疫情下业绩超额达标，创思是如何做到的？

如果没有公司一盘棋的大家族主义思维，没有利他之心，“阿米巴”的鲜活机制是发挥不出作用的。

采写：本刊记者 王涛 责任编辑：王爽

受新冠肺炎疫情影响，各行各业都不同程度上推迟了复工时间。然而，有一家学习稻盛经营哲学、实践阿米巴经营的企业，却在春节假期结束后立马复工复产，并实现平稳运行。

在2020年3月份举行的一次“阿米巴‘巴长’线上经营体验发表会”上，其公司创始人、总经理郑小军总结了2月份经营成果：销售订单完成目标的121.3%、销售收入完成预算的111.7%；单月产品合格率突破了近3年的历史记录，综合合格率相比2019年的平均合格率增长了6％。这家公司就是北京创思工贸有限公司（以下统一简称为：创思）。他们是如何做到的呢？近期《中外管理》采访到了其创始人、总经理郑小军女士，希望创思的经验能对广大中小企业有所借鉴。

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疫情是真正考验稻盛哲学“利他”价值观的时候
郑小军介绍：疫情发生之后，公司立即要求全体员工加强个人防护，并每天在微信群内播报自己的健康状况，形成完整的员工假期健康档案，然后据此初步确定能够到岗的员工。为迎接复工，公司提前预备好了消毒片、口罩、额温枪等防疫物资。1月31日，公司收到了客户深圳华大智造科技有限公司，请求创思配合疫情防控紧急开工的求援信，事关疫情防控大局，创思决定2月3日立即复工。
为此，公司专门成立了疫情防控小组，全面部署疫情防控工作。但就在复工一切顺利的时候，一个“麻烦”不期而遇。2月5日，有居民投诉创思不规范复工。接到投诉后，郑小军想起了盛和塾2017年在日本游学的一次经历：游学中参访的日本企业核心价值观是“利他”，认为企业要与所在地的环境、社会相融合，为当地社会做出贡献。
联想到此，郑小军为复工员工写了一封题为《不辱使命，创思在疫情下的作为》的信，列明创思的经营理念和复工原因。创思复工不是为了经营业绩，而是因为创思的产品对防控疫情有帮助。在充分了解北京市对企业复工的政策规定之后，由疫情防控领导小组组织员工签署《员工健康证明》。此后，创思再也没有接到过类似的投诉。当然，这一切都和企业与员工之间的互相信赖息息相关，不然很难正常复工。

正如前面提到的那样：在疫情之下，创思2月份的销售收入、单月产品合格率、综合合格率等均有明显提升。那么，郑小军从容应对疫情的能力和底气，到底是来自哪里呢？创思又是如何与稻盛哲学结缘、如何导入阿米巴经营模式的呢？

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创业之路屡遭波折，升级瓶颈凸显
当年大学毕业参加工作后的郑小军，因为表现优异，很快升任工程师、车间技术主任。后应聘到了中国大恒公司光电研究所，从事光学产品海外销售工作。1998年，为了证明自己的能力和实现更大的价值，郑小军离开大恒公司。并于2000年注册了自己的公司，产品全部销往美国。
但在创业初期，企业就遭遇了危机。2001年“9.11事件”的影响逐渐波及到实体经济，创思订单一路下滑，2003年又遭遇了席卷中国的“非典”。面对双重危机，公司主动加强内功修炼，同时积极拓展国际市场，就这样，创思度过了中小企业的死亡期，连续5年以超过50%的速度增长。
可好日子还没过多久，2009年又遇到了百年罕见的金融危机，市场形势非常严峻。面对如此局面，创思采取了双策略：对外积极开拓欧洲市场；对内理念统一，提升能力。喊出了： “苦练内功、安全过冬、积蓄力量，待机而动；抓住机会、迅速扩充” 的24字口号。全体员工以这样自强的精神努力工作，2009年创思的业绩只降低了10%，到2010年市场复苏时，销量猛增。金融危机使创思跨入了规模型企业，并且在此后几年不断扩大规模，发展顺风顺水。
2015年被成为“世界光年”，光学产品的应用更加广泛，精度要求也越来越高。从事光学精密制造的创思该如何转型升级，如何保持可持续发展，成为摆在郑小军面前的新难题。郑小军发现，过去成功的方法不那么奏效了。新产品屡屡受挫，交付时间一次次拖延，有难度产品的重复投料不断增加。大家似乎都在努力，但客户抱怨还是经常出现，再加上公司人数扩大，管不过来了，对此郑小军焦虑不已。

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初遇盛和塾，开启阿米巴经营模式
2016年4月，郑小军参加了北京盛和塾举办的一次塾生“哲学共有”会，很受启发。联想到2015年在“中外管理官产学恳谈会”上聆听过有关阿米巴经营模式的介绍，郑小军认为盛和塾这个组织是可以帮助经营者看透企业、培养人才、推倒部门墙、获得高收益的企业家组织。于是在2016年8月决定，正式在公司内启动阿米巴经营模式。
第一阶段导入。 公司很热闹，员工访谈、标杆企业参访、竞选践行小组带头人、全员学习《活法》和日打卡、编写《创思哲学手册》、参加《六项精进》研修等，内容一项项有序展开，年底经营业绩增长19%。2017年年初的市场形势比较好，公司定位的几大领域都表现不错，按照阿米巴项目计划，应该在第一季度进行组织切割。但是 由于订单的增加，以及对于阿米巴经营本质的不理解，很多管理者和骨干员工跟不上节奏， 出现人员不稳和订单交付率下降的现象。这时，郑小军不敢进行阿米巴经营的实质动作，心里很着急。

带着心中的焦虑，郑小军参加了2017年4月的一次日本游学，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云关于《日航重生》的演讲，让郑小军开始反省和思考：不是下属跟不上节奏，是哲学浮于表面，更是自己自以为是，而且疏于沟通。不信任的语言、急于行动和不满情绪造成了人员不稳。创思要想改变，只能从改变自己开始！
随后，创思进入了阿米巴经营模式导入的第二阶段。
回到公司后，郑小军将日本游学期间所见所闻和感悟向全体员工分享。之后，去拜访客户，与伙伴们一道了解客户诉求和解决交付延期的问题。随后，组织多次集体活动，加深全员的互相了解和磨合，公司核心层在哲学层面首先达成了共识。
随后，公司所有管理者到大连学习《会计七原则》课程。课程结束后，马上召开了《创思经营实学研讨会》。会上郑小军将公司的家底和经营数据和盘托出，全员达成了充分的共识，确定了阿米巴的核算规则和具体方案。回到公司后，按照计划有序执行。2017年10月8日，创思第一次阿米巴业绩报告会顺利召开，这一年销售收入增长了51%。
2018年，是阿米巴经营模式导入的第三阶段，基于2017年业绩的增长，这一年员工每日继续学习打卡，“巴长”及干部们每周学习一次。公司启动了智能制造项目，“ERP（企业资源计划）升云”、阿米巴日核算等先后上线。可是随着时间的推移，郑小军发现经营业绩提升并不大，单位小时附加价值反而有所降低，体现以客户为中心的履约率指标也提升很小，公司内部互相抱怨的声音出现。
经过认真反省，郑小军认识到2017年的51%增长使大家产生了错觉，“我们认为我们贯彻了全局意识、全员经营、为伙伴尽力，实际上没有做到！”没有公司一盘棋的大家族主义思维，没有“利他”之心，阿米巴的鲜活机制是发挥不出作用的。“我们认识到 ‘哲学共有’不仅仅是每天打卡分享和学习知识，而应该是把知识应用在每天的持续改善中。 ”郑小军如是说。

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思考再出发，深入学习和践行阿米巴经营模式
经过2018年的反思再出发，从2019年开始，创思导入阿米巴经营模式进入第四阶段。公司进入了深入学习稻盛经营学与工作实际紧密结合的阶段，将每日打卡升级为多个旋涡中心的家书传递，将《六项精进》转化成结合企业实际的《企业版六项精进》，公司核心成员一起通过专业学习、游学等活动，找差距制定改善方案，每月总结闭环。“我们深信市场景气不是别人给的，是自己创造的，只要创造出顾客无论如何都想买的产品，企业就成功了。”

正是这样的意识和信心，造就了创思坚挺的业绩。作为一家出口为主的公司，2019年，由于中美贸易战的原因，创思一类客户出现了合作以来没有过的订单锐减。加之，美国25%的关税，创思要承担12.5%，所以销售收入出现下滑，但销售毛利率只降低了0.09%。而即使在收入下滑的情况下，公司仍承诺：订单下降，大家的收入水平不降。同时，公司加大研发投入力度，提升综合能力，所以才有了开头提到的一些经营数据。
“经过几年的学习我感悟到—— 如果企业要想变化，只有从企业家自身开始变化，企业才能变化。我们的员工，看到的不是稻盛和夫，而是我们经营者的一言一行。 导入阿米巴经营模式的波折，使我懂得不管是大企业还是中小企业，企业家都要以守护员工、家人和客户为己任，认真努力工作。同时，我意识到践行稻盛经营学不是一朝一夕的事情，绝非一个企业只要简单地按照稻盛先生的方法去经营就能轻而易举地获得成功，而是要将稻盛经营学落到实处，让哲学与员工共有。企业家先要从修炼自己开始，而学习、修炼、成长是一生的事情。”郑小军最后总结道。

【专家点评】

曹岫云：自利利他的哲学
曹岫云：稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长
郑小军的北京创思在2月3日就正式复工，2月底复功率达96%。一季度订单完成目标的132.9%，这在疫情严重时期的北京实在是难能可贵。因为创思的产品与防疫仪器有关，所以创思人带着使命感。
严防复工导致感染扩大，该怎么办呢？创思的经验很简单。从物理上讲，人与人做好个人防护，保持一米以上的社交距离就可避免感染。问题是必须全员立即一齐付诸行动，同时卫生、消毒、带口罩等也要重视。为此，公司制订了复工细则，郑小军天天到工作现场、餐厅检查确认，2月份几乎每晚与员工视频连线。
关键是人的意识：自己不小心感染了，不仅自己个人危险，还会把危险带给亲属、伙伴，影响公司，影响社会。从“自利”到“利他”，公司的规定必须成为每个人自觉的行动。创思做到了，做得很好，这决非偶然。
郑小军创办企业的初始目的，是为了证明自己的能力，实现自己更大的价值。学习稻盛哲学后，她懂得了 “企业不是经营者实现个人抱负的工具，而是追求全体员工物质和精神两方面幸福的平台。” 因为有了这一根本理念的转变，上述爱护员工，与员工心连心的事情就自然而然产生了。

在企业发展遇到瓶颈时，处于焦虑中的郑小军有缘参加了北京盛和塾的一次活动，被深深吸引。随后，她和她的团队热心学习稻盛哲学，读书打卡、编制哲学手册、到标杆企业访问取经、全员参加培训活动、办空巴恳亲会、连续四波导入阿米巴经营模式等。这样的学习当然有效，但也有波折起伏。
郑小军意识到，实践哲学，首先必须改变自己。员工看到的不是稻盛和夫，而是经营者的一言一行。
改变自己也许很难，但比改变别人容易。所谓改变自己，就是要改变自己不为别人着想、不在乎别人感受的“利己心”，用“利他心”待人处事。
过去郑小军到工作现场，只询问生产状况，很少关心员工，很少陪员工聚餐。但是，现在她改变了自己，因此领导和员工之间的心自然更近。经营者的利他心赢得了员工由衷的信任和尊敬，激发了员工的工作热情。这就是自利利他的道理。

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