谈谈我对项目管理的理解

说起项目管理，那都是血和泪啊！每次做项目都将面对不一样的风险，不一样的人，而项目管理的难度就在于它的复杂性，这就要求必须时刻调整自己，也必须具备更多、更全面的知识和能力。

关于如何进行项目管理，项目经理在日常工作中应该如何协调各部门？这些都是一门学问。也针对这些问题，谈谈我在工作中遇到的几种情况及处理经验：

首先，是组织结构对项目的影响。有些IT公司的组织架构包含项目部、开发部、测试部等，项目由项目部牵头，项目组成员分散到各个职能部门。这种项目可能存在部门配合效果不好，项目经理解决的力度也弱化了，往往需要领导间协调，不过领导的精力是有限的，部门间的利益是明确的，所以可能有些问题难以解决，直接导致沟通成本提高，项目版本计划延后，业务部门意见很大。

硬性的制度解决起来问题成本太高还不一定奏效，所以只能运用些软技能了。

一是积累下来的人脉。人是有情感的动物，一般平时关系好的同事在工作上也不会生硬的拒绝你，所以尽量在平时维护好各关键部门、关键岗位同事的关系，都说人敬我一尺，我敬人一丈，在工作中也是如此，该较真的地方严格，但是其他地方一定要灵活，根据员工年龄结构的特点进行工作任务分配。大部分同事，尤其是一二线的同事，慢慢步入了结婚生子的阶段，这时候重心不可能不发生偏移，一味强调以工作为重鬼才相信。所以项目经理在编制计划、安排工作、召开会议都一系列需要和其他人发生联系的工作上，一定要考虑别人的实际情况和感受，尊重、理解而且宽容，才能赢得别人的尊重，这也是在提高自己的人格魅力。

二是提高自己的领导力。解决部门外、部门间，部门内部相互推诿扯皮的事情，需要项目经理做到公正灵活。在熟悉业务和技术的基础上，去和大家一起解决问题，在工作中需要非常注意当面的或电话中的用词、邮件上的写法，比如把“你们”换成“咱们”，“目前进度如何”细化到“具体某个测试问题今天能搞定吗，需要我做什么”等，要求反馈的同事及时的表达谢意，并注意让所属领导了解。同时，注意项目间的博弈和部门间的平衡，灵活的去选择问题的上升还是等待，有时候会发现，一些问题不要着急求结果，项目经理首先不能身在庐山当中，先静下心来找出问题的本质，再全力的去解决，注意在过程中找对关键路径的关键负责人。

再说说在项目组内部如何协调好开发和测试的关系吧。举个例子某个SRM项目在系统测试阶段，开发经理和测试经理关于提交的测试问题数量存在争论，开发经理认为测试部门提交问题重复，且数量过多；而测试经理认为项目办对于测试部门给出了测试标杆值，她是按照这个来执行的，而且她认为开发经理一味偏袒开发人员，且拒绝修改的问题答复过于简单。

针对以上这些情况，需要首先了解一下标杆值的问题，这个值是开发中心项目办公室根据每个应用以往的历史数据给出的每百功能点发版前的问题数参考值，比如该项目涉及的应用是百功能点的问题，但这只是一个参考值，所以测试经理以此作为依据进行问题数目的控制是不必要的。同时去测试经理那里了解了一下实际情况，部分问题确实是相同问题，但是部门的要求是回复的时候可以选择相同问题回复，但是不要直接打回拒绝修改且写明是相同问题，这也是该部门领导一再强调的，所以碰到这种情况测试经理坚决不会同意关闭。同时在开发这边了解到，开发人员对于一个公用模块提多个问题非常反感，修改一处程序而填写问题清单的时候要填写多条记录。

针对这种情况，我和开发经理、测试经理沟通之后做了如下要求：首先为了保证测试进度和质量，测试方面发现问题该提就提，但是没有必要以测试标杆给出的值作为测试标准，要以实际情况为准;其次，开发人员和测试人员多沟通，从源头上避免一个公共模块提多个问题的情况，但如果一旦问题提交了，开发人员就按照相同问题处理，不要拒绝修改，这个我也告知了开发经理对于项目的有效问题数不会有影响。同时由于考虑到个人面子问题，我和测试经理单独做了沟通，请她避免提交过多相同类型的问题，提交之前可以先和开发经理打个招呼。

这件事上说几点自己的感触吧，一是解决问题的关键在人，尽量去试着理解问题解决对象的心理和难处，没有人会拒绝善意的帮助;二是要尊重别人，项目经理是润滑剂，不是皮鞭，我觉得这个比喻应该很明了了，不多说；三是关注项目的外部环境，比如项目考核制度，人员晋升制度等，这样项目经理才不会被别人在背后骂。

以上就是我个人在工作中的一些经验，但愿能与大家共勉。