23 用 用户价值公式 衡量创新
俞军对产品经理的定义：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。
俞军的用户价值公式：用户价值=（新体验-旧体验）-替换成本
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做到60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
俞军说，当你找到蓝海，找到一块用户体验为0的领域，你需要做的是什么？当然是产品做到60分就赶紧上。
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为0的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
你问我去向何方，我指着大海的方向。
26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击
360的第一级火箭是免费杀毒工具，利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。
360的第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台，进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。
360的第三级火箭就是它最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。
理解互联网公司的三级火箭：
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
什么人能玩三级火箭？
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。首先，要有强大的融资能力；其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的；最后，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。
27 颠覆式创新：成败价值网
马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是一切社会关系的总和。
企业是其赖以生存的价值网的某一个节点。不管人还是企业都生活在一个网里。
价值网：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。（出自《创新者的窘境》）
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。
很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。
价值网的三大要素：
混沌大学的李善友教授对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色，一是客户，二是对手，三是投资人。
就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个企业。
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。所以资源分配流程其实并不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求和对手的挤压，并不是有技术和人才就什么都能做。
第二个要素是对手，我们应该警醒，我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手，所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。
第三是投资人，资本所要求的增长是个魔咒。股市是一个很丑陋的游戏，所有企业都丧失在里面，只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%的收入比例的市场是不看的。而小市场一旦启动指数级爆发增长，大公司就再也追不上了。
组织心智：
《创新者的窘境》的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。
所谓公司管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人，所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美。
整个公司的管理设计，都是为了高效地服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流畅的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。
如此长期循环下去，以上因素加在一起，就形成了组织心智。
一个组织的心智模式定下来就很难再改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。
非连续性：就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
颠覆式创新：最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了新大陆？颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。