组织级项目管理主要是指通过项目将相关的知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。
PMI定义项目集：经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联项目、子项目集和项目集活动。
项目集内的所有项目通过共同目标相关联，该目标对组织具有战略意义。若项目集中各干系人目标不同，且目标不具有协调收益的交付特征，只是在资金、技能、干系人等方面存在关联，则这些最好通过项目组合。
项目集中的“其他工作”主要是指描述若干面对特定项目集的活动，这些活动由项目集经理履行，但不直接属于任何项目集内单个子项目集或项目的活动。其他工作包括培训、规划新组件、管理支持工作，以及控制项目集所需的基础设施等。这些活动所需资金属于项目集的预算，以及项目集经理监控和管理的范围。组件在项目集管理范围内用来描述项目集中的一个或多个工作内容。
项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。项目集内的组件通过共同成果或一系列集合收益的交付相关联，如果项目间的关系只是通过共享客户、供应商、技术或资源，则此类项目应通过项目组合，而非项目集手段来管理
五个项目集管理项目集的绩效域：项目集战略一致性、项目集收益管理、项目集干系人管理、项目集治理和项目集生命周期管理
项目集管理过程
1. 评估项目集与组织战略的一致性
项目集管理与项目管理之间的关键区别是项目集的战略聚焦，以及项目集确保组织收益的实现。在该阶段项目集经理需要具有战略愿景和组织规划能力，确保在与组织战略目标保持一致
项目集商业论证是从组织战略角度，立足于项目集收益对将构建的项目集及各种备选的构建初始方案进行正式或非正式论证过程，即是对初始项目集的可行性研究，是启动项目集的标志。
该过程的输入包括市场机遇、客户或合作伙伴需求、股东建议、政府规章、竞争对手的行动、组织内部的战略发展需求，以及其他是组织所在的事业环境因素。
该过程的工具技术包括基于市场的比较优势分析、组织内外部的可行性分析、SWOT分析、假设分析，以及历史信息等。
该过程的输出包括批准的项目集初始方案、对初始方案进行调整后组建项目集、拒绝项目集的初始方案，以及要求相关人员和组织提供更详细的方案。
论证内容主要包括问题和机会分析、业务和运营影响、成本收益分析、替代解决方案、财务分析、内在和外在收益分析、潜在的利润、社会与市场需求及其可能障碍、环境影响等于组织战略目标一致性因素。
2. 项目集愿景和计划
项目集的愿景和计划在项目集生命周期中不断演进，计划会滚动式演进发展，不断完善指导项目集的具体执行。
项目集的目的或目标清晰定义了项目集，及其关键组件的预期交付成果及相关的收益。
该过程的输入包括项目集商业论证及其评审意见，项目集事业环境因素、组织战略、重要干系人需求、相关合同、合作协议、前期项目集文件、项目集的资源储备、国家政策和市场变化、相关标准与规范、相关历史信息
该过程的工具和技术包括项目集管理信息系统、专家判断、焦点小组、引导技术、意见领袖、情景分析、头脑风暴、进度和成本参数模型、网络规划、关键路径分析、技术方案评审、角色分工等。
该过程的输出包括在项目集愿景、使命和目的基础上的项目集整体计划和子计划。
3. 项目集路线图
图形化方式，关键依赖，传递业务战略和规划之间优先级，项目集主要事件而非细节。项目集路线图能够为关键里程碑和决策点提供高层面监控信息，总结关键结束点目标，主要风险和挑战，以及提供支持基础设施和组件计划的高层面协调和支持。
关键路线图的关键结点需要列出所有高层决策和监控可能关注的细节，如假设－收益－里程碑描述－依赖和假设列表等事项，以展示在项目集进展不同关键阶段资源的使用情况，收益的交付，并描述组织能力如何通过渐进的项目集规划实现最终的项目集交付。
3. 项目集治理
项目集治理涵盖了由发起组织对项目集战略进行定义、授权、监督和支持体系和方法，是项目集发起组织确保项目集被有效和持续管理而进行的实践和流程。项目集治理通过授权范围内负责对项目集的建议做出签署或批准的评审与决策的活动来实现。
项目集指导委员会（项目集治理委员会、项目集董事会）是项目集的决策机构。其职责主要是负责定义并执行恰当的项目集治理体系和方法，保证项目集执行与组织的战略目标保持一致，并为指导项目集的正常管理提供支持。项目集指导委员会通常由决策层干系人组成，能够为项目集实现目标收益提供必要的资源。保证项目集与组织愿景和目标的一致性、项目集批准和启动。
确保项目集顺利启动，确保项目集获得必要的资金支持。提出项目集资金由负责监督多个项目集的指导委员会成员控制的资金池来提供。具有财务决策权的高层将对项目集的资金支持与项目集在组织中的优先级和项目集的需求进行综合评估，通过组织项目组合管理过程来定义对项目集的资金支持力度：需要外部资源支持，需要在当地法律、法规或其他限制条件下，为获取外界资源支持而适当地引入必要的协议合作方非常有必要。必须用具体的协议清晰规定合作各方面的权力和义务，不能因外在合作方的引入而使项目集的根本目标发生实质性变化。
建立项目集治理计划：项目集治理的目的是描述执行治理过程需要确定的治理目标、结构、角色、职责、政策、程序，以及必要的后勤支持保障。
项目集指导委员会批准项目集所采用方法，及项目集执行过程中管理和监控项目集组件的框架。同时项目集指导委员会通过组织资源的分配实现对项目集绩效的优化管理，这通过组织层面的项目组合管理，及对项目集优先级的排序来完成。
“理想”的项目集治理模型应该能够细致地考虑到项目集治理模型所处的项目集和项目环境，然后定义相对符合具体限定的项目集治理。
项目集发起人：组织中负责支持项目集使用组织资源并确保项目集成功的具体个人。通常由项目集治理委员会执行成员，即负有指导组织级组织投资决策的成员来担当。很多组织中，项目集发起人承担项目集治理委员会主席的职责。
项目集治理委员会成员：共同负责批准和监督项目集的人员，项目集重要干系人，重要决策参与者。
项目集经理：通常负责管理和监督项目集与项目集治理功能之间交互的个人。项目集经理负责建立和管理项目集，同时负责确保项目集按照计划执行，是项目集日常管理的实际负责人，确保项目集目标始终与组织整体战略目标保持一致，并落实项目集治理委员会的各项职能。
组件项目经理：负责监督和管理作为项目集组件执行的个人。其职责包括有效地规划、执行和跟踪该组件项目，以及交付组件项目章程和项目集的计划中定义的项目输出。需要受项目集经理治理监管的组件治理及项目集团队的支配，配合项目集整体工作。
项目集团队成员：对项目集战略或计划的定义负有参与责任，由负责项目集各方面的个人所组成。
项目集目标的实现，以及最重要的收益交付是通过授权和启动项目集各组件项目及项目集实现的。项目集经理负责定义所使用的用以监督和管理项目集组件项目和子项目的体系和方法，即根据不同组件项目的特点，授予组件项目的自治程度等方面的内容。
项目集治理功能通常承担建立支持有效的项目集管理和组织能力的责任。通常包括创建五种支持功能，包括项目集管理办公室、项目集管理信息系统、项目集管理中的知识管理（跨项目集的知识收集与共享、掌握项目集具体知识内容的个人和主题专家知识的挖掘和整理、存储收集项目集知识和项目集构件项目管理信息系统建设）、项目集管理审计支持和项目集管理教育和培训。
4. 项目集生命周期管理
可根据项目集收益实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程。
项目集开始于资金被审批或项目集经理得到任命，该过程及在该过程之前进行的大量相关前期准备工作属于项目集的定义阶段。项目集收益交付阶段是指组件得以批准、计划和执行的过程，交付收益。期望收益实现，或因其他原因导致项目集及相关组件关闭时，则进入项目集收尾阶段。
具体定义项目集前，组织内负责组织战略与项目组合管理的部门会开展大量工作，论证该项目集启动的必要性和可行性，其中项目组合管理活动主要包括项目集的概念开发、制定项目集的范围框架、确定初始需求、主进度计划、主要可交付成果，以及可接受的项目集成本范围和指导原则等。其中概念开发过程主要是设定项目集需要交付的主要产品、服务或组织成果等，这些内容都是根据需要战略需要而确定。
项目集定义阶段：详尽阐述项目集商业论证过战略计划目标及期望的项目集成果，主要体现在商业论证与项目集计划的更新，并在项目集路线图中记录下来，更详细的内容则主要体现在项目集管理计划中。该阶段的成果是项目管理计划的批准，又分为项目集构建和项目集准备两个子阶段。
构建项目集－项目集战略一致性论证获得高层相关干系人的审批，开展构建工作。构建期间发起组织会任命项目集发起人来负责项目的相关工作，而项目集发起人在该阶段的关键职责包括获得项目集资金和物色项目集经理。项目集发起人、发起组织和项目集经理紧密协作，主要完成：获得项目集资金、进行范围资源和成本的初始研究和估算、进行项目集初始风险评估、开发项目集章程及项目集路线图。
项目集准备－项目集章程的正式批准后。需要定义项目集组织、组建初始的项目集管理团队、制订项目集初始的管理计划。项目集管理计划依据组织战略计划、商业论证、项目集章程及其他项目集构建阶段的输出而制订。项目集管理计划包括候选项目集组件选择和实现组织期望收益所需的管理计划。关键活动一般包括：建立项目集治理结构、组建初始项目集组织、制订项目集管理计划。
项目集收益交付阶段：不断迭代，该过程中项目集组件被不断规划、整合和管理，以达成项目集预期收益的交付。项目集管理计划主要包括项目集组件管理计划，各组件依据项目集计划制订各自的组件管理计划。
项目集经理在该阶段持续监控各组件，必要时甚至需要变更项目集管理计划，以获得项目集预期收益。项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代执行和管理
组件规划和授权－组件规划贯穿项目集收益交付的整个阶段，主要用于响应需要再规划或启动新组件等项目集重大的变更。将组件整合到项目集以确保每个组件都能够成功执行，并取得预期收益。还包括正式确定组件需要完成的工作范围，以及识别满足项目集目标和收益的可交付成果。在此基础上为每个组件项目制定相关的管理计划，包括项目管理计划、移交计划、运营计划、维护计划等。整合这些计划，及相关的管理和监督组件项目执行情况都整合到项目集管理计划之中，保证各组件项目被有效地管理和监督。
保证组件能够在正式授权前得到有关的评审、核实和验证。
组件监督和融合－需要持续关注各组件执行情况，及计划收益实现情况。保证项目集内各组件能够以协调一致的方式进行是项目集管理的一个基本要求。组件层面变更影响项目集变更，需要加强对组件监管和融合。不同组件融合协同才能获取收益，需要在项目集给予较大的关注。
组件移交和收尾－移交完成可关闭。为实现持续地收益交付，移交过程中将提供解决持续活动的需求，如后续运营的产品支持、服务支持、变更管理、用户管理和客户支持等
项目集正式收尾需要由项目集发起人和项目集治理委员会评审，所有组件都会被评审，以核实和确认项目集收益确已交付，一起作为项目集整体收益的一部分。收尾时同时需要在项目集层面确认项目集的相关运营和运维工作得到有效的执行，并获得相关组件的有效支持。
项目集收尾阶段：主要任务是保证项目集按照预定的和受控的过程进行收尾，该过程主要包括项目集移交和项目集关闭。
5. 项目集管理过程域
分为项目集管理绩效域和项目集管理支持域两类。
项目集管理绩效域：项目集绩效管理包括项目集战略一致性管理、项目集收益管理、项目集干系人争取、项目集治理和项目集生命周期管理等方面的内容。可以说项目集绩效管理域涵盖了项目集管理中的所有活动，包括战略性活动，操作性活动，是核心领域。
项目集管理支持过程：与项目管理类似，但更强调对项目集各组件的协调管理、宏观控制、总体的变更跟踪，以及在采购、财务、质量、风险、资源、沟通等方面管理的一致性和综合性。项目集总体成本和进度，各组件成本和进度协同，整体协调管理才能实现项目预期收益的实现。同事也需要在项目集构建之前清晰地界定项目集的范围，并在项目集执行过程中，清晰地界定各组件范围，以及各组件之间的接口，做好项目集的范围管理。