昨天学习了决策树模型，然而它没有恰当的检测环节，所以今天分享的工具将很好的弥补这一漏洞。
假如你有一家IT公司，主营业务是帮用户把原有的IT系统迁移到云计算上。除了总部上海，你在杭州，南京，无锡还有三个实施团队。这三个团队很努力，但毕竟不在眼皮子底下工作。为了提高地方团队的主人翁意识，你请律师一起，精心设计了一个和地方团队“利益共享，风险共担”的“合伙人制度”，并满心期待这三个团队会感激涕零，把公司当成自己家，像打了鸡血一样的拼命干活。
但是万万没想到，杭州、南京团队的反应很抵触，不肯在“合伙人制度”上签字。你很恼火，想强逼大家签字。结果，杭州负责人刚烈地提出辞职。你感觉遭受了1万点打击。
为什么会这样？是因为小白兔失去了狼性吗？是因为总有刁民想害朕吗？你要把他们干掉，换两个愿意干的吗？
冷静一下，别急着下断论。也许你可以试着用著名的决策模型，KT法，来解决这个问题。
概念：KT法
什么是KT法？兰德公司的凯普纳和特雷高，受美国宇航局委托，对1500位善于分析问题、做出决策的人进行调查，把他们“高明做法”中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法。这套方法，后来就用他们俩名字的首字母，K和T命名。这就是：KT法。
回到最开始的案例，我们试着用一下KT法的四大步骤。
第一，状况分析。
什么是问题？问题就是应该的结果和实际的结果之间的差异。
应该的结果是：团队积极性受到巨大激励。实际的结果是：两个团队拒签“合伙人制度”。这个差异，就是目前的状况，需要解决的问题。
第二，问题分析。
首先，你可以用3W1E法（WHAT对象；WHEN何时；WHERE何地；和EXTENT程度），对问题做“是/而不是”的精准描述。
对象：是杭州、南京的团队负责人，而不是无锡的团队负责人；
何时：是公布“合伙人计划”之后，而不是公布合伙人计划之前；
何地：是杭州、南京，而不是无锡；
程度：是2/3的地方拒签，而不是另外的1/3。
然后，你可以假设到底是什么原因：
杭州、南京团队负责人都是坏人；
公司没有狼性文化；
合伙人制度有问题。
现在，你可以用这三点假设原因，对照3W1E的描述，分析哪个是最可能的原因。
因为“杭州、南京团队负责人都是坏人”吗？这和“何时”这个条件不符。为什么在公布合伙人计划之前没问题，公布计划后他们突然变坏了？
因为“公司没有狼性文化”吗？这和“何地”这个条件不符，为什么杭州、南京有问题，无锡没问题？
因为“合伙人制度有问题”吗？你请一位咨询专家，仔细看了一遍你的“合伙人制度”，大吃一惊：
公司从项目总金额中，提留15%收入，这其实已经把公司置于安全之地，根本没打算和员工“合伙”。
提留15%收入后，无锡尚有利润，而杭州、南京的项目，完全无利润可言。他们去年有项目奖金，但在新的“合伙人制度”下，颗粒无收。
销售不在“合伙人制度”中。为了完成任务，他们可能会签回一些垃圾项目，把项目变成“绞肉机”。
第三，决策分析。
那怎么调整？你用“目标分类法”，设定了调整的“必须目标”（MUST）：同样努力的前提下，员工收入不能减少；和“希望目标”（WANT）：在公司利润不减的前提下，如能做大蛋糕，员工最多可得三倍奖金。
在此基础上，你评估了三个方案：
取消“合伙人制度”，继续沿用基于KPI的奖金制；
在原有的“合伙人制度”下，取消公司15%的预留，与员工同风险，共利润；
设计“鸡尾酒式的合伙人制度”。常规利润，用奖金制；超额利润，用分成制。
第一个方案，实现了必须目标，但是实现不了希望目标；第二个方案，有机会实现希望目标，但必须目标反而有风险；第三个方案，实现必须目标，员工收入不减；拼命的话，有可能实现希望目标：数钱数到手抽筋。
第四，潜在问题分析。
第三个方案没有解决“销售签回垃圾项目”的问题，是个潜在问题。怎么办？做个调整，销售一半的奖金的基数是销售额，另一半的基数是最终利润。
经过四步，你重新设计了“合伙人制度”，并亲自去杭州与负责人真诚沟通，终于说服了他同意与你一起，共同做大事业。
KT决策法能帮助我们实现决策、方案的快速迭代，在瞬息万变的时代助你更好的把脉市场。