【实践探索】通过访谈看HRBP（HR业务伙伴）策略

只有业务规模和员工规模达到一定程度的企业才有设置HRBP（HR业务伙伴）的需要，并且HRBP的存在同时需要COE（专家中心，或人力资源总部）和SSC（共享服务中心，或员工服务中心）的支持，此为HR三支柱的基本模型。

最近一次访谈中，HRBP同事在行为和心态上都反应出一定不足。细细琢磨，其不足原因不在于人，而在于岗位设计。缺乏激励的岗位设置必然导致流于事务的工作心态。此文暂时单独从HRBP的工作流程探讨HRBP策略的改进。

一、HRBP岗位困境

“一堆的假单要审批，很忙。”

“刚并入时操作方式发生变化还挺不习惯的，现在磨合了，比较熟悉了。”

“薪酬计发的工作都是按上面安排，上面把数据计划发给我们，我们就按计划执行。”

“我们现在是多头管理，上面和业务部门都派任务。”

现状：HRBP（HR业务伙伴）岗位多流程性工作、少项目性工作，容易形成习惯动作和心态。就算其主观能动性强，善于思考和改善，但在“自上而下”且严格考核的管控模式中，会明显感受到无处施展手脚。

二、HRBP业务困境

“部门经理找我讨论加班费管控和空编选聘的工作。”

“比如部门岗位说明书完善工作，上面发邮件给到我们BP，我就是转发和开展而已。”

“平时和上面就是开会才见一面。上面按职能分工，但是到我们这就是什么都要做。”

现状：HRBP全面负责业务部门的HR事务，对业务部门情况熟悉，沟通效率高，能够直截了当地解决业务部门的人力管理问题。但若HRBP只是完成事务工作，无需太多策略性思考，实际上达到的是BC（business coordinator业务协调者）或BD（business distributor业务分发者）的角色，与BP（business partner）的定位尚有差距。

三、HRBP策略改进

1、是否需要设置HRBP？

从支持业务部门的角度出发，HRBP更好贴近业务，对人力资源管理工作的推进有得天独厚的优势。但在具体工作中HRBP离不开COE（专家中心，或人力资源总部）决策，离不开SSC（共享服务中心，或员工服务中心）支持，且额外设置HRBP会明显增加人员编制成本和管控风险。

若决定设置HRBP，建议提高HRBP的颗粒度：即按照事业部层次定岗定编，而不建议细化到部门层次，以减少事务性工作占比，提升策略性工作占比，同时有助于促进从业者素质提升。

2、打好信息化圣战，围绕一套数据开展工作，避免业务混战

无法量化就无法管理，没有数据就无法量化。数据是管理生命线，同样也是人力资源管理的生命线。当企业壮大到一定阶段，业务多元促进员工多元，三支柱之间、HR与部门之间的需要一套共同“话术”，这套“话术”就是数据。

目前，多元业务的企业已明显感受到人员流动带来的人力资源数据混乱，甚至牵制业务的进一步发展。因此，将信息化上升到“圣战”我觉得并不为过。人力资源数据的进一步混乱，将造成企业内部的资源争夺以及业务混战。没有人力资源信息系统的企业，以及人力资源信息系统不好用的企业，醒醒吧。

3、既然设置了HRBP，就要改变管控模式

组织改革不只是改变汇报线，更是改变权责分配和管控模式。既然设置了HRBP，就应该避免传统自上而下的管控，避免HRBP“只要执行上面的要求就可以”的工作心态。

反之，HRBP从业者的素质甚至应该高于COE，因为他最贴近业务，因为他需要具备团队影响力，以及问题识别和解决能力。COE要足够重视HRBP所反映出来的人力管理痛点，确实将HRBP岗位的价值发挥到极致。