专业主义
大前研一
148个笔记
第一章 你够专业吗？
>> 专家要控制自己的情感，并靠理性而行动。他们不仅具备较强的专业知识和技能以及较强的理念，而且无一例外地以顾客为第一位，具有无穷的好奇心和永无止境的进取心，严格遵守纪律。以上条件全部具备的人才，我才把他们称为专家。
专家的定义
>> ·“凭借专门的知识和技能获得报酬的人。”（的确如此。）·“不仅是在公司内部，从公司外部来看，也具备第一线通用的专业知识和实际业务能力。”（有道理。）·“能够发挥应有作用的人。”（当然如此。）·“对自己的工作怀着理想和自豪感，并且不断努力。”（这一点很重要。）
顾客无处不在
>> 通过考虑顾客的顾客，可以把目标领域扩展到其他行业，这就为重新审视现有的方法提供了契机，并且有可能赢得机会，为直接的客户提供独特的价值。
>> 为了保障安全，必须有人能够在意外事故发生的瞬间做出果断的处理，这样的人正是专家。
>> 总之，那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且也不利于公司的发展。因此我们应该铭记，从事任何工作都要首先确定自己的顾客，并发誓为顾客做出贡献。
关于授权的误解
>> 姑且不去考虑上司愿意授权给谁的问题，我倒有几个问题想问问这些人。·“权限扩大了，你能够给顾客提供怎样的价值？”·“你自身具备使用新权力的能力和技能吗？”·“能力和技能不足，无法熟练运用新的权力时，你该怎么办？”
>> 追求权力容易，要想保持权力则非常困难。很多人一直吵嚷着要得到授权，而一旦得到了权力，便开始一味地埋头于工作。
>> 我认为正确的做法应该是这样的：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围；把握下属现有的能力水平。与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。所谓授权，就是对下属进行投资。如果仅从回报的角度，即从对你和下属的回报角度考虑，那么你就与看股票行情时或兴奋或沮丧的业余投资者没什么两样。
>> 我再重申一遍：对顾客而言，上司和下属的关系是无所谓的，专家必须经常考虑顾客的利益。
不断学习，乐此不疲
>> 我们需要的是这样的专家，他们从基础知识开始进行系统学习，亲身实践，对新事物反复消化并不断积累经验；经过持续的训练，他们能够把自己学到的知识提供给别人。
>> 商务专家应该是这样的人：他们绝不认为自己的本领是绝对的，而是准备花费一生的时间去磨砺自己，并且乐此不疲。
>> 对能够称之为专家的人而言，是不存在退休这个概念的。
>> 要想获得成功，先要企盼成功，对自己能够获得成功充满自信。与此相同，如果在自信的背后没有好奇心作为助推器提供动力，是无法达到一流境界的。这一点可以说是区分非凡与平凡的决定性因素。
保有好奇心
>> 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他们几乎无一例外地都属于自我防卫型，对变化采取抵制的态度。
>> 全球产业界有一个共识，这就是“企业变革的敌人是中层”。当然，“中层”指的是中间管理层，在此我想提出一个新的概念——“好奇心水平居中的人”。
纪律的力量
>> 无论如何完善教育制度，如何增加报酬和改善福利，也不会产生大批的专家。只有纪律——或许称之为价值观更准确些，才能培养出专家。
>> 对专家而言，是不允许妥协的。所谓“妥协”，指的是只考虑自己的情况，而无视顾客与商业伙伴的利益，凡事过于乐观。
>> 在无国界的世界，无法设想官僚与行业团体能够赶上网络经济发展的速度。正因为如此，我们才需要专家在“方向”与“程度”方面给出恰如其分的建议。
>> 组织的“墨菲定律”（Murphy's Law）指的是，大部分人的能力在自己擅长的领域已达到极限，并逐渐落后，而超级多面手无论职位升到多高都能掌握相应的技能，解决问题的能力不见衰退。然而，因为企业周围的环境发生了变化，此类超级多面手如今也开始碰壁。放眼世界，巴西、俄罗斯、印度和中国的实力不断增强，对长期关注欧美世界和东南亚的人而言，他们无法察觉到其他地区的发展。
>> 与了解经营的人相比，不了解经营的人对经济的影响更大。
>> 在21世纪的经济社会中，我们要与“看不见的空间”作战。我们需要运作的不再是看得见的人或组织；我们的工作是占领看不见的经济领域，打败其中的人或组织（有时可能是自己公司以外的人或组织，有时可能是非特定的多数人或组织）。
>> 无论前提条件发生多大的变化，都能够认清深层变化的本质、比别人发挥出更大的能力，这样的人才是专家。
第二章 先见能力
>> 如今，我们轻而易举地推翻了以往的常识，正置身于全新的经济空间……推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争……今后的时代所需要的先见能力，是能够看清别人看不到的事物的能力。
“看不见的新大陆”
>> 眼睛看不见、手触摸不到的无形活动将成为主流。过去辉煌的成功经验不仅不再起作用，甚至会成为发展的羁绊。
>> 新的“商业竞争领域”如台风般毫不留情地摧毁着旧的经济世界。让我们一筹莫展的是，我们无法用眼睛看清这块“商业竞争领域”，也感受不到它扑面而来的猛烈势头。这正是“看不见的新大陆”。
>> 在“看不见的新大陆”进行的生存竞争是毫不留情的。既没有乞怜于人的时间，也看不见能够接受乞求的人。
战略论的功与过
>> 如今的时代，依靠某些精英学习最新理论、制定战略并严格按照战略进行实践，这种做法已经无法推动企业的发展。
>> 宝丽来失败的根本原因是什么？答案就是固守成功的模式。经营队伍拘泥于纵向一体化，技术人员不习惯较短的商品周期，市场人员未能认识到经济空间发生了变化。总之，没有意识到过去的成功经验不再能行得通，于是导致了失败。
>> 一般来讲，战略论大致可分为以下两种：以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的“定位论”；以密歇根大学商学院教授普拉哈拉德与伦敦商学院客座教授哈默尔为代表的“核心竞争力理论”
>> 无论经过前人怎样的高度提炼，那些战略论都不一定能够引导你得出正确答案——即使能够启发你思考如何成功。我们应该铭记一点，那就是依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，这种做法将会给事业的发展带来危害。
在正确的时间做正确的事情
>> 如今的时代，改写经济常识的并不一定是实力强大的组织，个人也完全有可能做到。
>> 错过了时机，便不会成功。更何况在“看不见的新大陆”上，经济环境的变化与20世纪相比加快了数倍，谨慎被动对企业与国家而言都将导致致命的损失。
>> 推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家之间或企业之间的竞争。优秀的个体之间的竞争转瞬之间便能改变世界。类似1990年的托沃兹，具备世界一流才能的人，不知会从何处现身
先见能力的蜕变
>> 今后的时代所需要的先见能力，是能够看清超脱于眼前事物的能力。任何人都能预见到的事业是不会再有什么发展的。
>> 纵观事业获得成功的诸多事例，给人留下的印象是这些事业都很富有先见性，并且都是按照预言家的预言发展的。但在这些事例的背后，我们自始至终都能看到同样的成功模式，我们可以把它称为先见性的必要和充分条件。
>> 1. 明确定义事业领域（范围）。2. 从分析现状入手预测未来的方向，可简明扼要地阐明假想的论点，以分析其因果关系。3. 在可能有多种选择的情况下，只精选其中的几种。在推行所选择的方案时，采取强制的方法调配人、财、物等各方面的资源。
>> 4. 不要迷失假说的基本方向，不要偏离原则，除非情况彻底发生变化。
怀疑一切
>> 要想学习没有常识的世界中的新常识，即21世纪的规则，首先必须有意识地让自己习惯对铭刻于心的一个个常识提出质疑。
>> 此后的商务专家必须比以前更加怀疑常识，并且抛弃现有的知识，也就是坚决养成“不学习”的习惯。
>> 人的大脑有一种习性，那就是“只能看到想看的东西”，因此我们需要特别注意从成功的体验中得到的知识和理论。
>> 只有对“看不见的新大陆”有所预见，才能确保自己不会丢掉工作，获得丰厚的薪水。抛弃先例，养成怀疑常识的习惯，获得洞悉变化本质的能力——即使说这一切是商务专家的生命线，也绝不过分
享受变化
>> 只有具备享受变化与失败的素质，或者说是从容镇定的心情、好奇心和气魄，才能成为“打破规则者”，才可能带来变化。
>> 在新的经济空间里，对所从事的事业进行取舍是成败的关键。这需要人们在自己的头脑中一边想象一边完成，因为我们无法依靠别人创造的模式对事业的成败进行取舍
不怕失败，执着探索
>> 回避争论，不习惯争论，对于具有国际水准的专家而言，是致命的弱点。
>> 怠于思考的人是无法否定一切的。他们惧怕失败，因此不想承认自己是错误的。坦率地承认自己的错误，意味着对思考永不厌倦
偏执狂的危机感
>> 一个高水平的偏执狂正因为具备了紧张感，他的感受力才很强，才能通过其卓越的洞察力施展自己的行动能力。
>> 只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。
>> 如果说享受变化、执着探索以及不效仿20世纪是在“看不见的新大陆”生存的必不可少的条件，那么紧张感，也就是积极的猜疑心理，便是迅速磨砺先见能力的“强心剂”。在“看不见的新大陆”上，我们需要这种“强心剂”发挥作用，否则我们便无法跟上变化的速度。
磨炼直觉能力
>> 要想磨炼自己的直觉能力，以适用于未知的新竞争领域，并提高直觉的准确性，不仅需要抛弃古老的经验与价值判断，而且必须在新的经济空间中努力积累经验。
对事业倾注全力
>> 无论描绘的商业计划有多么辉煌，如果没有“必胜”的强烈信念，便无法成就事业。
>> 通过自身的意志克服拒绝变化的心理，在自我否定的基础之上寻找新的观点，这才是征服“看不见的新大陆”的关键。
“看不见的新大陆”为何看不见
>> 如今，我们轻而易举地推翻了以往的常识，正置身于全新的经济空间。
第三章 构思能力
>> 在生存的竞争中，仅凭先见能力出众并不足以取胜……要想成为新竞争领域的霸主，不仅要能够抓住机会，还要有能力以最快的速度和最佳方法让机会变为现实，也就是说要在所预见到的未来蓝图的基础之上，构思新的事业并付诸行动。
仅有先见能力是不够的
>> 一些企业尽管富于先见性，但由于没有冷静地思考如何走向成功而被淘汰，在市场中销声匿迹，这样的实例不胜枚举。
成功的必要条件和充分条件
>> 即使具备先见性，在必要条件和充分条件尚未得到满足，或是无法严密地证实是否得到满足的情况下，单纯追求技术上的可能性，也只能以白日梦而告终。
>> 成功的必要条件和充分条件是随着技术革新而时刻发生变化的。即使是同样的商业计划，如果创业的时机和事业的发展速度不同，成功的必要和充分条件也不一样。
把握变化的速度与规模
>> 产业发展的历史便是企业被淘汰的历史，特别是IT网络革命以后，事业环境的不确定性迅速增强。受此影响，全球企业大规模破产。
>> 如果出现了应用新技术的新一代产品，市场否定了前一代产品，制造企业所从事的事业便不得不退出舞台。
>> 即使是投入最新技术生产的产品，在它变为成品的瞬间，也已经陈旧了。
>> 有些组织在改变战略以及把预见到的东西转变成构思的过程中花费了过多的时间，这样的组织，即使是历经磨难的大企业，也无法生存下去。
电子商务的三个关键点
>> 门户网站只要略微偏离中立的立场，用户便会怀疑“这里也许不是最好的”而最终离去，发布广告者也会觉得“是否受到了不合理的对待”、“相似的网站还有很多”，而选择离开。
>> 对于创立于一间学生宿舍的戴尔公司而言，它获得成功的最主要原因在于早期便得到了联邦快递这一强有力的综合物流伙伴的支持。
>> 在普遍存在的世界里，个人可确保自己的信用，而不需要第三者。普遍存在的本质便意味着无论何时何地都能在瞬间与互联网连接，核实本人的身份（或支付能力）。
设定满足8亿人市场的标准
>> 我们所应具备的姿态是从一开始就与世界的主要市场保持等距离，也就是说，重要的是从起始阶段开始就把多个市场置于自己的视野中，据此来构思事业。
>> 21世纪的商业模式需要的不是阶段性地培育全球标准，而是创造出全球标准本身。在此之上必须构思发展“洒水车型”事业，追求全球同步。
未雨绸缪
>> 正向成倍发展的企业和负向成倍衰退的企业壁垒分明，不存在模棱两可的中间企业。总之，只有两种情况——成功与失败。
“and”还是“or”？
>> 如果我们想要与旧大陆的产业基础保持联系，那么要想在新大陆取得成功则会变得非常困难。
>> 只有对自己所描绘的蓝图充满自信，随时准备重新审视或放弃自己的构思，才有能力做出决策。
勇于自我否定
>> 为了使预见到的机会和事业不至于变为空想，我们必须有自我否定的勇气。在任何时代，最大的敌人都是自己。
>> 有的企业能够像通用电气这样从竞争对手的角度思考问题并能动地进行自我变革，而有的企业则在自己公司内部创办并发展竞争对手的事业。
>> 要想在“看不见的新大陆”获得成功，必须深刻洞察新旧两块大陆，并且进行彻底的自我否定。那么，否定自己的什么，又发挥自己的什么呢？对此做出取舍依据的还是构思能力。
视成功为“过去时”
>> 自我变革没有止境，它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
>> 所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观地审视自己，改变自己。自我变革没有止境，它通过由先见到构思、再由构思到先见的不断循环得以实现。
>> 不可制订过多的方案，从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案，并抓住时机付诸行动，这是非常必要的。
>> 在目前的现状和变化之中，肯定有某种力量在发挥着作用。这种作用在麦肯锡被称为“运作中的力量”（forces at work，FAW）。如今被认为极具价值的一项工作便是认清真正重要的力量是什么，并锻炼自己对事业的构思能力。不可制订过多的方案，从众多的方案之中选出一个能够满足成功的必要和充分条件的方案，并抓住时机付诸行动，这是非常必要的。
追求“深度经济”
>> “人不是不喜欢变化，而是讨厌自己被改变。
>> 要想在这样的时代获得成功，必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发。要做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚的状态中解放出来，有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。
>> 以达到和谐气氛为预期目标的讨论是不会产生任何创新的。如今我们需要的不是达成一致的意见，而是坚持自己的观点。
第四章 讨论的能力
>> 当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分的讨论至关重要……讨论问题所必不可少的能力与素质，我们有可能通过后天学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。
避免对企业发展无益的讨论
>> 故作学者的姿态以及耍小聪明的态度有百害而无一利，而客客气气的态度则会成为事业发展的绊脚石
>> 总之，他要求在问题面前人人平等，正因为如此，每一位与会者才能够牢记自己的义务在于彻底认清问题的本质。这种方法也可称为“麦肯锡式的会议方法”。麦肯锡的咨询顾问都是有过其他工作经历的，我自己也一样。大家来自各行各业（如制造业、零售业、金融业、能源部门，甚至是政府机构），每个人的身上多少都带有以前所供职组织的“习气”
>> 沉默并不一定是“金”，缺乏事实基础与不符合逻辑的意见、以保持和谐关系为目的的发言以及随声附和的态度为众人所蔑视，提出反面意见或疑问则受人欢迎。
>> 然而，麦肯锡的会议不是一种仪式，而是智慧的竞技场，观点在此相互发生碰撞。因此麦肯锡的会议绝不遵循“以和为贵”的原则。无关痛痒的意见如无刃之剑，不够锋利
符合逻辑的思考vs.符合逻辑的讨论
>> 当我们看不清前进的道路与成功的模式时，从理论上展开充分的讨论至关重要。
>> 现在，英语已成为商界通用的语言，全球化与无国界化进一步发展，而且这种趋势已不会逆转。无论愿意与否，我们都必须接触其他国家的文化和习惯。
>> 无论英文多么出色，无论怎样学习异域文化，如果不具备符合逻辑的思考方法，不进行符合逻辑的讨论，则无法获得讨论的能力。外行依靠感情和经验，而专家至少要依靠逻辑来讨论问题。
讨论的能力可以后天养成
>> 讨论问题所必不可少的能力与素质，我们有可能通过后天的学习而获得，而且无论我们从何时开始练习，都能取得很好的效果。
>> 有人认为，在欧美接受过教育的一代年轻人在第一线积累一些实际经验，自然会成长为能够在理论领域讨论问题的人才。我认为，这种想法未免有些轻率
>> 在日本的商业界，具备国际通用的逻辑思考与逻辑交流能力的人才也并不多。能够占据全球经济的一角并与全球企业平等竞争的企业人才屈指可数，他们中有小林阳太郎先生、小笠原敏晶先生，此外还有已经故去的服部一郎先生和盛田昭夫先生等。他们在自己的企业品牌受到世界好评之前，便已具备了这种能力。如今，偶尔也会出现能够在国际舞台上发言的年轻人，但考虑到日本经济的规模，不得不说这样的人才太少了。
逻辑是全球唯一的通用语
>> 逻辑思考的基础在于首先建立假说，以事实为依据对假说进行验证。
>> 大部分组织对起初建立的假说都不去进行验证，因此也就不会做出修正。他们会说“边干边思考”，而实际上是不去思考，一味地蛮干。
>> 这种错误首先在于把假说当作目标，出现这种错误有以下几点原因：·不加怀疑。·没有掌握验证的方法。·认为中途修正不够果断。·不愿去和有关人员协调。·希望保持和谐的气氛。
>> 归根结底，这些原因的共同点是组织与个人都缺乏讨论的能力
>> 我再重复一遍，真正的讨论是避免不了摩擦的。但任何人都想避免这种摩擦，因为观点与观点相互摩擦、交融会产生不和谐的音符。
>> 首先，讨论不等于谈判。讨论与谈判都是一种交流，但谈判是为了协调利害关系，而讨论是为了寻找最佳答案。会议中不和谐的音符大多是由利害冲突带来的。临时工作组之所以会失败，不是因为各个部门持不同的观点，而是它们之间存在着利害冲突。无论如何对利害关系进行协调，小组成员也很难朝着共同的目标行动，其原因在于各部门之间的利害关系是无法通过讨论而协调一致的。其次，缺乏规则与纪律。正因为如此，利害冲突才突显出来。在缺乏规则与纪律的情况下讨论问题，如果有人发言咄咄逼人，其他人便会静观发展态势，或是重复自己的观点，于是会议最终流于形式。
>> 最后，缺乏共同语言。共同语言是大家展开讨论时必须遵守的协议，例如在计算机领域，操作系统可称为共同语言。在系统中，它起着平台的作用。讨论中的共同语言指的当然是逻辑。在讨论中，有的人发言符合逻辑，有的人发言不符合逻辑，这样的讨论是无法奏响和谐的乐章的。然而，如果大家的意见是在逻辑的基础上发生碰撞，起初可能只会出现最基本的几个音符，但最终定会发展为一首完整的乐曲。
>> 在现实世界中，我们越来越需要逻辑这一“商业语法”。在全球化的发展进程中，逻辑必不可少
>> 语言学家诺姆·乔姆斯基认为语言中存在着“普遍语法”和“生成语法”。普遍语法指的是在语言习得方面，所有人天生具备的一种处理能力；而生成语法则是在普遍语法的基础上构建新的语言体系的能力。遗憾的是，逻辑思考这种能力并非与生俱来。这正如普遍语法和生成语法的关系所显示的那样，尽管如此，在就逻辑思考能力与讨论问题能力的关系进行讨论时，我们还是能够用普遍语法和生成语法的关系进行说明。讨论问题的能力来源于逻辑这个“普遍语法”的平台，在逻辑的基础上，加入某些理论、常识或个人“生成”的经验，我们便获得了讨论问题的能力。
确保提问符合逻辑
>> 对于自己想要达到的目的非常明确，寻找能够达到这一目的的切入点，这才是提问的关键。
>> 在讨论的过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。无论对方是谁，都不必畏惧。
>> 提出的问题符合逻辑，对方自然会做出符合逻辑的回答。遇到对方含糊其辞或诉诸感情时，自己的思考方法也必须符合逻辑，否则，讨论是不会收到任何效果的
>> 他还说：“如果中国经济崛起，新加坡完全不是对手。不过，我还是向中国投资，从中得到的收益解决了300万人的温饱问题。因此，我是给国民发放养老金的理事长。”发放养老金与其说是总理的工作，倒不如说是对于“满足国民的温饱”至关重要，正因为如此，他才做了这项工作。总之，他出色地完成了自己的任务。
倾听的能力与说服的能力
>> 即使自己的结论与对方的主张大相径庭，但如果能够提供确凿的根据并通过对这些根据进行分析得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲望。
>> 就特定的问题交换意见，这是我们每一个人在日常生活中都曾经历过的。因此，在不涉及讨论结果的情况下，不少人都认为讨论这件事并不难，但对于通过讨论最终得出正确结论，他们则毫无把握。
>> 韦尔奇谈到自己追求事实真相的感想时说：“要展开问题攻势。我会坐在椅子上，一口气问上一万八千个问题。”他在分析自己时说道：“我并不具备什么特别的创造性，只不过是发现这种创造性的能力较强而已。”正因为如此，他才能够认真地倾听别人的谈话并提出问题。他严格要求自己，也严格要求别人。即使是面对基层员工，他也依然保持这种姿态，绝不回避问题，正如他所表述的那样：“对于任何事情，都必须阐释得让员工能够理解。”
>> 当然，谈话的技巧高明，并不意味着说服能力强。是否具备说服能力，关键在于能否有效地展示出作为发言根据的事实。即使自己的结论与对方的主张大相径庭，但如果能够提供确凿的根据并通过对这些根据进行分析得出新的观点，也会使对方产生倾听自己主张的欲望。不过有一点需要注意，这就是我们容易把注意力集中在自己的主张以及驳倒对方观点的技巧上。如果说服对方的能力特别强，自己的主张压倒别人的主张而占上风，那么双方是很难通过讨论达成共识的。此外，在全神贯注于说服对方之时，容易误解对方的想法和逻辑，让别人抓住把柄。
>> 韦尔奇力求了解对方的点子和意见的闪光之处。另一方面，他惯于有条理地表达自己的主张。他在担任通用电气的董事长时，每次来日本，必定要问我：“研一先生，最近你对什么事情感兴趣？”有一年，我回答说“中国”，于是他便问“为什么”，他觉得这可能会对通用电气有价值，当场便向同行的几个人逐一发出指示，把如何利用中国的最新信息作为下一次会议的主题。即使是吃一顿饭，他也绝不浪费时间。当韦尔奇来日本时，与他谈话的瞬间，我感到压力很大，这种感觉每年就只有这么一次。
>> 从提问、展开讨论到解决问题——韦尔奇是具备这方面才能的为数不多的经营者。像通用电气那样的大型企业，20年来收益持续增长并非易事。但当我面对具有思考癖的韦尔奇时，我终于明白，通用电气能取得这样的成果并不奇怪。
不可掉入诡辩的陷阱
>> 我们必须养成这样的习惯：当人们的意见惊人的一致时，回到讨论的出发点，重新审视结论的依据与议论的主旨。
>> 在欧美有一个词叫作“sophist”，它的意思是诡辩家，是一个贬义词。在喜欢辩论的中国，在百家争鸣的时代，能言善辩的人靠花言巧语哄骗周围的人，把国家引向歧途，被诸侯国吞并，此类事例不胜枚举。古希腊也曾经出现过为数众多的诡辩家。
>> 亚里士多德在《诡辩驳议》的开头这样写道：“诡辩性质的驳斥看上去像是驳斥，但这种言论实际上只不过是荒谬的推理（谬论）而已。”换言之，无论口齿如何伶俐，话听起来多么动听，在由事实推出结论的逻辑推理过程中，都包含着谬误。换一个角度来看，即使没有恶意或贪婪的意图，在忽略这种谬误的情况下反复进行讨论，也是无法得出正确结论的。
>> 不少诡辩利用人们先入为主的心理。比如：我们公司在这方面从未有过成功的尝试；日本人不习惯这种想法；全家人本应该在一起生活等等。对于由此类前提引发的讨论，我们必须加以注意。从普遍的观点而言，这些说法无可非议，但以此为前提推出的结论却是建立在感情和情绪的基础之上，缺乏证据与逻辑。
>> 参加讨论的人身份与地位各异，我们必须集中精力倾听来自各种视点与角度的意见。此时不要受“发言者是谁”的影响。养成关注“说的是什么”的习惯至关重要
>> 我们还必须养成这样的习惯：当人们的意见惊人的一致时，回到讨论的出发点，重新审视结论的依据与议论的主旨。这是因为在这种时候，最有可能受到“现代诡辩家”的影响。在发言的开场白中加上“某某先生说”，比如某位学术权威、有名的经营者或公司内部的权威，此类意见中大多潜藏着某种偏见。如果囫囵吞枣地接受这样的意见，便不会用自己的头脑去思考，也无法锻炼自己讨论问题的能力。当然，我并不是
>> 如果把精神集中到对方“说了些什么”这一点上，所要讨论的事情的轮廓则会变得清晰起来，事情的本质终将水落石出。
尽情讨论，直到权威者发话
>> 明知不合时宜，但还是敢于对前提提出质疑，这一点非常重要。
>> 首先对前提提出疑问或怀疑，发现根据站不住脚或逻辑上有破绽，要毫不犹豫地提出质疑。为了得到重要的信息，为了了解对方的真实意图，绝不可不懂装懂
符合逻辑的反驳
>> 首先“守”住自己不受到攻击；其次攻“破”对方逻辑的薄弱之处，指出对方目标的错误；最后双方共同“离”开最初的讨论，转移到最佳境地。
>> 反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。这主要有两种情况：一种是“论证型的反驳”，指的是驳倒支撑对方主张的论据；另一种是“主张型的反驳”，指的是提出与对方主张相反的主张。
>> 反驳的目的在于使讨论进行得彻底而充分，而并不在于为对方设置圈套。把针锋相对的意见摆到参加讨论的面前，制造紧张气氛，使环境变得有利于引导出正确答案。
亚里士多德的逻辑学
>> 关于符合逻辑的思考，其源头也可追溯到亚里士多德的逻辑学。
>> 为了得出正确答案，我们经常把几种推理形式组合起来，构建起逻辑。其代表性方法为“归纳法”和“演绎法”。
成功始于坚定的信念
>> 仅凭完美无缺的逻辑结构是无法获得事业成功的，特别是无形的构想，我们只有依靠坚定的信念与执着的精神去推进。
>> 我摸索出了这样一个思考的过程：产生疑问，把自己的想法落实到语言，追根问底，用自己的头脑寻找答案。
第五章 适应矛盾的能力
>> 经营中也包含着互相矛盾的事物，或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑所无法认清的……提高生产率并强化销售能力便能够增加收益——在当今的世界中，以往曾带来成功的这一模式已不再通用。如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素，而是俯瞰全局思考问题的能力。
企业经营没有唯一的最佳答案
>> 经营上的“答案”几乎都是建立在决策者主观判断的基础之上，判断失误，损失就会加重，我们必须牢记这一点。
>> 无论多么复杂的问题都有答案，只是答案并非一个。当多个答案交织在一起时，重要的是判断哪一个答案最好。
经营中包含的矛盾
>> 如今需要的不是把问题进行分解并还原为诸多因素，而是俯瞰全局思考问题的能力。按照亚里
>> 经营中也包含着相互矛盾的事物，或者说需要同时解决两方面的问题。这是仅凭逻辑而无法认清的。
>> 提高生产率并强化销售能力便能够增加收益——在当今的世界中，以往曾带来成功的这一模式已不再通用。
解决问题的能力与沟通的能力
>> 正确的指挥方法与经营者的灵性与人格有关，是非常微妙的，人们即使知道解决问题的方法，也不一定能掌握。
>> 在市场与顾客的反应方面，经营者必须磨炼自己的沟通能力，以捕捉微妙的变化，并准确地传达自己的指令。
>> 要想获得事业的成功，解决问题的方法必不可少，但经营者对事物还必须有微妙的感觉。只有不断地努力去领会，使这两者达到平衡，才能成为一名优秀的经营者
集权与分权
>> 扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
>> 企业的成功在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。这两种矛盾互不相容，但由此产生的变化却是丰富多彩的。
全球化与本土化
>> 企业活动在某种程度上也必须考虑“按客户需求定制”
>> 虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司，但只有分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势。
竞争与顾客
>> 细心考察顾客的需求，为了满足顾客的需求，对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。
>> 标杆不一定是其他竞争公司。有些企业通过改变商业习惯成功地改进了商业行为，以这样的企业为标杆非常有效。
>> 这种彻底的改革成为推进事业发展的强大动力。如果像Cemex这样，能够通过自身能动的行为，迅速发现改进顾客核心能力的方法，那么制约事业发展的因素便会烟消云散。进而即可放弃利润较低的商品，以顾客能够接受的价格为标准，制定自己公司产品的价格
自由与统率
>> 如果对组织的领导力随着权力的集中而增强，个人变成组织的一个齿轮，便难以产生自由的构思。这样，组织便丧失了灵活性，难以适应环境的变化。
>> 不开动脑筋别出心裁，只要求按部就班地完成工作，在这样的组织中不会产生史无前例的构思，也不会涌现出具有向新事物挑战精神的人物。
左脑与右脑
>> 人类具备两种能力：用左脑说话、理解并进行逻辑思考；用右脑进行感性、直观的思考，这主要是通过对形象的认知而并非语言来完成的。
>> 右脑具备直觉、洞察与创造的能力，左脑具备逻辑思考的能力，优秀的专家必须积极努力地把左脑与右脑的能力有机地结合起来
>> 提高专家解决问题的速度与质量，重点在于在平衡运用大脑左右半球的同时，注重它们之间的相互作用。
结语
>> 如今需要的不再是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的预见能力。
>> 今后，事业的成败取决于是否具有明确的远景目标。能否描绘出事业发展的远景，依靠的是人。
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