波音空难一周年启示：只有利润，没有繁荣
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2020年3月，距离埃航737Max飞机坠毁已经过去整整一年，波音——这家全球工业制造明星——依旧未能走出丑闻，全球禁飞737Max让它至少损失180亿美元，股价从空难前最高的440美元/股暴跌至现在（3月6日）的262美元/股。
此前的1月，波音没有获得任何新飞机订单，系58年来第一次。
这是波音因“短视”而付出的代价。
波音管理层不愿在产品研发上投入重金，过去20多年推出的唯一一款全新飞机是787，最近十多年再无新机型，而连续出事的737Max几乎是被竞争对手空客倒逼的结果。
在波音董事会上，谋划多年的NMA项目（New Midsize Aircraft）像皮球一样被踢到现在，仍然没有下文。相反，竞争对手空客去年推出的A32lXLR已经拿下超过450多架意向订单，在这个细分市场已经领先一大步。
波音更乐于在股票和利润上做文章。过去6年（2013-2018），波音董事会毫不犹豫地拿出407亿美元用于回购公司股票，又拿出161亿美元用于股息分红，而同期用于商用飞机的研发投入只有141亿美元。
在股票回购等手段刺激之下，波音股价翻倍上涨，理论上符合“股东利益最大化”的美国公司治理宗旨，但获利最大的却是华尔街投资者和波音的高管群体。
从“工程师公司”到华尔街宠儿，波音的转变肇始于23年前，那场航空业世纪大并购。
麦道“收购”波音
1997年，波音以133亿美元收购了麦克唐纳-道格拉斯公司（简称“麦道”），这场世纪并购被认为是波音走向平庸的起点。
当时的波音已经是全球航空业霸主，在民用飞机领域的市场份额达到60%，短板在于军事业务，这部分收入约占公司收入的两成，相当于麦道的一半。
麦道曾经是美国最大的军用飞机制造公司，该公司约七成利润来自于军事部门，但在客机领域的竞争中不断败给波音和空客，被波音兼并之前的全球市场份额萎缩至仅剩5%。
1996年11月，在美国新一代战机“联合攻击战斗机（JFS）”的竞标中，美国国防部宣布将从洛克希德-马丁和波音两位死敌中选择，麦道铩羽而归。
军民两大市场纷纷败北，麦道选择“卖身”。
波音当时面临着来自于大西洋彼岸的挑战，1970年成立的空客在客机领域已经抢下全球35%的市场份额。波音通过并购麦道不仅能在技术和资源上实现优势互补，同时还能斩断空客与麦道携手的可能。
麦道的江河日下客观上促成这笔交易。1997年，在重组后的新波音董事会中，三分之二的董事来自于波音，三分之一来自于麦道。
在执行层面，来自波音的菲利普·康迪特担任新波音CEO，主要负责公司战略规划；来自麦道的哈里·斯通塞福担任总裁和COO，负责日常经营。
表面上“波音人”控制着新波音的董事会和战略执行。
《巨无霸：波音747的胜利》一书的作家Clive Irving对此的评价是：“本应该是波音接管麦道，但实际情况恰恰相反，这是致命错误。”
对于这次并购，波音前商用飞机部门总裁罗恩·伍达德2007年在接受采访时表示，他原本以为波音会趁机杀了麦道，但根本没有，“我认为哈里比菲利普更聪明，他和他的团队用波音的钱买了波音。我们都觉得非常恶心。”
麦道“并购”波音的案例，已经出现在《企业兼并与收购案例》等高等学院经管专业的教科书中。
这本书中提到一个细节：波音当时有一个18人组成的高管团队，其中7人来自麦道，1个人来自波音，其余是从外部请来的职业经理。
波音“变味”了
波音以精湛的工程技术闻名于世，开创了喷气机时代，陆续打造出707、737、747、757、777等畅销机型，逐渐确定了自己的霸主地位。
这一切除要感谢美国政府补助之外，还要归功于波音工程师将设计和质量安全放在第一位的坚持。
合并麦道之前，波音的员工倾向于将公司视作一个由庞大工程师群体组成的“大家庭”，互相之间可以平等对话，但哈里和其他麦道高管的强势入主改变了这一切，他们认为工程师“傲慢自负”。
哈里对员工说：“不要再和以前一样像个家庭，而是要像个团队。如果有人在团队里表现不佳，就不配留下来。”
“有人说我改变了波音的文化，这正是我的目的。这样一来波音才能像公司一样运作，而不只是一家优秀的工程公司，因为股东投资公司就是为了赚钱。”哈里2004年在接受《芝加哥论坛报》采访时表示。
某种程度上，哈里想要改变波音的企业文化是为了应对市场竞争，这一改变得到CEO菲利普和董事会的支持。
自上个世纪70年代末开始，在卡特和里根两任政府的支持下，长期受政府管制的航空业得以松绑，准入门槛被降低、价格管制被放开，催生出一大批新的航空公司。
与此同时，航空公司之间的价格恶战日趋激烈，导致他们无法再和过去一样将购买飞机的成本通过票价转嫁给乘客，他们要求上游的飞机制造商降低成本。
如此一来，波音不可能再像过去一样不计成本地研发一款新飞机，比如当初押上公司身家性命的波音747。再加上来自于大西洋对岸空客的挑战，波音愈发重视成本和利润。
哈里是一位精明的职业经理人。在进入航空业之前，他在通用电气（简称“GE”）工作超过25年，后来将GE已故CEO杰克·韦尔奇提倡的“股东利益最大化”理念“完美”复制到了波音。
合并之后，波音管理层宣布削减麦道两款民用机型MD80/90的生产规模，同时进行大刀阔斧裁员，当时的计划是到1998年时将民用飞机部门的岗位削减1.2万个。
该举动引发了员工的不满，并且伴随着两种企业文化的反复博弈，这种情绪在2000年到达顶峰，导致了一场持续时间长达40天的大罢工。
员工们觉得波音“变味了”。
成千上万名“波音人”走上西雅图街头，除了抱怨收入不如亚马逊等互联网新贵公司之外，还将怒气撒在哈里身上，觉得他和其他来自麦道的高管改变了波音亲如一家的工作氛围。
“波音过去崇尚的质量优先、强调沟通的企业文化被遗弃了。相反，麦道‘利润至上’的价值观被带到波音，并在波音生根发芽，最终成为主流。”跟踪波音几十年的美国航空业分析师、Leeham公司总经理Scott Hamilton告诉《棱镜》。
离华尔街更进一步
2001年，波音做了一个更大胆的决定，将总部从西雅图搬到芝加哥。
CEO菲利普·康迪特给出的解释：“当总部位于主要业务附近时，公司的重心难免会被牵扯进日常的业务运作中”。
当时的波音不再是一家简单的客机生产公司，在合并麦道之前，波音还收购了罗克韦尔公司的防务和空间业务，成为一家横跨客机、军机以及航天业务的国际巨头，年收入超过500亿美元。
芝加哥位于美国中东部，交通网络发达，是波音大客户美国联合航空的总部所在地，距离西雅图工厂2000多公里，距离华盛顿和纽约只有一个小时的飞行时长，方便波音高管前往五角大楼进行游说，以及博得华尔街的欢心。
当时负责波音新总部选址的John Warner曾对《经济学人》杂志表示：“新总部可以让华盛顿的政府官员和纽约的金融市场更容易接触到我们。”
Hamilton认为总部搬迁客观上降低了工程师和管理层之间的沟通效率，“但如果考虑到当时波音的军事业务正在增长以及公司的财务导向，这么做是有一定道理的。”
不过，美国独立航空分析师Alex Lee则对《棱镜》表示，像波音这样的大公司向华尔街靠拢并不百分之百是一件坏事，“这要看它做了什么，以及没做什么”。
与华尔街越走越近的波音打开了潘多拉魔盒。
波音和麦道的合并发生在1997年。当年美国资本市场出现了一个转折点：股票回购的数额超过公司现金分红。
同样是1997年，美国商业圆桌会议（Business Roundtable）第一次明确表示：将‘股东利益最大化’作为公司治理的宗旨，这一声明对资本市场产生深远影响。
成立于1972年的美国商业圆桌会议是美国最有影响力的商界组织之一，1978年开始定期发布与公司治理原则相关的声明，高层成员包括苹果、沃尔玛、GE、摩根大通、IBM等顶级公司的CEO。
“不少麦道高管都在GE工作过，他们入主波音之后，在内部推行股东利润最大化策略，包括大规模的股票回购（除了现金股利），以及将生产环节大量外包。”美国马萨诸塞大学经济学教授William Lazonick告诉《棱镜》。
Lazonick教授长期研究产业竞争力。他撰写的《创新魔咒：新经济能否带来持续繁荣》 的一书2010年获得熊彼特奖。
合并麦道第二年，也就是1998年8月，波音宣布了一轮股票回购计划，规模达到流通股的15%。按照当时的股价，这批股票价值约45亿美元，超出波音连续两年的净利润总和。
财报显示，1998年和1999年，波音的净利润分别是11亿美元和23亿美元。
股票回购作为一种刺激股价上升的常规手段，理论上可以让所有公司股东受益，但获利最大的却是华尔街的投资者和波音的高管群体。
例如，公开资料显示，在1997年合并之后，一直到2005年被迫辞职，哈里一直是波音最大的自然人股东之一。
暴涨的股价与高管薪资
经历过2008年的金融危机之后，波音的股票回购计划卷土重来。
财报显示，2013年，波音用于股票回购的金额为29.01亿美元，之后一路上涨到2018年的90亿美元。换言之，过去6年时间（2013-2018），波音花在股票回购上的资金达到惊人的407亿美元，平均每年为67.7亿美元。
此外，从2013年第一季度到2019年第一季度的6年时间内，波音的现金股息分红累计达到174亿美元，相当于同期利润总额的42%。
在这6年周期内，波音用于商业飞机的研发投入累计为141亿美元，只有股票回购规模的三成，连年少于股息分红，平均每年的支出约23.6亿美元。
《棱镜》根据波音财报统计还发现，2014年开始，波音把92%的经营现金流用于现金股息分红与股票回购。
波音股价不断上涨，2019年3月埃塞航空难发生前一周，创下历史新高的439.96美元/股，相当于2014年年初的3.5倍。
就在印度尼西亚狮航发生第一起737Max坠机两个月之后，波音董事会还批准了价值200亿美元的股票回购方案，计划两年之内完成，后因埃塞航空难和737Max停飞被迫中止。
Lazonick教授2014年在《哈佛商业评论》发表过一篇名为《Profits Without Prosperity》（只有利润，没有繁荣）的文章，“美国大公司的高管没有将利润投入到创新和提高生产效率上，而是用于大规模地回购公司股票。”
该文章一组数据显示：“从2003年至2012年，标普500指数中总共有449家上市公司一直处于挂牌状态。在这期间，他们将公司利润总额的54%，共计2.4万亿美元用于回购自家公司的股票，而且几乎都是通过公开市场交易，还有37%的利润用于支付股息，最后只剩下很少一部分用于提高生产力和员工薪酬。
“在公开市场中进行股票回购的唯一目的就是刺激股价。公司高管有动力这么做，因为他们的工资往往与股价以及公司利润挂钩。”Lazonick告诉《棱镜》。
波音股价与高管（尤其是CEO）收入呈正相关关系。
财报显示，以2005年-2015年担任波音董事长和CEO的吉姆·迈克纳尼为例，2014年他从波音赚走2900万美元，只有200万是基本工资，其余都是与业绩表现、股票期权挂钩的奖励，在任的最后三年时间内，他又从波音赚走大约7960万美元。
迈克纳尼的继任者丹尼斯·米伦伯格2018年从波音拿走2340万美元。虽因737Max安全性丑闻在2019年年底被解雇，但按照合同，他还是可以继续拿走6200万美元，包括养老金和现金激励（不包括价值上千万美元的股票期权）。
接替米伦伯格的是之前在GE任职26年之久的大卫·卡尔霍恩，他的上任并没有打破这一发薪规律。
根据波音2020年1月披露的资料，新任CE0今年的基本工资为140万美元，以及250万美元的现金奖励。如果他可以让737Max顺利复飞，那么可以获得另外700万美元的奖励。除此之外，还有价值1000万美元的受限股票。
麦道的老路与教训
“华尔街的投资者当然喜欢股票回购，股价上涨已经充分说明这一点。问题在于，资本市场是短视的，一切都是关于下个季度或者下个财年，然而航空业需要看得非常长远。”航空分析师Alex Lee告诉《棱镜》。
“如果保证后续的合理投资，一个机型系列通常可以生产50年以上（波音737就是这样）。如果你的眼光只停留在未来一到两年，那么你可能不会投资一两百亿美元打造一款新飞机，因为这可能需要十几年才能收回成本。”Alex进一步解释。
737家族是波音的王牌产品，也是全球航空业有史以来最畅销的客机，首架737-100于1967年首飞，1968年开始投入服务，1996年推出家族的第三代产品NG系列。
进入21世纪，737NG系列到了更新换代的关键时期，此时的波音管理层并没有及时将钱投入到新机型的研发。
公开资料显示，从2004年到2008年，波音共计斥资约110亿美元用于股票回购，“如果用这些钱来打造一款全新飞机替代737NG，绰绰有余。”Lazonick对《棱镜》表示。
波音管理层对于推出一款新飞机取代逐渐老去的737始终犹豫不决，直到对手空客抢先一步推出新一代A320NEO，并从波音最忠诚的顾客美国航空手中拿下260架订单时，波音匆忙应战。
波音的决定是，在已有的生产平台上推出737家族的第四代产品Max系列，仅用三个月时间就拿出改造方案。
为在燃油效率上和空客对抗，737Max换上了更大、更省油的发动机，但因机身的限制，发动机被迫往上前提，这导致飞机在起飞时可能有失速风险。波音给出的解决方案是在飞机上安装传感器来判断飞行过程中是否抬头过高，通过MCAS（机动特性增强系统）避免飞机俯冲。
这套MCAS系统并没有让飞机更安全，恰恰相反，根据目前的初步调查结果，传感器读取数据错误引发的MCAS系统失灵，被认为是两起空难事故发生的主要原因。
这两起空难共造成346人死亡。
Alex认为，波音没有在新飞机上投入巨资，反而选择榨干已有机型平台的做法，“是在走麦道的老路”。
“麦道是怎么从世界第二掉到世界第三，最后被波音兼并的？”Alex告诉《棱镜》，“当年麦道推出的DC-10市场反响很好，但他们几乎没有怎么花钱就把它升级成了MD-11，这是一场灾难，同样的情况也发生在MD-90/95身上。”
波音没有吸取麦道失败的教训，2011年8月正式对外推出737Max，在一年多时间里拿下上千架订单，确保了未来多年的现金收入。
在那之后，相似的一幕再次发生，波音于2013年再次宣布进行股票回购，直到2019年3月之前，累计回购金额超过430亿美元。
“如果公司把现金浪费在股票回购上，那么它会丧失理解和提升组织能力的机会，而这些能力恰恰是生产一款安全且高效飞机所必须具备的。”Lazonick认为。
更危险的是失去未来
波音不仅在新飞机上的研发投资减少了，在合并麦道的20多年时间内，真正推出的全新飞机只有波音787一款。
“以哈里为首的董事会要求将787的大部分零部件外包给合作伙伴，这在过去的麦道是十分普遍的，但对于波音来说是第一次。”Hamilton对《棱镜》表示。
在上个世纪90时代进行的波音777项目中，70%的零部件生产由波音自己组装完成。到787项目，70%的零部件都是由外部供应商生产组装。换句话说，波音在削减供应链纵向一体化上的投入。
“这是一条自己投资最少的道路，选择让合作伙伴投资，最后导致的结果是787开发成本严重超支，而且比原计划晚了三年才开始交付。”Alex对《棱镜》表示。
与787相比，737Max的连续坠毁对波音在财务上造成的损失更为惨重。
根据波音发布的最新财报，公司2019年出现了自1997年以来的首次亏损，净亏损达到6.36亿美元，并且还透露737Max全球停飞的成本高达146亿美元。此外，为了缓慢重启Max的生产，2020年还将增加约40亿美元的费用。
比失去利润更危险的是失去未来。
在推出波音787和737Max之后，波音一直在谋划推出一款中等规模的全新机型（New Midsize Aircraft，简称NMA），从而弥补787和737之间的市场空白，但董事会一直没有拿定主意。
“波音犹豫的时间太长了，以至于这块蛋糕现在被空客抢走了。”Alex说。
在2019年举行的巴黎航展上，空客正式推出A320家族中最大成员A321XLR，这款飞机的飞行里程可以达到4700海里，最多可以容纳244名乘客，相比之下，波音737Max系列中没有能与之匹配的竞争产品。
截止到2019年年底，空客这款飞机在全球获得的承诺和意向订单超过450架。
Leeham公司总经理Hamilton认为，在新飞机的研发上，波音犹豫的时间越久，在未来的市场竞争中就会更加被动。
“波音是时候重新考虑自己的战略了，但他们需要考虑的是整个产品线，考虑未来30年的发展，然后进行明智的投资，如果不这么做，他们最后的结局有可能和麦道一样。”Alex说。
当下，737Max复飞仍是波音的“头等大事”。根据FAA（美国联邦航空管理局）年初的表态，737Max最快将于2020年中复飞。
参考资料：
1.波音公司历年财报
2.《企业兼并与收购案例》 王东、张秋生
3.《哈佛商业评论》，《只有利润、没有繁荣》
4. 财富中文网，长期衰退难以避免，波音何去何从？
5. 从管制和放松管制看美国航空产业组织政策的演变
6. Quartz，The 1997 merger that paved the way for the Boeing 737 Max crisis
7. The American Prospect, Make Passengers Safer? Boeing Just Made Shareholders Richer.
8. Chicago Tribune，So why does Harry Stonecipher think he can turn around Boeing？
9. Harvard Business Review，Inside Boeing’s Big Move
10. The Economists， The Big bird flies
11. The Economists, The slow death of Boeing man
12. The Atlantic, How Boeing lost its way
13. Medium, Boeing’s Cultural Crash
14. Medium, How the Dreamliner became a production nightmare
15. Jonathan S. Leonard， Haas School of Business University of California at Berkeley, Overwhelmed by Success: what killed Douglas Aircraft
本文来自微信公众号：棱镜（ID：lengjing_qqfinance），作者：罗松松，头图：视觉中国
本内容为作者独立观点，不代表虎嗅立场。
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