这篇是补记9月10日课程的内容，就算是课程笔记吧。
一、上午的多层级合伙人制度
1、没有员工没有执行力。99%的员工到新的企业，都是满怀热情希望做出一番事业，结果不少员工到企业后受到诸多打击，积极性受到挫伤。所以，企业真正需要的是一套机制能发挥员工的执行力。
——这样的话出自一位企业创始人之口，还是挺让我诧异，真是老板站的有多高，企业就能走多远。
2、员工永远高估他对组织的贡献，老板永远低估员工的能力。这是人性，无关人品。
——前半部分具体的例子是讲师企业统计所有员工自己提报的个人对企业的贡献之和，是当年企业实际业绩的30倍，正好是这家公司股票的市盈率。如果放到地产企业，会是多少？有机会一定要试着评估下。
3、（接第二条）绩效考核已经失去意义，会导致投入产出降低。即使提高员工待遇也提不高积极性。
——这点我非常认同，各种kpi、绩效面谈究竟在企业管理中起到过多大作用？三个月甚至半年一次的绩效面谈无论如何也不可能具有时效性。难道部门员工的工作完成情况、心理动态不是部门负责人应该随时关注的？
4、讲师（或者说案例企业的创始人）是政治经济学博士，所以开口闭口都是已经快二十年没有接触过的“生产力”、“生产关系”，虽然下意识觉得这些词汇与现代管理太远，但也必须承认有其道理。讲师也举到海底捞的例子，为什么无数企业学海底捞却至今没有第二家海底捞出现，因为海底捞对待员工的方式是生产关系的变革，模仿的企业却只从提高生产力角度分析和学习。这段话深以为然。
5、员工不需要执行力的培训。
——深以为然，员工执行力的强弱核心取决于企业的氛围，小部分受限于部门负责人。《谁动了我的奶酪》《把信送给加西亚》这类“书籍”被老板、HR们推行的原因核心在于企业（或者说老板）没能建立和倡导发挥员工主观能动性的机制，因此不得不依靠这种鸡血文把原本应由企业主和HR们承担的责任转嫁给员工。
6、企业减员增效的方向应当是一个人做原来两个人的工作、拿1.5倍的工资（大意）
—这也是龙湖一直以来的做法，我记得龙湖的说法是一人做三个人的工作拿两倍的工资，获得四倍的成长。说涨薪无用的，每年抠抠索索给员工调3%、5%的工资，有用才怪。
7、股份制是谁有钱谁说的算，以股本金来决定话语权，这种组织结构适合工业时代重资产。但是到了互联网时代轻资产，团队比资本金重要。这个时候股本金在企业当中就不重要了，团队却越来越重要。因此股份制并不是适合互联网时代的组织形式。
——前段时间很多公众号写G20后中国将迎来的一些变化，其中一条关于经济组织的形式，和这个说法非常接近。深以为然。
8、业务股干是没有时间参加企业组织的诸如羽毛球之类的员工活动，能够参加这类活动的都不是企业的核心员工。企业的资源有限，不可能让所有人都满意，区分出哪些是需要满意的员工。
——这点颇有体会，分清核心员工是谁，他们的需求是什么，否则各种员工活动只是在做无用功。对于一般员工，有一些保障性的福利措施就好，80%的精力要放在满足核心员工的需求上。
9、经营人才是可以量化的，单位时间劳动生产率提升最高的就是经营人才。
——这条听起来很新鲜，但是时间关系没有听到主讲人分析究竟如何核算。有机会要深入了解下。
10、经营性人才的定义是高情商、有经营思维、全局观、收入最大化成本最小化。
——对于HR、财务、客服这类支持性部门如何成为经营性人才，有待深入了解。
11、分级合伙人制度
——前面导入的太多，最关键的部分只好简单带过，可惜可惜。
二、下午的智慧众筹环节
1、组内话题选择
我的话题居然在第一轮投票中并列第一，非常荣幸。但其实我的话题是临时想出来的，更多是制度执行层面的问题，大家只是对制度本身和制度的逻辑感兴趣。
第二轮投票的时候，成功引导大家选出我感兴趣的话题～～哈哈
2、班级内确定众筹话题
我更感兴趣某互联网公司的HRD提出的关于合并后企业文化融合与如何保持员工创业精神的话题，可惜最后一票之差落败，最后选定的话题真心有点low。
3、提问环节
虽然话题很low，但大家剥丝抽茧的能力真是厉害，很快就找到问题的症结所在。其中几个印象最深刻的问题有“老板对各项业务的规划是怎样？”“你和老板沟通的频率是多少？平时都沟通些什么？”“你在公司的定位是什么？主要帮业务部门解决哪些问题？”
有些是我想到的，有些我问不出来，看来自己的水平还差的很远。
大家问的越犀利，我越觉得这次的话题太low，虽然不至于浪费时间，但本来可以有更大的收获的。
三、关于活动
来之前看到组织者发来的课表，其实原本没有特别高的期待。但实际参加后，真的见到了很多专业水平和情商都非常高的大咖。而且非常高兴的一点是同学们大部分都是其他行业的同行——这几年参加了太多行业内的活动，实在已经有些厌倦了。
接下来的一年里还有五次集中授课和几次游学，真的有点迫不及待了。