卫哲：仅仅靠“守”走不出危机
“先做减法，再做加法，既要能守，也要能攻。”
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作者：卫哲，嘉御基金创始合伙人、前阿里巴巴CEO。
疫情是一个加速器，它并没有改变事物的本质。它让一些本来很好的行业变得更好，让本来就在衰落的行业变得更加日落西山；同样，它让优秀的企业变得更优秀，让战斗力差的企业变得更差。
01
练就“精气神”：
疫情既是试金石，也是磨刀石
一家企业跟一个人很像，都有自己的免疫力和康复力。某种程度上，一家企业或一个人的精气神决定了免疫力和康复力的强弱。很多病人不是病死的，而是吓死的，很多企业也是如此。
所谓一家企业的“精气神”，就是我们常挂在嘴边但可能并没真正觉得有用的企业文化和组织能力。就企业文化和组织能力而言，疫情既是试金石，也是磨刀石。
何为“试金石”？
疫情作为一场突如其来的危机，它能试出企业在疫情之前所做的企业文化建设的成色。这也是真正决定企业在疫情期间表现的因素。
至今仍未全面复苏的餐饮行业有很多例子。
比如，疫情最严峻的时候，海底捞董事长张勇在直播时煮面、聊家常，他表示，我不会让我的一线员工生活无依，只要有我张勇一口饭吃，大家一定有饭吃；
老乡鸡董事长束从轩直播撕掉了员工申请不要工资的联名信；
木屋烧烤董事长隋政军喜欢帆船运动，他说这些日子我可能每个礼拜都要输掉一条船，但我还有钱可以买好多条船，我不会裁员，也不会降薪。
很多老板感慨，“别人家的员工”都在主动请愿降薪或者停薪留职，为啥自己没碰到。但要知道，你的员工可能也在羡慕“别人家的老板”。如果张勇、束从轩、隋政军三位老板的文化建设、组织建设在疫情之前没有做到位，他们会收到员工的请愿书吗？
何为“磨刀石”？
即便此前组织文化建设的成色不够，亡羊补牢、为时未晚。疫情是最好的磨刀石，要抓紧时间来磨组织文化这把刀。
怎么磨？
建议一：成为员工心目中“别人家的老板”
关于疫情期间的企业文化建设，还得先从最俗的钱谈起。如果一家企业需要通过控制人工成本来渡过危机，请记住八个字：自上而下、由重到轻。
自上而下，指的是降薪要从创始人、CEO开始，按照创始人/CEO、高管、中层管理者、基层员工的顺序来做。
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由重到轻，指的是创始人、CEO应该是损失最重的那个人，依次向下递减。
作为创始人，只降薪是不够的，一个创始人在公司的最大财富不是工资，而是股份。你愿不愿意拿出自己的股份跟核心团队、跟员工分享？如果因为疫情公司没了，股份也就没有意义了；如果公司还在，但核心团队离开了，公司的价值也会大打折扣。
对高管来说，每个月少拿一万块、几万块，可以让很多基层员工不必降薪，而且他们如果能拿到公司的一万股、两万股股份，就是有失有得。
2000年，互联网泡沫破灭，阿里账上的钱只够发三个月工资，也是通过高管降薪让公司活了下来，当时马云和创始团队拿出股份分给了大家。
对中层干部和基层员工来说，未必只能降薪，部分收入可以递延，比如将30%的工资延后发放。现在很多公司面临的是现金流管理的问题，一部分钱可以先欠着，等业务恢复之后再补回来。
也许有人认为，这是在谈成本管理，其实不是。这些动作表明，你真的想利用疫情重新打造企业文化，背后是对员工的真正在意。真的在意员工，下一次危机的时候，你也许就能收到自己员工的降薪请愿书。
建议二：在任何情况下都要让员工看到希望
我个人特别反对大规模全员降薪。创始人需要问自己，团队中哪些人做了哪些正确的事，如何让他们的收入在疫情期间不降反升。尤其是对中基层员工而言，如果其中的优秀人才做了公司特别鼓励的正确的事，收入就应该不降反升，这就能让员工看到希望。
再以2003年“非典”疫情期间的阿里为例。当时，阿里最重要的收入来源是地推直销，由于疫情原因，阿里开始鼓励直销人员尝试电话销售。
一开始，电销的业绩肯定不如直销，但阿里为此修改了激励机制，比如加大电销的提成比例，让最优秀的一部分转型电销的员工，收入迅速超过当年做直销的收入，通过树立榜样，让大家看到希望，进而使公司脱离困境。
建议三：讲故事与仪式感
宗教是有效的人类组织模式之一，没有哪类组织的人数比宗教的人数还多，而且宗教的黏性特别强。
第一，宗教注重讲故事。我们去看世界三大宗教的经典——《圣经》《古兰经》《佛经》，教义很少，故事很多。
传播企业文化也不能只靠喊口号、做标语，而是要找到那些能体现文化价值观的故事，把它们呈现出来。比如，阿里每年都会编一本书，名叫《阿里味儿》，将当年符合阿里价值观的故事沉淀下来。疫情期间，每家公司都会发生一些特别的故事，有没有去收集、去整理、去传播？这是打磨价值观的重要方法。
第二，宗教注重仪式感。
每年的5月10日是“阿里日”或“阿里家庭日”，这是阿里最重要的两个日子之一（另一个是阿里的生日），每年“阿里日”都会举办集体婚礼，员工家属可以到阿里去参观。
“阿里日”的来源就是2003年的“非典”，2003年5月10日这天，阿里的一位员工被确诊患有“非典”，所有员工隔离，需要回家上班。自从有了“阿里日”，每一代员工都会告诉新员工“非典”期间发生的故事，企业文化得到了传承。
人们常说多难兴邦，但多难未必兴邦，只有有记性，多难才能兴邦，否则是不能兴邦的。正是因为阿里是一个有记性的公司，所以这次疫情来了，他们就能忙而不乱、忙而不慌。
总之，只有在一个有精气神、有战斗力的公司，谈走出危机的方法才有意义。
02
增强“体质”：
效率是唯一的指标
跟人一样，除了精气神之外，一家企业能否在疫情中存活，还跟“体质”有关。
体质强弱跟规模大小无关，衡量企业体质强弱的指标只有一个：效率。如果有两家处于相同行业、拥有相同规模的公司，都只剩下了1000万，谁活得久？一定是效率高的公司活得久。
没有效率的增长是加速自杀
此前，国内企业一度只注重增长。嘉御基金这些年收到了成千上万份商业计划书，大家都在谈增长，几乎没人谈效率。过去，一些所谓独角兽企业轰然倒地，不是因为缺钱，不是因为规模，大部分死在了效率上。
没有效率的增长不是慢性自杀，没有效率的增长是加速自杀。
增量经济时代，人人都在抢蛋糕，跑马圈地的效率低一点没关系，反正有过剩的资本。疫情之前我就曾经说过，中国绝大部分行业的增量经济时代已经结束了，存量经济时代需要开始拼效率。疫情一来，对很多行业来说不再是增量、存量的问题，而是变成了缩量经济。
重视效率也许是此次疫情带给我们的最重要的启发。
CEO是企业效率的最高负责人
企业效率的最高负责人不是CFO，而是创始人、CEO。
仍以阿里为例，很多人只知道阿里是一个规模很大、增长很快的公司，但不知道阿里是一个极致追求效率的公司。马云曾说，效率是一个动物的基因，基因的细微差别带来了人与猩猩之间的差异，一个企业的效率指标决定了它能在行业中长成什么动物。
在阿里，每个新的事业部、新的产品诞生一年以后，马云都会给它们定一个效率指标，也就是定一下它们的基因。
比如，阿里B2B业务的效率指标是全员人均100万元营收；
淘宝的效率指标是人均1亿元GMV，以2%的抽成算，约为人均200万元营收；
支付宝的效率指标是人均10亿元以上交易，支付费率是千分之几；
阿里云的效率指标是人均100万美元的营收。
以上指标都已经超额实现。
如何确定核心效率指标
前面提到的阿里效率指标都是人效，但人效并不是唯一的效率指标。如何确定核心效率指标？
公司财务报表上开支最大的一项就是核心效率指标的来源。比如，如果人工是公司最大的开支，人效就是核心效率指标；如果租金是公司最大的开支，坪效就是核心效率指标；如果营销费用是公司最大的开支，营销的ROI（投入产出比）就是核心效率指标。
资产负债表上占用资金最多的科目也可以是核心效率指标的来源。比如，如果占用资金最多的是库存，库存周转率就是核心效率指标；如果占用资金最多的是应收帐款，应收帐款的回收率、周转率就是核心效率指标。
找到核心效率指标是CEO的事。
如何确定指标数字？需要自己跟自己比，自己跟别人比：
第一，要看自己的人效、坪效、库存周转率能不能比前年、比去年逐步提高；
第二，要跟同行业比，比如要看你的人效与行业平均人效比是怎样的水平，通过比较给自己提出要求。
不要忽视运营资本效率
关于效率，有一个指标通常容易被忽略，那就是运营资本管理效率。
运营资本（working capital）指的是企业流动资产总额减去各类流动负债后的余额。如果做1个亿的生意，要压1000万、2000万的运营成本，需要经常问自己的是：如果我做2000亿的生意，运营资本是同比例放大还是能够同比例缩小。
尤其在疫情期间，现金流是关键词。管控现金流，不能总关注员工的工资，固定资产又不容易出手，所以一定要从运营资本下手。
比如，能不能出一点库存，应收账款能不能催得紧一点，应付账款能不能通过商量少付一点，能不能问客户要一点预收款。这四个动作都做一点点，运营资本就能大幅下降，公司就能硬生生多出一块现金流。这是管控现金流最需要动脑筋的地方，也是最可能实现的地方。
如果通过以上举措，公司能够在没有收入的情况下，储备现金支持18个月，那么能否在疫情过去之后，将这一点在公司内部沉淀下来？比如常年储备能够维持18个月以上的现金，以备危机或转型。
这也是一种长记性。这次公司没死掉可能是运气，我们要做的是保证下次出现危机时，我们因为有准备而不会死掉。
03
拥抱技术：
这个不幸的春天是产业互联网的春天
要彻底战胜疫情，靠的一定是技术。对人来说，靠的是医疗技术；对企业来说，靠的是在线技术。
疫情已经开始倒逼我们在线化，教育在线、办公在线是典型表现。用Zoom、钉钉办公算企业在线吗？算，但是不够。我们仍然需要拥抱更多可以帮助企业实现在线的技术。
最近，谷歌、脸书等公司已经相继宣布要居家办公至今年年底，这些公司的核心员工是程序员，如果在家办公的程序员在100人以上，就需要协同管理工具，有大量第三方软件可以提供支持。
要实现企业在线，需要一个岗位一个岗位、一个流程一个流程去问，看能否实现在线化。
比如，销售流程行不行？采购流程行不行？IT流程行不行？客户服务流程行不行？呼叫中心在这次疫情中成了高危险区，我们投的晓多智能客服机器人被大量企业应用，它可以取代人或者可以增强人的效率，这就是实现了某一个功能、某一个工种的在线。
企业在线是产业互联网很重要的一部分。之前我也说过，这个不幸的春天是To B的春天、是产业互联网的春天。Zoom、钉钉仍是浅层次的在线应用，更多相关垂直领域的企业在线应用一定会被疫情倒逼出来。
此前没有疫情，也许我们还觉得这些东西可有可无，今天它们应该成为企业的标配，不仅是走出疫情的利器，也是疫情之后持续提高效率的利器。
有人用“数字化”来表述传统经济转型，我认为数字化还不够，为此我提出了四个“在线”：员工在线、客户在线、产品在线、管理在线。
四者的顺序不能搞错，必须从员工在线开始，一些公司先实现了产品在线，但会发现没人来买，因为客户和员工没有在线。
对传统零售企业而言，应对疫情需要具备两个能力：在线能力和到家能力。缺乏这两项能力的企业，肯定会受到极大影响。
盒马鲜生由于具备在线和到家能力，在疫情期间业绩不降反升。
前面提到的木屋烧烤，近些年一直在打造在线能力，可以远程触达客户并与之互动沟通，疫情期间又迅速叠加了到家能力，基于烧烤做出了烧烤饭、烤鸡腿饭烤香肠饭等，3月中下旬的收入已经实现了同比正向增长。
再如，我们投过的江南布衣在疫情之前已经实现千万级的在线会员，疫情期间推出了到家盒子服务，将十几、二十件衣服送到客户家里，试穿不合适就退回来，迅速弥补了到家能力，将体验送到客户家里，凭此迅速走出了困境。
04
拨云见日：
既要能守，也要能攻
在精气神、效率、拥抱技术之外，疫情还倒逼我们要想明白一件事：你的业务布局有没有一定的对冲性？
有些公司只做外贸，不做内贸；有些公司只有到店能力，没有到家能力；有些公司只有线下教育，没有在线能力。
我们需要思考：自己的产品线有没有一定的对冲性，区域有没有一定的对冲性，业务模式有没有一定对冲性，等等。
不同产品线、不同区域、不同模式之间的对冲不仅要在疫情期间布局，还要在疫情之后坚持，以此来应对下一次危机。
最后谈到业务调整，现在可能需要先做减法，但做完减法之后，一定要问自己敢不敢做加法。我们不知道疫情会持续多久，不仅要在盘点完有效现金之后问自己是否守得住，还要问自己能不能攻出去。
2003年的阿里巴巴，在“守”的同时也“攻”出了电话销售这个模式，更“攻”出了今天如日中天的淘宝，仅仅“守”是“守”不出来的。
这跟人类抗击疫情一样，最后还是要靠技术的突破去解决问题。疫情让很多事情迅速变得更加清楚，在看清楚形势、还有一定余粮的情况下，能不能用最少的资源、最高的效率获得突破是非常重要的。
先做减法，再做加法，既要能守，也要能攻。走出危机，一定不是守得云开见月明，而是靠自己的努力拨云见日。
*本文整理自卫哲在5月19日参加学院举办的“参加·行动·改变”公益活动系列直播中的演讲。
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