要进行能源管理意味着需要进行变革

企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理（Change Management）意即当组织成长迟缓，內部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将內部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。

所以，能源管理就意味着需要进行管理的变革，变革就意味着处理事情的新方法！

因此，这也意味着已经有的习惯和惯例需要进行部分的调整。

能源管理需要新的行为发展模式—无论是在个人行为层面还是一般的组织层面上。

能源管理体系可以认为是实施一个新的变革项目。为了实现转变，提高能源绩效，人员必须有意愿和能力做出改变。意愿有以下三个层面：

（1）认知；

（2）动机；

（3）技能

认知就意味着从高层管理到车间的所有人，应该了解能源形势有哪些，他们的活动会对其造成什么样的影响？能源成本如何？节能潜力何在？

动机是必须的，这样才能促员工改变他们对能源的使用态度，在人员具备足够的技巧和能力的情况下，通过更加有效的和更负责的机器操作和其他能源利用来降低能源成本。

这些变革的先决条件——技能、认知、动机，通过S-A-M图显示出来。（Skill-Acknowledge-Motivation）

如果其中一项缺失或者不足，那么需要制定和执行培训计划。

成功的改变还需要一个重要的组成——领导！

没有领导，任何改变项目（包括能源管理体系），注定将失去目标，以失败告终。

组织的各级领导必须确保计划的迅速实施，而不是追求完美和精确的分析。

领导者应该鼓励和激励员工，为他们提供工具和知识以实现能源绩效改进的目标。

为了做到这一点，领导者通常需要首先改变自己，以便做好准备，带领员进行绩效的改进工作。

当接近SAM正方体的指示区域时，即节能、认知和动机都很高而且领导处于能源管理体系的支配地位，说明变革正在进行，能源管理的绩效才可能改善。

尽管如此，实现能源绩效的目标还有更长的路要走。

敬请持续关注！