这三个层面，是华为“灰度管理”精髓，它们成就了《华为基本法》

5月29日星期五晚19:30-21:00，来“管理百家大讲堂”听前华为COE专家、华为全球招聘前负责人、《华为灰度管理法》作者冉涛讲“华为灰度管理哲学，成就华为基本法”！


讲述：冉涛华为全球招聘前负责人、《华为灰度管理法》作者
整理：本刊记者 谢丹丹 责任编辑：轩辕镜
2009年，华为任正非首次在内部提出“开放、妥协、灰度”。

当时，华为一些优秀人才成长很快，30出头就成了很多领域的一把手，甚至海外国家的总经理。年轻人成长太快，经历不够，做事情比较冒失。

任正非就提出：要做一个成熟的将军，就要开放，不要老觉得自己很牛，适当时候要学会妥协。放弃、妥协是最高程度的竞争。将军只解决一个问题——进攻。但是元帅要解决退让的问题。所以，他告诫年轻干部要学会妥协，不是说什么事情一条道走到黑就是对的。

这就是灰度理论的来源。
在这个理论的指导下，我们对事情要清晰，但对人要有灰度。“灰度”体现了三个层面的含义：
第一、看待问题要全面。
第二、以目标为导向的容忍不完美。
第三、人性是复杂的。

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“灰度”第一层：看待问题要全面
管理者有时候会陷入一个误区，我这个产品，只要是一流的销售人员就都能卖得动。 如果卖不动，就是销售人员不行，或是提成没给到位。

这是典型的黑白思想。
销售不增长其实是一个全面、系统的问题。华为就不搞提成制，但很多老板不搞提成，就不知道用什么办法来管了。
事实上，行业、销售标的、产品、客户不一样，提成发挥的作用就不一样。 华为认为，销售复杂的技术产品，其实背后强调的是“三力合一”：产品力、销售力、交付力。
在过剩经济时代，管理者不要简单认为：只要提成一刺激，员工就能做到。这里说的是做到，而不是意愿的问题。而且，提成制往往还会掩盖一个问题，就是管理者不管过程，只要结果。

其实，管理就是把不确定的东西确定下来。看看华为，华为曾经总结出销售四步法：第一步、参加展会，先链接目标客户；第二步，把目标客户邀请到深圳来；第三步，送公司产品，当时华为就送基站，让用户使用。第四步才能得到投标的机会。这样才能一步一步的把销售的动作和工作去量化，从而提高成功率。

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“灰度”第二层：容忍不完美
每家企业都想要打造一支好“部队”，但没有人会把一支完美的铁军送上门来。 所以，管理者需要自己去努力带动和栽培团队。

比如，你起码要容忍三年团队迭代，管理者别说一上来就把不行的人干掉。所有的事情都是在迭代中成功的，不是说要等着把所有机制都建设好，再去行动，再去成功，这是不可能的。

在企业成长和发展的过程中，不完美是常态，不是暂态。所以，管理者一定要以目标为导向的容忍不完美。因为完美的标准，也会随着事情的发展不断变化提升。

管理者要包容失败，容忍不完美。

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“灰度”第三层：正视人性的复杂
人本身就是复杂的，不是非黑即白。管理者对人性的深刻认知，是管理的基石。
比如说一个员工离职了，跟老板说：“我要出去学习一下。”背后原因其实是钱没给到位。所以，离职时的访谈基本都是假的。
回归人性，管理的逻辑是什么？管理者一定要知道，员工来你这里工作，是为名和利。如果人家来你这里没发展，既不挣钱，也不升官，他来这里干嘛，那不就成了混日子了吗？所以，要清晰的认知到人性的诉求。
有的管理者喜欢说，你们是来贡献、奋斗的，我给你平台让你成功，你不要跟我提加薪。这就是对人性的理解不够。你不能假定说人性都是恶的，也不能假定人性都是善的。因此我就总结出一句话：你管住了人性的恶，它就是个善的制度，你管住了人性的善，它就是个恶的制度。

管理者要做的事情，就是要建立一套“升官发财”的机制。企业发展了，员工个人也得到了成长。这就是导向充分的机制。
灰度管理的成功早已被事实验证，而它今天作为一种体系化的理论，目的就是让这份成功可以被复制、被借鉴。 5月29日星期五晚19:30-21:00，来“管理百家大讲堂”听前华为COE专家、前华为全球招聘负责人、《华为灰度管理法》作者冉涛讲“华为灰度管理哲学，成就华为基本法”。

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