生鲜千亿淘汰赛，即将决出胜负
特别策划
题图 | 视觉中国
疫情给不少行业“停电拉闸”，却也给一些行业带来了意想不到的转机。
生鲜电商是其中之一。
用户激增、订单暴涨、“抢菜攻略”在微信群中自发流转，生鲜电商玩家们纷纷迎来井喷式增长。
而在 2019 年底，由于呆萝卜、吉及鲜等多家明星创企接连倒下，这个行业还被视作“围猎禁区”，仿佛活下来都变得奢侈。
不久前，每日优鲜创始人兼 CEO 徐正发布全员内部信，认为线上生鲜超市行业正在从百亿级别短跑的小组赛阶段进入到千亿级别长跑的淘汰赛阶段，行业终局将会是“多家千亿级别寡头并存”。
“禁区”没变，增长也是实打实的。疫情只是给这个鏖战已久的赛道轻轻按了一下快进——没有中场休息，下半场来了。
下半场千亿绞杀战到来
和其他行业相比，“生鲜+互联网”的下半场似乎来得要稍晚一些。这是因为生鲜市场既诱人又难做。
诱人显而易见，一日三餐都离不开生鲜消费。数据显示，生鲜赛道的市场规模有望在 2022 年突破 5 万亿人民币，2025 年增长至 6 万亿~7 万亿以上。在中国类似体量、又贴近消费者生活的行业屈指可数。
但由于生鲜的长价值链以及消费者习惯需要时间培养，生鲜电商在供给端和需求端上，都面临着很大的改造难度。
近十年来，不断有新玩家入场，其中既有每日优鲜、盒马等线上物种，也有永辉、大润发等线下商超。
即便有这么多的参与者共同推动，2019 年生鲜线上化的程度仍然只在 5% 左右。作为对比，根据国家统计局数据，2019 年 1~11 月中国线上零售额已经占到社会零售总额比重的 20.5%，是生鲜线上化程度的四倍。
不过创新扩散模型已经揭示，新的商业事物并非依循线性增长，它往往会在人群触及规模达到一定程度后，迎来一段陡峭的增长期。
生鲜电商就处在快速增长的前夜，疫情加速了这一趋势。
Trustdata 数据显示，在疫情最为严重的 1月-2 月，中国线上生鲜超市用户规模实现了高速增长，其中 2 月份行业 MAU 同比增长 131%，也是自 2019 年 1 月以来的最高值。而即便是在疫情得到控制的 3 月份，同比增长仍然保持在 86% 的高位。
数据来源：Trustdata
而从模式探索上看，以每日优鲜为代表的前置仓模式，已经能够比较好地解决生鲜物流的最后一公里效率问题，并且开始从生鲜垂直电商进拓到全品类的线上生鲜超市；一些区域性品牌的自提点、社区店形式，也被验证了能较好满足二三线城市的用户需求。“生鲜食杂+互联网”商业通路已经初具模样。
徐正认为，目前在全国一共有不到 10 家企业达到了百亿规模量级，可以说是从过去百亿级别的小组赛中杀了出来。
即便我们按照比较保守的方式推演，线上业态能够在五万亿生鲜大盘中获得 20% 的份额，那么也将会是一个万亿级的商业空间，成长出千亿体量的新势力是必然趋势。
输的躺下，赢的站着。更残酷也更具想象力的绞杀战已经拉开帷幕。
长跑需要什么样的体质
从本质上来说，线上生鲜超市是零售业，而非互联网。它依靠的是管理销售量和差价来获得收益，而不是只看规模与活跃时长的流量经济。
“慢生意”进入千亿淘汰赛，需要什么样的素质才能立于不败？在同处于零售行当的 7-Eleven 和亚马逊身上，我们或许能够找到一些启示。
比如说极度重视客户需求。
7-Eleven 创始人铃木敏文认为，零售企业失败的原因只有一个，那就是当下的产品和经营跟不上客户的需求。《零售的哲学》一书记录到，为了精准捕捉客户需求，7-Eleven 创设了单品管理制度，通过不断地“假设-执行-验证”来动态调整货品库存。
亚马逊也是如此。为了客户至上的原则，亚马逊在一次次选择中始终站在客户一边，有一次因为发现推送邮件中的商品选择不当，贝索斯的反应非常强烈，要求事情必须马上得到解决，甚至差点一怒之下关闭整个电邮推广团队。
再比如说信奉“长期主义”，以未来视角思考问题。
贝索斯反复强调要把战略建立在不变的事物上，他认为在亚马逊的零售业务里，消费者永远会想要更快的物流、更低的价格和更优质的商品选择。这些事物在 10 年以后也不会改变，值得企业长期为之奋斗，亚马逊也因此长期投入于技术和基础设施。
在他 1997 年的第一封致股东信中提到，“要以长期的眼光经营这家公司”“我们要把注意力极度聚集在我们的客户身上”“比起短期的利润考量以及华尔街对股价的反应，我们更在意公司长期的领导地位”。
有意思的是，在后来每一年的致股东信最后，贝索斯都会附上这封 1997 年信件的副本。
还有就是在内部效率和供应链上追求极致，用技术提升效率。
从 1978 年以来，7-11 的供应链系统经历了数次升级重构，这是它能够对数万家门店每天供应 3000 多种商品 SKU 的核心奥秘。相较于竞争对手，7-11 的物流系统更加灵活，能够做到一日三次向各店输送短保鲜食商品，从而获取更高的毛利率。
而亚马逊对于效率的追求也到了极致，就拿开会来说，《大西洋月刊》有记载，因为觉得听 PPT 开会介绍效率低下，亚马逊在内部推行一种称之为“叙事”（narrative）的讨论方式，要求所有计划必须做成六页长的备忘录，以完整句子的方式写出。每次会议开始时所有人先默默阅读这六页备忘录，然后再对发起者进行提问。
总结起来，两家企业都是通过近乎偏执般地提升效率、满足客户需求，认准长期价值，从而一步步建立起竞争优势。
这也是生鲜下半场的取胜之匙，照此行事的“候选者”们将更有机会成长至千亿量级。
有些东西只靠砸钱换不来
资本或许能迅速催熟一个公司、一个行业，但企业经营最终还是要回到脚踏实地创造价值上来。
毕竟，还是有些东西是光靠砸钱换不来的。
对于线上生鲜超市行业来说，现在就处在这样一个需要立足长远，精耕细作的变革节点上。比拼的不再是短期爆发力，而是长期增长的耐力与效率。
剩余玩家要解决的一个首要问题是自我造血能力。
根据中国电子商务研究中心的一份数据，国内生鲜电商领域，大约有 4000 多家入局者，88% 陷入亏损，最终只有 1% 实现盈利。这也是诸多生鲜玩家在这两年纷纷止步的直接原因，离开了外部资本输血，许多企业没办法长续经营。
生鲜零售的高频、刚需、大体量等特点，放在互联网流量模型里格外美妙，呈现出的结果就是“烧钱就能换增长”，而这也在掩盖掉了企业的许多内在硬伤。
呆萝卜创始人李阳的反思印证了这一点，“我们对增长的预期与需求太高，低估了生鲜的烧钱速度，以至于消耗过快，这是我们用错（融资）的地方”。
从目前情况看，已经有头部玩家能够实现正向现金流。徐正在 2019 年底时曾在一个行业讨论群内透露，当时每日优鲜在成熟区域的 UE 模型（单位经济模型），平均客单价在 85 元左右，实收扣损后毛利率约 22%，已经能够产生 10% 的经营正现金流。
而据燃财经报道，疫情期间每日优鲜由于用户每笔订单购买商品件数增加，返工前峰值客单价一度达到 150 元，疫情后客单价也维持在 100 元左右。
实际上，线上生鲜零售作为一个长链条的薄利生意，实现自我造血并不容易，它要求企业在采购、运输、上架销售、货损管理等各个环节上都有足够的积累。
曾经有一家生鲜品牌从泰国进口榴莲，但因为在运输时没有经验，只是做了很简单的包装就陆运发货，结果到了之后才发现装车的时候差了一箱没有塞满，差不多一车榴莲都因为来回翻滚撞烂了。
最后这家生鲜企业的解决办法是从当地聘请有经验的果农跟车，及时查看水果情况，给果农的薪酬价码开到了几十万人民币一年。也就是说，当你试图绕开层层采购的中间商加价时，其实也脱离了中间商所能提供的经验和兜底保护。
这就要求直采方必须了解供应链中的门门道道。比如，每日优鲜招募的买手团队，都是专门去找了解商品生产种植过程的“行商”——目前，每日优鲜有超过 300 人的买手团队深入到全球 30 多个国家和地区建立直采供应链，直采比例已经接近 80%，成本相比地采可以降低 10% 以上。
配送履约同样如此。
经过去年将前置仓升级至 2.0 版本，每日优鲜的年坪效可以达到 10 万~12 万/平米，是传统线下门店的 5~6 倍。每日优鲜合伙人兼 CFO 王珺表示，在每日优鲜一个年销售额三千万的前置仓内，仓内只有不到十个工作人员。
细节尤其说明问题。和亚马逊与 7-11 对效率的极致追求类似，每日优鲜在每个前置仓中，都会将比较重的水、瓜果等商品放在离打包台更近的地方，为的是减少拣货员的走动距离，提升拣货效率。而借助 PDA（个人数字助理）的帮助，新手拣货员也能够在简单的培训后就上手拣货，货品位置扫码即得。
一言以蔽之，下半场需要的，是回归零售行业的本质，比拼企业的效率、执行和内功。显然，“基本功”更扎实的企业有更大的机会在千亿淘汰赛中胜出。
而最终分出胜负结果，我们或许不需要等待太久。
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