文：柏明顿管理咨询集团
实事求是应当成为企业家经营管理企业的基本思维方式。企业家需要沉心研究本企业经营管理关键要素的特点，然后在此基础上，学习、研究外来的企业管理理念、知识和工具，如此才有可能产生管理效益，而不仅仅是折腾。
接下来的问题是：企业经营管理的基本逻辑是什么?一般性的关键因素有哪些?如果企业经营管理者不满足于“头痛医头、脚痛医脚”的现状，希望形成关于企业管理的比较客观的、系统的认知，从而能够达到有效管理的目的，那么上述问题就必须予以解决。
需要借鉴管理学大师彼得·德鲁克先生的智慧。众多大师中，只有德鲁克先生能够从企业经营管理的本质出发，比较系统、全面地看待、解释企业管理的内涵和要义。唯有立足于大师的思维，并结合企业运营管理的实际流程和状况，我们才有可能梳理出有价值的、实事求是的观点和看法。
我们从《管理的实践》一书入手分析，进而演绎。张瑞敏先生将该书主要内容归纳为“一、二、三、四”，即企业经营管理的目的，只有一个正确而有效的定义;只有两个基本职能;管理的三项任务;企业规模的四个阶段。
经营管理的对象是企业，自然首先需要明白企业是什么?德鲁克认为，企业的目的只有一个正确而有效的定义：创造顾客。是顾客决定了企业是什么，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
如何创造顾客，满足需求?德鲁克认为，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。营销在于了解顾客的需求并将产品销售给出去，创新在于必须不断地为顾客提供更好更多的商品及服务。
为了达到创造顾客的目的，企业还必须要有管理功能。这一功能的主要作用在于有效地利用一切创造财富的资源，即“生产力”。生产力除了有形可见的成本，还包括一些无形却能够产生巨大影响力的因素，德鲁克列举了他认为很重要的要素：时间因素、产品组合、流程组合、组织结构。
探析德鲁克先生的管理逻辑，基本上可以归纳为：目的(创造顾客)—功能(营销和创新)—管理(生产力要素，其中管理管理者、管理的结构、管理员工和工作是管理活动的主要任务)。功能的设定是为了实现目的，管理在于组织资源施行功能并进而实现目的。
“目的—功能—管理”的系统逻辑被企业管理界和管理学界认可和推崇，因为这是符合实际的正确的思维。我们在此基础上予以调整和改善。
企业的目的。德鲁克先生善于以哲学和社会学思维研究企业管理，“创造顾客”其实质在于使顾客的需求由潜在转化为现实，这一说法很是具有哲学理论思维，以至于不能被企业家深切体会到其含义和实际功用。不过，我们可以适当采取通俗且实用主义的态度界定企业的目的，即满足并赢得顾客需求。绝大多数企业是以获取利润和财富为目的建立起来的，但当企业建立之后其目的便需要进行调整，由利润第一变为顾客第一，这是因为企业运行有自己的逻辑，其价值点便在于顾客需求的持续获得满足。基业长青的企业始终能做到这一点，如胡庆余堂，信奉“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”的原则;而众多转瞬即逝的中小企业，破产的主要原因更多的不在于后期的管理是否完善，而在于创业前期一直以利润为中心，无法获得市场的持续认可。
如何满足并赢得顾客需求?营销和创新是抽象说法。在实践上，它首先指的是企业的盈利模式，解决的是如何运用产品特性、营销方式、产业资源等赢得消费者认可并获得利润的问题。改革开放初期，“倒爷”一词反映了当时的盈利模式-跨地域倒卖;点子大王、营销策划及央视广告反映的是刺激需求的盈利模式;**地兴起，反映了货通天下、无地域障碍的盈利模式;小米手机的快速发展，体现的是粉丝经济的轰动效应;团购、互联网+等等，越来越多的商业模式、盈利模式推陈出新，或成功，或失败，反映着商业文明的巨大前景。互联网和信息化技术的发展，使得个人的活力获得了空前的解放，如何通过创新满足越来越多的顾客需求将会成为未来商业的主题。
如何保障盈利模式得以实践，进而实现企业满足顾客需求的目的?依然是管理，有效利用资源以实现目的。德鲁克先生提出了管理管理者、管理的结构和管理员工三项主要任务，本文在此基础上进行分类整合，提出两条线路，即事、人，通过先事后人、人事匹配的设计思路建立管理体系。事指的是管理制度和组织设计，人指的是人力资源管理和管理者。
事：对资源的有效利用首先在于明确达到企业经营管理目的所需要做的事情，确定业务及管理各模块主要工作事项，落实在实践上，即是明确公司级、部门级管理制度，如全面预算管理、项目管理、质量管理、人才培养等，并明确主要工作职责和组织功能。
在事项设定完备、目标清晰的基础上，对主要事项和组织功能分类整合，将之组织化和职责化，即设计部门、岗位，并将组织功能细分后转化为部门及岗位职责，且需进一步明确各部门、各岗位权限及工作流程要求。
人：依据人岗匹配原则选用合适的人员履行职责。人是最具有活力和弹性的资源，是经营事项、组织功能能否按照预期执行的关键保障因素，管理得当，甚至可以收获超预期的良好效果;管理不当，再好的构想和计划都会付诸东流。
人力资源部只是组织部门和政策部门，员工管理的重心依然是各级管理人员。管理人员对工作事项的决策、计划、组织、控制能力，和对下属的使用、激励、培养手段，都会或积极、或消极的影响到员工的工作状态和效果，且影响力绝不会低于管理制度和政策。
目标管理在于目标自上而下层层分解，本文在此谈及的管理逻辑——“顾客需求——盈利模式——组织功能——组织管理——人员管理”在于对达到目标所需要做的事项的层层分解。目标难以界定、难以测量、难以系统化，而工作事项、工作行为在实践上相对而言更具备操作性，且更能发挥聚合作用。
《管理的实践》提到的西尔斯公司两个阶段的发展基本上是对上述逻辑的佐证。
第一阶段：西尔斯公司看到了美国农民这一消费群体所代表的市场机会，并根据当时农民封闭的特性设计了独特的盈利模式——发展系统的、能长期稳定供应商品的销售渠道和定期邮购商品目录。为了保证盈利模式的有效实施，西尔斯公司组建起了人力组织予以管理，并赋予管理层最大的权力并对结果负全部责任、给予每个雇员一份用经营利润购买的公司股份。
第二阶段：汽车的普及改变了农民的消费方式，西尔斯公司关注到了城市中低收入群体，他们积累了财富，但是购买欲望没有得到满足。基于这一市场机会，西尔斯公司设计了零售体系的盈利模式，并进而在组织层面增加了新的功能：设计产品以及扶植能够大量生产这些产品的厂商。新的盈利模式和组织功能对原有的管理模式提出了更高的要求，西尔斯公司开始实行分权制的组织机构，并对大量的商店经理予以培训、考核和激励。
总体来说，西尔斯公司运营管理基本上是按照本文论述的管理逻辑演绎，而在实践上，这也是其他企业经营管理的基本逻辑。成功的企业经营管理在于这五项因素的正确决策和执行，而某一项因素的决策失败或者执行失败就可以最终导致企业的破产倒闭。
企业家需要培养并树立这一系统化的管理思维意识。《哈佛商业评论》中文杂志主编颜杰华先生曾经这样评价《管理的实践》一书：与其迷惑于各种管理思潮，不如潜心读透一本书，以收到“一通百通”之效。其实，这句话可以用来指点众多陷入时尚管理产品茫然无措的企业家，若是通晓企业经营管理的基本逻辑，又能够按照实事求是的思维研究思考市场和本企业经营管理的实际运营状况，便初步具备了自我修缮、以及明辨是非、正确运用外来知识理念的能力。
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