取经行动762/1001（17.10.31）
1.
这个案例很经典(喜欢用案例，因为案例最能说明问题)：
日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排？等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨？”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬？
主厨来时很紧张，因为他知道叫他的客人是大名鼎鼎的松下先生？他紧张地问道：“是不是牛排有什么问题?”
松下略带歉疚地说：“牛排很美味，但是我只能吃一半？原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前？”
主厨与在场的其人都困惑得面面相觑，松下接着指出：“我想当面与你谈，原因是我担心，当你看到只吃一半的牛排被送回厨房时，心里会难过？”
读了这个案例，您有什么感悟呢？
我想到的是:管理者总是要求下属要及时反馈，管理者们对你的下属是如何做反馈的呢？
2.
员工大多都觉得管理者给他们绩效表现的反馈是不够的，也就是说管理者们在“给员工反馈”方面得分比较低。
可以理解，在现在的工作模式的节奏下，很容易会变得很忙，以致于没有时间激励和辅导员工。但是，可以理解不代表可以容忍，缺少反馈，对员工的敬业度会造成很大的影响，间接也造成了对绩效表现的绝大影响。
任何人，不论想要在什么方面做得更好，都需要外部的反馈。
就好比，运动员需要教练一样，否则他们无法获得奖牌；
当然，管理者们也需要导师帮助他们及时做反馈和辅导一起实现成功。
所以，提供反馈和辅导，是管理者们能够为下属改进绩效所做的最重要的事情之一。
《根据一分钟经理人》中所说，让大多数员工知道他们工作做的不错的唯一方法就是“事后没人吵他们大喊大叫。”
所以，作为管理者，你需要做的就是发现“做的不错的”员工。告诉他们，表扬他们。
你想对方成为什么样子，就多鼓励他朝着你希望的样子去发展。
即使员工开始对新事物的尝试，出现了漏洞，你也可是试图说：“你能尝试着去......这真的很棒！”
我们知道，员工需要更多的反馈，事实上他们真正想要的是更多的积极的反馈——对于他们努力和成就的认可。
当然， 下属会犯错，我们也会给反面的反馈，也就是给出发展性、修正性的反馈。听多了“但是”，这个词会变得“难听”，切记，反面的反馈要找非公众场合和你的下属单独聊，还是不要使用“但是”罢了。
3.
极力推荐一种反馈模式：情境——行为——影响
情境：描述一个特定的具体工作情境，比如一次会议、一份报告；
行为：具体描述行为，说说你观察到的事情，比如你处理客户异议的对话、你对演示文件的编排组织等；
影响：你需要支出这个行为对你、对其他人到的影响，比如“能够让我感觉到你对这件事情的重视度....”“让客户感受到了尊重”“让我觉得你确实有能力承担更大的责任。”
4.
说完反馈，再来说辅导：
辅导的过程最好是对话式，而不是你自己的宣讲。管理者要做的就是激发你的下属让他们自己去思考，鼓励他们把现在的事情连接到他们过往的经验和其他的知识上，激励他们自己参与找到解决方案。多花点时间，而不是直接告诉。
辅导的目的是帮助人们解决他们自己的问题、发现他们自己的观点，并生成他们自己的计划。这一点非常重要，记住——这些都是“他们自己的”，所以，辅导是对话式的，你要多提问，而不是直接告诉答案。
有效的辅导不是一场宣讲，而是一场对话。（这一点是很多管理者不具备的，额在反思。）
回顾一下今日重点：
1.案例说明反馈的及时性产生的力量；
2.你想对方成为什么样子，就多鼓励他朝着你希望的样子去发展；
3.善用反馈的模型来进行有效的反馈：情境、行为、影响；
4.多提问，采取对话式辅导，帮助对方自己找到解决的方案。