驾驭领导力角色转换

尽管企业在选择职业经理人时，层层设卡、严格把关，实际结果却并不尽如人意。同样，虽然每个职业经理人都是有（过）几把刷子的，但是，每到一个新的岗位上，却几乎都面临很大的挑战，而且成功率普遍不高，有的经理人甚至会给公司带来灾难性的后果。那么一个领导者如何避免灾难性的后果，并成功驾驭领导力角色的不同转换呢？对此虽然没有简单的答案，但是以下三条原则还是值得我们好好考虑。

一、了解岗位。当得到提升或到新的管理职位时，每个人都明白角色会变得比以前更加复杂。而面对复杂性相似的角色时，我们往往忽视它们之间的区别。原因在于：我们并不完全了解该岗位，以及它是如何与组织相互影响的。

在转到新岗位角色之前，了解一下岗位内涵是很重要的——并不仅仅知道该岗位所要求的技能，而且还包括岗位的“大小”和“形状”。这个岗位对责任的要求是怎样的？它是侧重战略还是侧重战术？它是如何影响业务结果的？

同时，要在公司的大背景下来思考岗位的内容。这个岗位与组织的其他岗位是相互影响的？它们之间的关系如何？业务结果是如何取得的——是通过直接控制还是通过影响他人？

二、了解自己。尽管有一大堆的关于如何成为优秀领导者的“专家学说”，真实上的情况是我们往往并不了解到底是什么造就了个人成为优秀的领导者——可能是我们自己也可能是他人，甚至有人将之总结为良好的运气。你是哪种类型的领导者呢？是你的哪些素质帮助你成功了？而你还缺乏哪些素质？为了进一步的发展，你还需要什么？你的个人目标和职业目标是什么？你怎么看待自己？别人又是怎样看待你的呢？这些都是领导者需要认真思考并找到答案的问题。

三、仔细评估并把握领导力角色的转换。一旦了解自己和岗位要求，领导者就能更好地评估担任新岗位角色的风险。虽然没有一整套对应的法则，但有一点却是非常重要的：在层级方面，不要一次跨越太多层级；也不要一步跨向另一个完全不同的岗位角色。这并不是说不能一下子迈几步，只是说，这样做风险极大。人们在寻找新的职位时，往往希望薪水越高越好，但千万不要忽略的是薪水和能力、责任是成正比的，所以要“量力拿薪”。正如一位经理人所说：“这就好比在拉伸一个松紧带。你不知道在哪一点它就被拉撕断了。”一家大型制造企业的技术主管被提升为一个大事业部的负责人。虽然她是一个非常成功的顾问型领导者，但是却几乎没有管理多方面业务的实际经验。她不知道怎样培训员工，也不清楚公司的复杂性，糟糕的是，常常关注她最初的兴趣点——技术。尽管这只是这一类角色的转变，职位也只提升了一级。但是，她的处境真是举步维艰。

幸运的是，她很快就意识到了她的局限性，于是和她的培训师一起制定了一项全新的培训计划。这些课程对降低风险的作用是显而易见的。发展哪些方面的素质以及能力取决于个体以及岗位本身——它可能是一些短期的项目管理、培训、或者是相对简单的技训练。

此外，当谈到领导人的选拔时，许多公司把大部分甚至是全部的精力放在要选拔的候选人身上，几乎不关心岗位本身的要求。现在，越来越多的企业开始思考岗位和候选人能力之间的匹配问题，正在采取各种办法界定岗位要求，同时，评估适合该项目岗位候选人的相应素质和能力。很显然，岗位角色和能力之间更好的匹配能够让企业在各个层面上都能够更有效地对人才进行识别、甄选、培养和提升。通过理解岗位层级和要求，公司能够为一个具体的岗位选择更合适的人才，这些认识同样能帮助公司管理人才的职业生涯规划，让组织的领导者们在职业转换时能够朝着自己的目标方向稳步前进。