细微之处见真理

　 简介：我是陶瓷喷墨机售后技术工程师。喷墨机就是墨水装在喷墨机里面给瓷砖印花，类似打印机，我作为售后工程师主要负责喷墨机出现的各种疑难杂症，保证设备的温度运行。我公司去年研发出一个渗花墨水，墨水可以渗透到砖坯里面，做出来的渗花抛光砖既有全抛釉的色彩鲜艳，又有抛光砖的高耐磨度，此项喷墨机打印技术处于国际领先水平。

　　　　以人为本的管理理念

以人为本管理的基本思想就是视人为管理中最基本的要素。人是能动的，与环境是一种交互作用，创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的, 将企业变成一个学习型组织, 可以使得员工实现自己目标，在此过程中, 企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。以人为本管理的基本原则是重视员工的需要、激励员工、培养员工。

来华强陶瓷厂的第二天进厂，华强同事就跟我说，你一看就不是华强人，我问为什么，他说厂里的人都要走左边的人行道，我仔细一看，还真是，进厂往左边靠墙还真划有人行道，因为进出厂送原料和货车比较多，避免安全事故，我的心微微震了一下。华强人骑摩托上下班的人必须穿厂服，因为厂服上衣在夜晚反光，陶瓷厂在比较偏僻的地方，有段路是没有路灯的，也是为了避免安全事故。细微之处让我看到了华强的企业文化--以人为本。

　　　　　激发善意的管理本质

企业要生存，它也一定要有经济上的回报，要有利润，要有资本再投入。但是，你如果真的只是为了钱而去做，有可能赚到钱，但是你可能根本没创造价值。比如索罗斯，他有很多聪明智慧，发展出很多投机的工具，还写了一本书《金融炼金术》。但是索罗斯创造价值了吗？我认为没有，他只是把别人创造出的财富，用财务技巧转移到自己的口袋里。他的企业可能赚到钱了，但它没有创造出价值，违背了企业的目的。它只能生存一段时间。

作为负责设备售后工作的，由于目前生产的这套工艺（设备加墨水）不成熟，导致我们经常连续工作十几个小时在摸索经验，华强李主任也跟着我们一起战斗。我服务过不少于十家厂，从来没有见过李主任这么拼的，在我们束手无策的时候,李主任带领我们理清思路寻找方向，经过一个礼拜的战斗，终于把工艺参数摸清楚了。设备正常运行后，有幸和陶瓷厂的丁总一起吃饭，席间给我印象最深的一句话就是：不仅仅让工人在这里上班，还要让他们上班感觉到快乐，我们在一起就像家人一样。听到这里我好像明白李主任为什么这么拼了。管理的本质激发善意，都把陶瓷厂当成家了，能不拼吗？

　　　胡萝卜加大棒的激励理论

激励对发挥人的最大潜能，具有重要的作用。在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱，是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法——胡萝卜加大棒。当人们在根据职能划分的群体中做着重复的工作时，最关心的只是维持生产率或效率，胡萝卜加大棒的方法，似乎足以确保员工保持一个合理的工作绩效水平。但这一结论有悖于组织行为学中其他很多研究成果，这些研究表明，组织里员工有无数富有独创性。

华强管理人员天天开会，针对难做的事情，制定方案，写好可行性计划，按计划办事，管理人员有人事任免权、奖金分配权。

喷墨机稳定以后，三班倒的员工开始绩效考核了，干的好奖励，干不好惩罚（上班只要用点心，奖励等于白送），三个班连续一个月倒数第一的那个班免掉主操作工。这让我想到了刘润老师讲的期望理论（跳一跳就能够得着的奖励），X-Y理论（胡萝卜加大棒），鲶鱼效应（末位淘汰）。

   

        企业核心竞争力的大小往往就取决于企业要素中最薄弱的细节,也就是所谓的木桶理论,由最短的一块木板决定一个水桶的容积量。每个企业或许在机制上有或多或少的雷同，但在细节管理方面却是难以复制的。要想做好、做强,必须从项目到公司总部各个环节上的配合做到位才行,任何一个细节的薄弱都有可能导致企业的绩效下降，长久下去，也会导致企业的最终失败。华强公司从一个即将倒闭的小化工厂发展成年产值几十亿的大集团，处处体现了管理理念的准确到位，值得许多企业学习和借鉴，值得深思与推广。