中小企业财务投资误区

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很多老板都是靠自己的勤奋,将企业做到一定的规模,一旦他们在某一个领域成功了,就相信在别的领域也会成功,于是自己投资项目。但事实上,这样做的风险较大。比如公司今年投资一个1000万元、与主业无关的项目,第二年起每年有2000万元产值、150万税后净利润,项目续存期为10年。那么这个项目的内部收益率(IRR)为8%。可以用5年期国债5.74%的年息作为项目的机会成本——1000万投入项目就不能买国债吃利息了。

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在做出项目决策时不可忽视机会成本。比如在上面的例子中不能只看到8%的年收益率,扣除5.74%的机会成本,项目最多可带来2.23%的额外收益,也就是每年22.3万元。
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另一个难题是投资扩张的控制。这表现在三个方面:一是扩张中的资金控制,二是扩张中的绩效控制,三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。
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扩张的直接结果是企业地域的分散,管理点的增多,人员规模加大,业务单元增多,各种法律实体形式增加,如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀,管理复杂性和难度的上升。同时,扩张阶段,资金常常是一种稀缺资源,这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式:既能够满足扩张要求,又在可控范围之内,从而保障企业在充足的资金支持下持续发展,就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制,说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。
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一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内,另一方面,通过制定关键绩效指标,引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争,激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控,不断强化目标和改进差距,从而保证企业战略目标的实现。

这些,构成了这一阶段财务管理的一项重要内容–业绩管理,它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发,转变成企业战略和目标实现的推进者。

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