这个挤得水泄不通又亏得稀里哗啦的行业呦
虎嗅Pro注：
2017年至今，成为"虎嗅Pro钻石会员"的企业家们已参访过阿里巴巴、名创优品、良品铺子、美团、快手、生鲜传奇、百胜中国等重磅零售企业，并与这些明星企业操盘手面对面交流零售消费企业的实操打法。
本文为"虎嗅-生鲜传奇"参访交流实录精华版（一万六千字，原文超10万字）。在本次参访中，生鲜传奇董事长王卫先生作为分享导师，与大家深入探讨如何打造未来中国主力零售业态"连锁社区店"，并于现场抛出极多一手干货，包括商业理论的应用、供应链效率提升、自有品牌战略以及标准化打造，细节之多，难以在本文中穷尽。想要解锁全部交流内容，立刻加入虎嗅Pro钻石会员，亲自前往名企内部学习，与我们一道破解零售行业业绩大幅提升的方法论。
本篇内容为“虎嗅Pro钻石会员”企业参访实录，全部内容共包含10个小节，由于全文内容过长，因此分为上下两期发布，下文仅呈现前5个小节的内容，全文7306个字，预计阅读时间15分钟。以下为本篇文章的内容目录：
“好”与“对”
小业态冲击大超市
从生鲜模块到生鲜传奇
未来中国零售的主力业态
关于买菜的商业调研
在零售行业，“好”与“对”代表着不同方向。“好”的事像无人零售、自助收银、电子价签等新技术，看起来比较新颖，但有时底层逻辑并不一定符合真实需求；但“对”的事情是从真实需求中长出、招招致命的打法。
关于零售的“好”和“对”，我们在生鲜传奇进行了充分探讨。一位在每日优鲜工作过的团员说：“有些零售业态很‘好’，但很多事不对。‘对’这种感觉很重要。在零售领域很少有让我觉得（像生鲜传奇这样）全对的这种公司。”
【分享嘉宾】生鲜传奇董事长 王卫
非常欢迎大家莅临我们的生鲜传奇。
我不是一个一次创业的人。从2012年开始创业，之前做过乐城超市，做过乐大嘴零食。在做生鲜传奇之前，我们在合肥很成功了。
一、“好”与“对”
我们第一家店被称为中国首家未来超市，现在新零售用的电子标签、自助收银机、自助电子秤等设备，基本上都是我引进的。早几年每一年的中国零售大奖我们都得到了——全中国最好的门店一直是我们，这么多年从来没有旁落过。
在我看来，这七八年中国零售没有太多进步。小米加步枪是很难打败洋枪大炮的。如果你用的设备比别人还差，很容易被别人秒杀。在中国零售的第一个误区，是低成本可以战胜高成本。这是很荒唐的。
开业以后连中央电视台都做过报道，但我们发现消费者无感，他们觉得第一代电子价签是黑乎乎的，看不清楚。所谓的自助收银机也给消费者带来非常多的麻烦。我们就慢慢认识到，高科技对管理有好处，但消费者不一定买单。设备好不是零售的本质。
后来去了日本，他们的超市很美，我为学日本光买道具就花了200万。但是后来我们发现美这件事情是会过期的，消费者会因为美而感到新奇，但不会因为美而来购物。后来我提了情境陈列逻辑等等。现在我发现这都是错误的。当时我们对日本零售理解不深刻，老是认为只是摆得漂亮，其实所有的逻辑都是来自于体验。
我认识到超市一定要跟消费者互动。所以最早超市+餐饮也是我们做起来的。我们在卖场里面做免费的儿童乐园，做餐饮、园艺等各种功能服务，全中国也是我们最早提出这套逻辑、也最早参与实践了这套超市模块化设计。所以那几年的大奖都给了我们。今天所谓新零售奖的东西，我们大概在五年前全部说清楚了。
这些事情都是不对的，只是好而已。
二、小业态冲击大超市
在我开了第二家店以后，第二年的递增只有37%。以往我开超市一个新店增长一倍，这么好一家超市，设备如此先进，价格又如此便宜，为什么做不上去呢？
大家说电商冲击了我们，但实际上当我成为淘宝上第一家超市开的店，第一家在淘宝上卖自有品牌，发现这是一个伪命题，因为光包装成本和物流成本就20个点以上了。
实际上我发现，其实真正对我们产生冲击的是面包店、零食店、水果店。那会儿我看了一本书叫阿米巴，我们就把超市分成阿米巴，分成一个个模块，去针对这些小业态。我们的目的是合在一起是一家超市，分开了能分而治之。
但是在研究对手的过程中，我们发现消费者更喜欢小门店。所以我们就尝试着开，最早开小吃城，开业就赚钱。开超市很长时间都很难赚钱；但开小吃城投了几十万，一年赚200多万。我们后来又做园艺，本来就是摆几盆花卉卖，后来越做越大，发现园艺也不亏损，也能赚钱。
我们去日本看到文具就开始做文具，后来又开零食专卖店，一家小店100多平方，一天可以卖两三万块钱，毛利50%。一家店两个多月就把本钱全部收回来了。我们所有人都非常兴奋，说我们未来就要做这个，我说不行，没有道理。
当时我是非常受冲击的，每天也充满着怀疑。那么赚钱，我根本不相信。果然不错，两个月以后，第一批竞争对手就是我自己的员工。
这个时候我们发现小业态很好，就在向小业态转变，从原来要把它模块化设计，逐步变成事业部。这个过程中意外开了生鲜传奇。
意外在于，我们租了个门面想开零食店，选址人员在炮兵学院旁边选了位置，我去实地看之后，发现炮兵学院人不出来。只有200多个教师，旁边只有一个小区，1686户居民，无论如何养不了一家零食店。我们本不准备开。
但房东老太太说，你们这么大企业不能讲话不算话。我有时候觉得，冥冥之中有指引，大家讲创业者是主动的，没有的，创业者几乎都是被动的。我所有干的事情都不是我计划好的，凡是计划好的后来发现几乎都不成功。概括来说，就是你要尊重规律。
善良还是很重要。我们觉得不能愧对这个老太太。正好我去日本，看到一家超市的田园风格生鲜区。当时谊品生鲜开了30多家店，每天人都挺满，我们也不懂能不能挣到钱。我们就想开品质更好的店。
三、从生鲜模块到生鲜传奇
本来的目的也是在那里试验一个生鲜模块，未来叠加到超市里面去。我们从来就没有想过这家店能够成功。只有210平方的店，我们当时认为一天卖个六七千块钱（差不多了）。旁边又有沃尔玛，又有家乐福，叫超市肯定干不过别人。这个地方如果做超市肯定没戏，我们起名叫乐鲜菜市。
结果让我们非常震惊，这个店试营业的时候，每天卖到2万多块钱。每天人挤爆了，因为通道只设计了60公分，就是让一个人单向走，从来没有想过两个人并排走，真正开业很危险。此外消费者还不停地问什么时候开业，这个时候我们就觉得真是很神奇，重起个名字了，就叫“生鲜传奇”。
有时候你越是不想它，越是无所谓，越容易成功。越是想多了，越不容易成功。我们为了开业煞费苦心，就怕人挤人。为了限制客流，我们把门票卖到60块钱一张，提前一星期预售，在门票上写上入场时间，门票卖了19万多。我自己做这么多年超市，把我自己震住了。这是我第一次非常震惊地发现，一个小区有如此强大的购买力。
以前我们做一家卖场，想的就是3公里、5公里商圈，最起码也是2公里商圈，一覆盖消费者就是10万人，但其实精准度很低，是很松散的网状结构。但是这家小店竟然是面的结构，这个小区都在这里购物，而且这种购买力非常惊人。
那会儿人生出现了高光时刻，一个阿姨过来跟我说，“你是不是这个超市的老板？我说是。她说我们都很感谢你我们这个小区什么都好，就是买菜不方便。你来了以后，我们这个买菜问题解决了，你家菜还这么新鲜，这么便宜。”
做零售这件事情，很多时候是被人骂的。做园艺有人骂，说教坏小孩。开零食店也有人骂，餐饮被骂最多。超市也不见得有人喜欢。我开到今天的生鲜店从来没有遇到骂，消费者都是特别高兴。甚至很多消费者都欢天喜地在等开业。
很神奇的是，这阿姨走了几步回头，周围静空了，这阿姨忽然跟我说，“我们整个小区都要感谢你，这个房子买过以后十年都没有涨过价，你们开业以后涨了2000块钱。”那种喜悦溢于言表。我突然觉得人生的事业就在这里了，很难找到一个如此受消费者欢迎的零售。
结果我们做了一个月亏了10万块。所有的人都说不能干了，我说我终于找到可以干的活儿了。如果一个生意如此受欢迎，又亏得稀里哗啦的，证明它有足够高的门槛，这本身就是个好生意。好多人不知道跟自己较劲才是最有价值的。顺境永远不会出真正牛的企业，所有牛逼的企业都是苦逼一样存在的。你想当年马云、任正非—哪个不是苦逼出来的。
所以我后来自己算了算，如果我人生有可能创造一家伟大的企业的话，那就是生鲜传奇，这也是人生很长的一个思考过程。我认为这会出一个万亿级的企业，中国一定会有超过沃尔玛的企业。
你到欧洲随便找个小国，几千亿的企业比比皆是，日本这么一个弹丸之国，万亿级的零售企业好几家；中国最大的零售企业，华润1000亿，永辉今年大概七八百亿。你们不觉得奇怪吗？我们是全世界人口最多的国家，我们中产阶级加起来比美国人都多，远远多于日本人，为什么中国没有出现一些大的零售企业呢？沃尔玛在全球现在接近3万亿的销售，中国为什么出现不了一家这样的企业，别说3万亿，3000亿都没有。这是荒唐的。
四、未来中国零售的主力业态
再一个你们有没有发现，中国竟然没有主力业态。无论百货也好，大卖场也好，便利店也好，还是shopping mall也好，几乎都是点状分布，既没有大企业，也没有整合型企业，更没有规模性企业。
那到底什么能成为中国未来的主力业态？
所以我想跟大家讲，生鲜传奇这个事业的决心源于三点认识，第一个是中国特有的小区形式，第二个生鲜巨大的存量和增量市场，第三个是生鲜供应链隐藏的巨大利润空间。
中国这20年发生了什么？我20年前从学校毕业的时候，最早去了百货商场，那时候百货市场如日中天，开在市中心。我们最早百货商场连锁很简单，把一个市中心开完，再到另外一个城市市中心开。当年我们开店要封五条街，每个城市开百货商场都动用政府、警察，甚至军队。
但很奇怪，百货商场突然不行了。这时候大卖场开始兴起。然后我们开始分析次商圈，一家百货商场可能要40万人才能养活，但一个次商圈里面10几万、20万人就可以。所以大卖场有了经黄金十年，在2008年、2009年放缓，2012年开始迅速下滑。今天家乐福、沃尔玛真的没有以前做得好吗？所以有人讲今天家乐福不行了，不是不行，是又变了。
你们有没有注意到，这十年什么发展得快，小业态。你们有没有注意到，你身边的什么奶粉店、良品铺子也好、鲜丰水果也好、百果园也好，几乎都在十年之前诞生的。这个过程发生了一件什么事情？中国零售到底遭遇了什么？使我们总是长不大就被干掉了？而且为什么一浪接着一浪，每一浪都掀不起浪花？
我发现在全世界只有中国发生了一件极其深刻的变化——房地产。全世界从来没有，这是百年之一遇，千年之未有，可以把整片地全部扒掉，盖一模一样的楼。这样一个小区，一个小区少则两三千户，多则上万户。我去伦敦，跟我讲市区有200多万人。我说我们一个郊区就比这人多。美国大量的城市只有四五十万人。
其实中国零售的变化，业态的演变，从来不是主动进化的。
我们很多动作，包括“新零售”，很多都是好，但不对。生物的进化从来不会因为自己好而活下来。在整个历史的进化过程中，很多优秀的动物都死掉了，适应生存的才能活下来，所以物竞天择，适者生存，改变你的是环境，只有顺应环境才能活下来。中国零售的核心问题是商圈不断被割裂。
原来在市中心，最早的房地产开始在市中心开发。最早的小区没有商铺，全是围墙。十年前出现门面房。当时叫一铺养三代，把围墙改成门面房。但现在小区底商不给做了，都是围墙，就发展成这样的商业街。现在小区一个接着一个，中间所有的小路全封掉了，修大马路，还有高架桥，只要一辆车堵住，全堵死。我们今天的活动半径越来越大，但生活越来越围着小区去展开。
这就是中国的现状。不断割裂的商圈，是中国零售遇到的危和机。
大家现在研究为什么在美国电商没有中国发达，因为他们地广人稀，他们送货成本太高了，人口密度之下才能支撑很多零售变革。像这样的house之下只能开大卖场。大卖场是最经济有效的，而且道路四通八达，开车不堵。而且大家庭，再加上支持长期储备，所以大卖场是主业态。
亚洲国家主要是便利店。前段时间大家有个逻辑，包括资本投资人均GDP过5000美金了，便利店就开始井喷了。泰国、印度、菲律宾便利店一样很发达。不能只看到台湾和日本的。
便利店这个业态的存在跟经济无关，跟街道有关系。亚洲国家几乎都是以二战以后的城市体系，现在到日本的市中心，到台湾的市中心，都是一簇一簇小房子，没有高楼大厦。好不容易盖个高楼大厦，代价特别巨大，一定是用来做高端百货或者高端会所，做超市的赚这点钱，租不起这样的房子的。
而且大部分都是宅基地，在100平方左右，诞生的就是便利店业态。便利店实际上并不够先进，价格高、东西少，在中国便利店不可能像日本、台湾那么成功。因为我们的街道形式不支持。除非很少的城市，还有大城市的写字楼密集的地方，在其它商业进不去的前提下，便利店会活得不错。但凡其他商业能进去的，便利店不会太成功。
中国有的是小区，我们的生活几乎都是围绕一个小区展开的，我们的生活半径很自然地在小区里面。
你们有没有注意到，周围有很多很牛的小店，像鲜丰、百果园，可以有几千家店。全世界没有上千家的水果连锁店、零食连锁店，甚至没有面包连锁店。
我再研究，发现这些小店几乎都是十年以前产生的，十年以前因为门面房的产生，产生零售业的物种大爆发。中国的零售就是遇到了冰河期，大动物开始纷纷死亡。但是现在我们已经进入到冰河期的末期，已经稳定下来了。所以小区在一个城市基本上逐步成为主力，这个时候伴随着小区真正产生的就是这种小业态。
为什么只有专一业态在中国能存活呢？因为只有中国有这样的人口密度，宠物店、理发店、零食店、生鲜店可以开到小区。老百姓有不少是房奴，购买力并没有得到释放，很多老百姓一天就吃饭是20块钱。这已经算是中产阶级吃饭的水准了。那些天天吃帝王蟹的人是非常有限的。所以说所谓新零售，很多做得都不对。
生鲜传奇今天你们看到很多不好，我自己也知道，哪有这么容易，我做四年都好了，我太牛了，但是我知道我做的事情确实都是对的。我们之所以敢放弃大卖场，就是我们基于这样的认知。生鲜传奇是基于这样的认知，要在小区门口，这是因为中国有全世界独一无二的居住形式，有全球密度最高的人口居住形式。
所以中国零售之所以没有发展出大企业，是遇到商业的冰河期，我们的城市商圈不断被割裂。到今天为止小区不能再被割裂了，所以商业的模式开始成型。从远古来看，最成功的生物是什么？是蟑螂。蟑螂几乎跟恐龙是一个时期的。全世界所有生物的体重加起来，据说40%是蚂蚁的体重。小其实非常厉害的。
五、关于买菜的商业调研
第二件事情，我们做了商业调研，我们一直想知道一个城市到底有多少钱，到底是万亿级的市场，还是万亿级的企业。消费者其实每周的购买次数是5.02次，平均一个月买菜要花1403.58元，一年花16800块钱。按三口之家合肥算有266万个家庭，就是450亿的生鲜市场。再加上油盐酱醋，在合肥吃饭这个事情，我们认为最少有600亿到700亿的市场。
我们也不算要得太多，切个100亿。即使一家店做1000万，一个城市可以做1000家店。
很多企业忙着在全国跑，我不知道为什么，一个城市还没做透。其实最可怕的，每个城市只有20家店，一点价值没有。
我们调研过去三个月消费者去哪里买过东西，数据出来以后我们特别吃惊，我们发现消费者毫不忠诚，平均去五个地方买菜，最多的一个顾客去了16个地方。86%的顾客去得最多的是线下大型超市，59%的顾客去了农贸市场，5-9%的顾客去了生鲜店。其它的团购去得非常少，是雷声大雨点小。这个时代非常糟糕，谁嗓门大好像就好。
我们再去调研过去三个月，最常去购买的渠道是哪些呢？结果发现，41%最常去超市，37%的人去农贸市场，只有16%的人去了生鲜店。
我们进一步给消费者提问，什么原因造成你不去生鲜店买东西？还有就是如果在同等便利情况下，更倾向选择什么渠道购买生鲜？社区生鲜店竟然以37%的位置排在第一。大型超市33%，菜市场其实很低。核心原因还是我们店少了，即使加上谊品生鲜，合肥加上个体的生鲜超市，我估计也就300家。但合肥光大卖场、各种超市就五六百家。
所以从这个角度来看，我们需要进一步地密度布局。
此外，首都经贸大学的陈立平教授，提醒我说日本的大荣超市倒闭了，我去学习的那些超市销售都在下滑。第一个原因是日本经济衰退，第二个是日本社会老龄化，所以再好的卖场都开始倒闭了。所以一定要去大的城市，一定要研究中国的社会老龄化，就近购买这件事情变得极其重要。还有就是小家庭化。
我们认为这个经济永远在成长，本身就是天真。现在全世界牛逼的零售企业都诞生在经济危机之中，麦当劳、肯德基也好、Zara、优衣库等莫不如是。经济危机还会带来另外一个特别大的结果是低端消失。低端今天做市场更大，但我们不做。
经济危机主要破产的都是富人，政府为了社会的稳定，会加强底层人员的福利，增加就业，因为要脱困，所以大家的收入会更加平权。所以高端的东西其实也不行，低端的东西也没有人要，中端的东西会迅速起来。只有中端的东西才能真正赚到钱，才能真正品牌化。
全球最大的一家折扣店叫瓢虫，在波兰。波兰只有3000万人口，只有2700多家瓢虫店。这家店1700多亿销售，合肥市加南京市就超过3000万人口，我们哪有1000多万的超市？所以我们的未来非常可期。
中国有三个最大的城市带，江浙沪，珠三角，京津冀。京津冀偏政治，珠三角贫富不均，中国最富裕的和最均富的，是江浙沪。江浙沪GDP跟日本现在相当，日本有多少家万亿级的企业？如果有这么一家企业能在这里深耕，哪里要跑全国？其实这也就是我们看中的商业策略。
有人说生鲜是万亿级的市场，我也不知道怎么统计的，一定是万亿级的企业。中国一定会在生鲜这个领域诞生万亿级企业。我甚至有梦想，中国通过一到两代人的努力，诞生超过全球沃尔玛的企业，一定会有的。
生鲜传奇的参访实录全部内容包含十个小节：
“好”与“对”
小业态冲击大超市
从生鲜模块到生鲜传奇
未来中国零售的主力业态
关于买菜的商业调研
提高供应链效率，建立壁垒
商业理论的运用
生鲜传奇经营的三点特质
生鲜传奇的未来
Q&A
以上内容仅呈现前五个小节，《生鲜传奇选择“对”（下）》将于下周同一时间，在「虎嗅Pro会员」公众号发布。
#从技术红利与消费者变化里，寻找零售增量#加入虎嗅Pro钻石会员·零售消费团，提前预定 高速增长公司参访 席位，还能解锁三只松鼠、欧莱雅、拼多多、淘宝等零售明星公司参访~ 按码咨询小秘书
