一独立分离出来，分配给同事；
- 用数据说话：利用数据识别项目方向，确认项目进度；
- 果断：驱动同事做出决策，理顺问题，帮助梳理思路，利用数据做决策；
- 判断力：把握时间节点；
- 态度：必须解决问题.
1.4 产品管理和产品设计
1.好产品必须提供舒适的用户体验。舒适的用户体验是产品管理和用户体验设计共同作用的结果
2.设计包括的分工：用户研究、交互设计、视觉设计和原型制作等四个角色与产品经理密切合作，将功能和设计相结合，满足用户需求，具体分工如图2所示：
1.5 产品管理和软件开发-双方形成合作
1.产品经理和开发人员形成合作的关键是双方承认彼此平等——任何一方不从属于另一方；
2.产品经理与开发配合时需要注意以下问题：
- 让开发人员直面用户，切身体会用户需求；
- 向开发了解技术动向，评估哪些技术可用在产品开发中；
- 尽量让开发在产品定义之时就参与进来，评估方案可行性.
- PM只定义满足基本要求的产品，而非终极产品形态；
- 一旦产品进入开发阶段，尽量避免修改产品的需求和设计；
- 在产品开发阶段，面对突发状况，PM应当迅速采取行动，在维持基本功能、避免修改的原则上，给出解决方案.
3.未雨绸缪，预留20%的技术余量.
1.6 招聘产品经理-PM应该具备的素质
PM应当具备的素质：
- 对产品的热情：怀揣着对优秀产品的热爱和尊重；
- 用户立场：融入目标市场，对国际化的产品和针对特定地域的产品，换位思考尤其重要；智力：具备敏锐的头脑；
- 职业操守：称职的PM对产品的关注和忧虑程度，以及愿意为之付出努力的热情不会改变；正直：通过行动影响，说服身边的同事；
- 信心：自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者；
- 态度：愿意为产品的成败承担全部责任，绝不找借口；
- 技能：掌握重要的技能是打造成功产品的关键；
- 运用技术的能力：出色的PM并不需要自己发明或实现新技术，但必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力；
- 注意力：优先解决重要问题、极强的自律性；
- 时间管理：熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是PM必备的技能；
- 沟通技能：口头表达能力、书面表达能力、演讲能力；
- 商业技能：协调团队和财务部门、营销部门、销售部门、公司高管之间的工作.
1.7 管理产品经理
1.产品总监的关键职责：
- 组建优秀的产品团队：必须确信手下的PM有足够的能力，才能够授权给他们；
- 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责：
- 透彻理解公司最新的商业战略，确保产品战略直接支持商业战略；
- 与PM一起完成产品规划，共同实现规划；
- 带领产品团队建立产品原则，坚持按产品原则研发产品.
2.怎样评估PM的工作？
用户净推荐值（NPS）=推荐者所占的比例-贬损者的比例
1.8 巴顿将军的忠告
1.永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。——乔治 巴顿
2.收集需求时，针对用户反馈，一定要透过反馈看到问题的本质：先思考产品需要做什么，然后再想怎么做；
3.给用户体验设计师和开发人员足够的空间，这样打造出用户喜欢的产品的可能性越大.
1.9 产品副经理
1.PM如果仅靠自己，就会严重限制创意的发挥：（向外界借力）
- 找公司最聪明的人合作；
- 向自己的领导借力，听取他们对产品的建议；
- 需要的帮手还可来自公司的其他部门.
1.10 管理上司
1.管理上司的十条经验：
- 为项目波动做好准备：不要企图消灭项目波动，但是可以尽量降低其负面影响；
- 注意沟通的方式与频率：弄清上司的喜好，对症下药；
- 会前沟通：会前提前沟通，正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得一致意见；
- 多提建议，少谈问题：根据问题的重要性列举出多种解决方案，并附上你的依据与建议；向上司借力：请上司帮忙；
- 充分准备：准备充分，弄清问题所在，做到有备无患；
- 缩短邮件篇幅：避免正文篇幅过长；
- 多用数据和事实说话：多做准备工作，收集事实和数据，你的建议才有说服力；
- 内部宣传：向公司同事宣传产品，降低跨部门合作成本；
- 做让领导省心的员工：思考如何给上司节省时间.
二、流程
2.1 评估产品机会
1.评估产品机会的目的：淘汰馊主意，避免资源浪费；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源.
2.评估产品机会需要思考的问题：
- 产品要解决什么问题？（产品价值）
- 为谁解决什么问题？（目标市场）
- 成功的机会有多大？（市场规模）
- 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
- 有哪些同类产品？（竞争格局）
- 为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
- 时机合适吗？（市场时机）
- 如何把产品推向市场？（营销组合策略）
- 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
- 根据以上问题，给出评估结论.（继续或放弃）
2.2 产品探索
1.产品探索，而不是产品定义：
- 寻找市场，让用户验证你的构想；
- 设计产品解决方案，请用户和开发团队来验证.
2.PM在不同阶段做不同的事情，灵活转换工作重心：
- 探索产品阶段：分析各种创意，广泛收集用户需求，了解如何落地新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划；
- 开发阶段：确保产品团队不受干扰，专注完成项目，按时发布产品.
2.3 产品原则
1.产品原则是什么？
产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来知道产品团队做出正确的决策和取舍.（产品调性）
2.团队成员意见分歧时如何达成共识？
团队出现分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。可以从以下解决考虑：
- 产品需要解决的问题；
- 要为哪类人物角色解决这个问题；
- 产品要达到的目标；
- 每项目标的优先级.
2.4 产品评审团
1.产品评审团的职责是什么？
监督产品研发流程，制定关键决策，产品评审团的决策直接影响企业的运营，主要分为以下四个阶段：
- 产品探索：评审产品战略和产品路线图；
- 产品机会评估：决定是否开发定义产品的解决方案；
- 产品开发：根据产品原型、用户测试结果、成本估算，决定是否开始开发产品；
- 产品发布：最终产品、产品品质、发布计划、社会效应；
2.何时估算项目成本？
- 粗略估算：评估产品机会时根据项目规模粗略估算；
- 详细估算：根据最终的产品说明文档做详细估算.
2.5 特约用户
1.征集特约用户的目标：
- 深入洞察目标用户的需求；
- 赢得用户对产品的推荐.
2.选择特约用户的方法：
在项目的开始阶段物色至少6位积极、活跃、乐于分享的目标用户，要求是他们在产品的目标用户中具有一定影响力。
2.6 市场调研
1.常用的市场调研方法：
- 用户调查：结合具体情景设计问题；调查结果为获得解决方案提供了途径，而非解决方案本身；
- 产品使用分析：网站分析工具、数据埋点等；
- 数据挖掘：用户账单、账户信息、产品数据等；
- 拜访用户：实地考察，但出于资金和时间成本，谨慎使用；
- 人物角色：找出若干主要用户类型，深入了解，分清哪些是当前用户，哪些是潜在用户；
- 可用性测试：尽早、反复地进行可用性测试，收集反馈意见，了解用户真实想法；
- 同类产品分析：宣召竞品优势，学习对手成功经验.
2.市场调研的作用（可以回答以下问题）
- 谁是目标用户？
- 用户会怎样使用产品？
- 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
- 用户为什么选用你的产品？
- 用户喜欢产品的哪些特点？
- 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？
2.7 产品人物角色
1.什么是人物角色？
人物角色又称为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征基础上建立的人物原型。重点关注用户的行为、态度、目标。
2.人物角色的主要用途：
- 用于筛选重要的产品功能；
- 避免将自己的需求当成用户需求；
- 有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方；
- 便于描述目标用户、产品使用特点、用户关注点等问题；
- 帮助团队成员达成共识.
2.8 重新定义产品说明文档
1.PM的核心责任是确保向开发团队交付具有成功潜力的产品说明文档；
2.产品说明文档的主体应该是高保真原型，结合注释以此补充，除此之外还可以增加用例方便理解.
2.9 用户体验设计与实现
1.用户体验设计和软件开发并行是行不通的，必须先定义用户体验再动手开发，同时邀请至少一名开发检查设计工作：
- 软件开发过程修改设计思路成本高；
- 用户体验设计任务重，必须尽早、反复地验证设计思路；
- 验证设计思路必须用高保真原型，产品应该以固定的原型为基础；
- 用户体验设计是全面且连贯的，初期养成产品调性.
2.10 基本产品
1.PM和UI只需要设计具备基本功能的产品，将复杂度降到最低，把开发时间减到最少；
2.邀请开发人员参与设计原型，验证原型可行性；
3.请真实用户验证（测试）产品原型；
4.一旦基本产品确定，通过了目标用户的测试，就不能再削减任何功能.
2.11 产品验证
1.可行性测试
- 邀请架构师和开发人员深度参与技术调研，寻找可行方案；
- 评估方案可行性风险，规避风险.
2.可用性测试
- 请真实的用户来使用可用性原型，从目标用户那得到反馈信息；
- 规划多次迭代，确保实现最佳的用户体验效果.
3.价值测试
- 用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式，是否愿意买单.
2.12 原型测试
1.物色测试者
2.准备测试
- 观察测试者能否从原型首页看出产品要解决的问题，哪些地方最吸引他们？
- 待测试完成测试任务，了解产品用途后，通过聊天进一步收集信息.
3.测试环境
- 正规测试实验室设备齐全，但某种程度上，咖啡厅更容易让测试者放松，回答问题更坦诚开放；
- 用户的办公室也是上佳的测试场所；
- 有些工具支持远程测试，但面对面测试必不可少；
- PM应该亲自参与原型测试，尽量多与用户接触；
- PM摆正心态，客观对待测试.
4.测试原型
- 测试前不宜于测试者交谈过多，保证产品第一印象测试结果；
- 测试时，让测试者保持平和的心态，避免陷入吹毛求疵的状态；
- 测试时尽量保持安静，不要给测试者提示，避免诱导性的价值判断；
- 观察测试者的肢体语言和语气，从中发现隐藏的信息.
5.更新原型
2.13 改进现有产品
1.开发产品的第一步是明确目标，PM应该时刻关注指标，获得实时数据反馈，通过数据分析改进产品.
2.能提高指标的功能才是你关注的重点，PM应该找准方向，分析关键指标，有针对性的改进产品.
2.14 平滑部署
1.什么是平滑部署？
合理地、审慎地更新产品版本的行为称为”平滑部署“.
2.平滑部署的几种方式：
- 并行部署：发布两个并行的版本，邀请有兴趣、有时间的用户试用新版本（类似于AB测试），如果新版本运行正常，待大部分用户习惯新版本后，再将新版本设备默认版本，同时将旧版本保留一段时间，公示为旧版本提供支持的最后期限；
- 区域性逐步部署：首先在某区域部署新版本，随后逐步扩大范围；
- 增量部署：将更新项分割成几个较小的部分逐步发布.
2.15 快速响应阶段
1.产品出炉后切莫虎头蛇尾：
- 重视用户反馈意见，快速定位并解决问题；
- 使用明确、可量化指标评估产品表现；
- 针对大众的网络服务，利用工具追踪用户行为，擦看网站分析工具的实时数据.
2.16 合理运用敏捷方法
1.敏捷开发的十个秘诀：
- PM即是产品负责人，需要与产品开发团队保持密切的联系，协助督促开发进程，及时解决出现的问题；
- 使用敏捷方法不等于省略产品规划，只不过在敏捷环境中，规划周期应该适度缩短，反复迭代，采用轻量级的机会评估方法替代冗长的市场需求文档；
- 设计&需求先行，PM和设计师的进度要比开发团队领先1-2个迭代周期；
- 将产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之；
- PM的主要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事，作为开发的基础；
- 让开发人员自主划分迭代周期；
- PM和交互设计师必须出席每天的晨会；
- 除非达到PM的要求，否则不要轻易发布新版本；
- 迭代完成后，PM向团队展示产品现状以及下次迭代的产品原型；
- 在团队展开敏捷培训.
2.17 合理运用瀑布式开发方法
1.瀑布式开发的基本原则：
- 采用阶段式开发：将软件开发过程事先分成固定几个阶段；
- 采用阶段式评审：每个阶段结束后，对该阶段提交的成果进行评审，评审通过后才能进入下一阶段.
2.瀑布式开发方法的缺点：
- 产品验证严重滞后：在投入大量人力和资金之前，软件的可用性无法得到验证；
- 变更计划代价不菲：任何对前期决策的修改都会打乱开发流程；
- 无法适应快速的市场变化.
2.18 创业型公司的产品管理
1.创业型公司产品管理的关键在于产品探索：
- 确定产品原型：创建体现用户体验的高保真原型、邀请真实的目标用户验证产品原型；
- 产品开发：根据原型进行产品开发，缩短开发时间.
2.19 大公司如何创新
1.20%法则：20%的工作时间用于从事创新研究；
2.臭鼬工程：在受限制的条件下，利用自己的时间，低调地进行创新研究；
3.主动观察：仔细观察用户使用公司产品或同类产品的一举一动；
4.改善用户体验：跳出技术局限，完善用户体验；
5.收购小公司：收购创业型公司不仅可以引入新技术，而且可以引入创新性人才，为公司注入新鲜的血液.
2.20 在大公司施展拳脚
1.了解公司制定决策的方式：适应决策方式的不同；
2.建立人脉网络：主动帮助他人，积累人脉关系；
3.臭鼬工程：找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型；
4.自己顶上：一切为了推出产品，不要计较个人得失；
5.有选择地据理力争：小心措辞，做到对事不对人；
6.会前沟通，形成默契；
7.合理分配时间：留下时间完成自己的本职工作；
8.分享信息：充分共享信息；
9.向上司借力：学会利用上司的关系，更好地开展工作；
10.传播你的产品理念：描述产品愿景、介绍产品策略、演示产品原型、分享用户反馈信息.
三、产品
3.1 苹果公司给我的启示
1.硬件为软件服务：要抓住消费者的心，需要更深层的东西；
2.软件为用户体验服务：用户体验是产品立足之本；
3.用户体验为情感服务：善于抓只用户的情感需求；
4.产品为真正的需求服务：挖掘用户尚未被挖掘的用户需求.
3.2 提防有特殊要求的产品
1.特例产品存在的问题：
- 特例产品混淆了客户需求和产品需求，必然会使公司偏离正规；
- 耗费精力添加特殊功能，必然会耽误更重要的工作，带来的长远损失难以弥补；
- 签订合约后，产品就被合同绑定，难以应变市场变化.
2.怎样回避特例产品可能带来的危害：
公司根据企业文化树立自己的产品原则，关键时刻根据产品原则决定是否接受客户提出的特殊要求.
- PM应该与客户一起梳理需求，发现问题的本质，提出更合理的解决方案；
- 看看能否在保持产品通用用途的前提下，设法满足客户定制（调整、拓展）产品的要求.
3.3 新瓶装老酒
1.成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒.
2.如何在成熟的市场抢占一席之地：
- 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火；
- 跟踪最新的技术趋势，落地新技术.
3.优秀的PM应该抓住现有技术与用户需求的契合点.
3.4 恐惧、贪婪、欲望
1.只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，才能体会用户的真实感受；
2.用户体验设计、可用性测试在满足用户情感需求、打造成功产品的过程中起着至关重要的作用.
3.5 情感接纳曲线
1.PM应该关注日常生活中那些让大众烦恼不堪，又不得不应付的事情（重视用户的情感需求）.
2.技术接纳曲线模型：涉及技术创新者、尝鲜者、早期消费大众、后期消费大众和跟踪者.
3.情感接纳曲线：根据消费者的情感特征，将其分为技术爱好者、非理性消费者、理性消费者、超理性消费者和观望者；
- 技术爱好者购买产品，仅仅是因为产品采用了新技术；
- 非理性消费者的情感需求与大众相同，但更强烈；非理性消费者为了满足情感需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本；
- 普通大众：随着产品的完善，会逐步加入消费者队伍；
- 理性消费者：只购买他们认为实用、成熟的产品（务实）；
- 超理性消费者：情感需求更弱，哪怕产品有半点不合意，就不会购买；
- 观望者（跟随者）：只购买公认好用的产品.
4.PM应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导，非理性消费者能帮助PM发现产品的内在价值.
5.评估产品重在分析它满足什么样的情感需求，这种需求有多迫切：
- 新生测试：回到某个起点，一切都是新鲜的，此时最敏感，最容易感受到细微的变化.
3.6 可用性与美感
良好的用户体验是交互设计师和视觉设计师合作的结果，可用性与美感缺一不可.
3.7 大众网络服务产品
1.管理大众网络服务产品的要点：
- 可用性：具备良好的用户体验；
- 人物角色：按典型特征将用户分类，抽象出有代表性的用户类型加以分析；
- 扩展性：做好压力测试，预留20%余量为系统扩展做好准备；
- 持续可用性：系统稳定性；
- 客户服务：节省开支只是一方面，更重要的是维持良好的用户体验；
- 保护用户隐私：提防员工泄露用户资料；
- 口碑营销：奖金激励是次要的，最重要的是让用户易于向其他人主动推荐产品；
- 全球化：易于本地化的产品设计；
- 平滑部署：逐步过渡，步幅不可过大；
- 用户社区管理：重视用户诉求.
3.8 打造企业级产品的经验
1.十大要点：
- 可用性：重视用户体验，保证提高用户工作效率；
- 产品正常工作：确保产品按设计的方式运行；
- 特例产品：开发满足广大用户需求的产品始终是PM的首要任务；
- 特约用户：听取用户意见；
- 销售渠道的需求：按照销售和分销渠道的需求来设计产品；
- 客户和用户的需求：客户的需求不一定代表最终用户的需求；
- 产品安装：易于安装；
- 产品的配置、自定义、集成：软件正常运行，相互兼容，协同工作；
- 产品升级：简化升级技术和升级流程；
- 销售策略：利用好互联网等新销售手段.
3.9 打造平台产品的经验
1.平台的基本要素：
- 提供有效的应用程序接口；
- 让多个应用程序在其上正常运行.
2.平台的三种客户：
- 应用软件供应商
- 开发者
- 终端用户
3.为终端用户提供优质的服务是平台的终极目标.
四、总结
4.1 最佳实践经验
1.产品管理的职责
2.用户体验
3.机会评估
4.特约用户
5.产品原则
6.人物角色
7.探索（定义）产品
8.使用原型
9.用户参与原型测试
10.根据数据改进产品
4.2 产品经理的反省清单
1.产品能吸引目标用户的关注吗？
2.产品的设计是否人性化，是否易于操作？
3.产品能在竞争中取胜吗？即使是面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？
4.我了解目标用户吗？实际开发出来的产品是否得到他们的认可？
5.产品是否有别于市面上的其他产品？我能在两分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗？能在一分钟内向客户解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？
6.产品能正常运行吗？
7.产品是否完整？用户对产品的印象如何？销售业绩如何？销售任务能否顺利完成？
8.产品的特色是否与目标用户的需求一致？产品特色是否鲜明？
9.产品值钱吗？值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？
10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？
五、我的读后感
这是我第二遍读《启示录》，第一遍读此书是2017年3月，那时刚决定入门产品经理，读的云里雾里，可以说是囫囵吞枣；这次重读《启示录》，一来是PM599的副本作业，二来可以算是对过去一年多产品萌新经历的回顾——本书的案例相对还是比较少，所以每一章介绍的理论，我都会联系自己产品经历、现实生活的案例，以此加深对于全书的理解，接下来总结一下自己印象比较深的几点理论吧：
1.如何做好产品：
“看过很多理论，却仍旧做不好产品。”做好产品谈何容易，本书反复强调好产品的三要素：“价值、可用性、可行性”，三者缺一不可。我是这么理解这三点的：
- 价值：首先产品的基础价值体现在解决用户需求上，这款产品的出现解决了哪些问题，用户从中收益多少；其次是这款产品的市场潜力、市场规模，有多少用户会为此买单；
- 可用性：可用性一是满足用户需求，具有良好的用户体验；二是产品能够提供稳定且持续的服务；
- 可行性：PM在可行性中起到的作用一是产品探索（定义）阶段，保证产出高保真原型；二是执行阶段保证项目能否落地，与开发一起评估技术落地的可行性、风险评估等.
2.情感接纳曲线模型：
产品经理需要重视用户的情感需求，特别是要重视非理性消费者他们的本质诉求，对于这个观点我是深表赞同的，从抖音的爆红、再到拼多多等关注下沉市场的这些产品，在产品探索过程中我相信PM也是始终寻找技术与情感需求的契合点的。也希望自己后面可以牢记这个理论，并将其运用到实际产品工作中来！
以上是我读全书过程中最深刻的两点，当然书中的其他理论也是受益匪浅（结合自身经历来看），希望下次再读这本书会有不一样的、更深刻的认识.
看到这里，恭喜你离一个成功的产品又迈进了一步！
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