《时间整理术》（石强 著）——读书笔记

第一次写博客......

七张图分别对应书里的七个章节

文档排版让人窒息.......

时间整理术

作者：石强

1 第一章 目标管理


    1.1 . 目标导向——学会有目的的做事


1.1.1 技术定义


1.1.1.1 目标明确，有目的做事，保持高效率


1.1.2 标准应用（用目标指引行动）


1.1.2.1 看清你的行动目标


1.1.2.2 重新审视你的目标


1.1.2.3 别让过程取代目标（避免“目标置换效应”）


1.1.3 实践指南


1.1.3.1 技术不等于价值（如果技术背离了价值，那么它就成为了负担）


1.1.3.2 苦劳不等于功劳（苦干的同时，思考做的是否正确，方法是否得当，是否有价值，不要迷失在过程中）


1.1.3.3 “保持”结果心态（凡事以结果、目标为导向进行工作，不时思考，确认是否存在偏差）


1.1.3.4 敢于担当责任


1.1.4 思维拓展（如何更好地实现目标管理）


1.1.4.1 养成好的工作习惯（合理安排需要做的和想要做的）


1.1.4.2 选择一个方向（选对方向，坚持下去）


1.1.4.3 坚持一个目标（我的目标是什么？要做什么？是否每天都在进步）


    1.2 . SAMRT——制定明晰可执行的目标


1.2.1 技术定义


1.2.1.1 目标


1.2.1.1.1 S:要具体 specific


1.2.1.1.2 M:可衡量 measurable


1.2.1.1.3 A:可实现 actionable


1.2.1.1.4 R:结果为导向的 realisti


1.2.1.1.5 T:时间限定 time-based


1.2.2 标准应用（目标明确，行动才有效）


1.2.2.1 目标具体化（来源唯一，表述唯一）


1.2.2.1.1 目标是什么


1.2.2.1.1.1 在制定计划控制表之前，先明确制定控制表的目的、前提条件、操作方法、执行重点、相关联问题及具体工作对象，并将这些问题的答案逐一记录在纸上


1.2.2.1.2 什么时间最合理


1.2.2.1.2.1 确定具体的起始时间、结束日期


1.2.2.1.2.2 确定各阶段时间内需要完成那一部分的工作任务


1.2.2.1.2.3 确定发生意外时的最后宽限日期和应变措施


1.2.2.1.3 选择什么地点最适宜


1.2.2.1.3.1 选择最合适的场所，可以通过“地利”来节约时间


1.2.2.1.4 谁是最合适的人选


1.2.2.1.4.1 执行目标所关联到的对象与目标、效率的达成息息相关


1.2.2.1.5 为什么要这样做


1.2.2.1.5.1 在做出决定前要再次思考这样做的理由和好处，更加理性的分析目标是否足够具体


1.2.2.1.6 如何做才最有效率


1.2.2.2 目标要量化到位


1.2.2.2.1 目标可衡量指标


1.2.2.2.1.1 时量指标（期限、天数、及时性）


1.2.2.2.1.2 数量指标（多种数量标准）


1.2.2.2.1.3 质量标准（百分比或次数，如准确性、满意度、通过率、达标率、创新性及投诉率）


1.2.2.2.2 目标无法量化时要定性


1.2.2.2.2.1 有个合理的评判标准


1.2.2.3 目标要分解彻底


1.2.2.3.1 可实现性


1.2.2.3.1.1 目标应该在有能力范围内


1.2.2.3.1.2 目标应该有一定的难度


1.2.2.3.2 目标分解原则


1.2.2.3.2.1 分目标要保持与总目标方向一致，内容上下贯通，保证总目标的实现


1.2.2.3.2.2 分目标之间在内容与时间上协调、平衡同步发展，不影响总目标的是实现


1.2.2.3.2.3 分目标的表达简明扼要、清晰明确、有具体的目标值和完成的时限要求


1.2.2.4 目标要有关联性


1.2.2.4.1 与结果一致


1.2.2.4.1.1 与工作高度相关，有价值的目标


1.2.2.4.2 与组织目标一致


1.2.2.4.2.1 个人与团队


1.2.2.4.3 长短期目标紧密结合


1.2.2.5 目标要有时限性


1.2.2.5.1 为短期目标设置完成时限


1.2.2.5.2 为长远目标设置小目标和时限


1.2.3 实践指南


1.2.3.1  


1.2.4 思维拓展（制定目标不等于实现目标）


1.2.4.1 选对目标再设计（先思考，理清真相，选准目标）


1.2.4.1.1 这项工作的目的是什么？在时限、质量、数量上有什么要求？


1.2.4.1.2 我要怎样做这件事情？这样做可以达到我的目的吗?如果不能，还能怎样做？


1.2.4.2 执行对结果负责


1.3 . 目标行动——先理清思维，再考虑技术


1.3.1 技术定义


1.3.1.1 目标行动模型


1.3.1.1.1 目标行动


1.3.1.1.1.1 做什么事？如何做事？做事的工具？（先解决思路，再考虑技术）


1.3.1.1.1.2 目标是什么
标记: 优先级 1


1.3.1.1.1.3 现状怎么样
标记: 优先级 2


1.3.1.1.1.4 实现目标的关键环节是什么
标记: 优先级 3


1.3.1.1.1.5 影响关键环节的原因是什么
标记: 优先级 4


1.3.1.1.1.6 关键环节的解决方案是什么
标记: 优先级 5


1.3.1.1.1.7 风险资源如何解决
标记: 优先级 6


1.3.1.1.1.8 目标行动计划的制定
标记: 优先级 7


1.3.1.1.1.9 目标完成


1.3.2 标准应用（用正确的方法做正确的事）


1.3.2.1 谋定而后动（先瞄准目标，设计好路径，再依序进行）


1.3.2.2 行动，从决策开始（决策之后，必须要有相关的行动）


1.3.2.3 选择最佳行动点（总有一个时间点，你必须做出决定）


1.3.2.3.1 正确地做事和做正确的事


1.3.2.4 先摘好摘的果子（由易到难）


1.3.2.5 从一小步做起（任何成功都源于一小步接着一小步的进步）


1.3.2.5.1 如果迫切渴望成功，却因“赶路”太快而疲惫不堪，不如放慢脚步，用散步的心态去突破“停滞点”（“停滞点”，思想兴趣，意志到达某一点时，再也无法进步了，如果 强迫自己冲破，会产生精神压力）


1.3.3 实践指南


1.3.3.1 界定问题（具备系统思考的能力）


1.3.3.2 识别原因（具备逻辑思考的能力）


1.3.3.2.1 横向原因穷尽分析（目标实现的业务关键环节是什么？一般以数据为基础，严谨的结构化和假设为导向进行分析，MECE法）


1.3.3.2.1.1 分析的广度/分析的方法


1.3.3.2.1.1.1 按顺序（原因和结果的关系）


1.3.3.2.1.1.1.1 过程逻辑


1.3.3.2.1.1.2 按构成（整体和部分之间的关系）


1.3.3.2.1.1.2.1 组成逻辑


1.3.3.2.1.1.2.2 算法逻辑


1.3.3.2.1.1.3 按要素（根据重要程度归类）


1.3.3.2.1.1.3.1 成熟模型


1.3.3.2.1.1.3.2 重要程度


1.3.3.2.2 纵向根源分析（分析影响关键环节的根本原因是什么？一般通过因果分析、优先级排序、按解决的难易程度和重要性进行，5WHY法）


1.3.3.2.2.1 WHY（表面原因）->WHY->WHY->WHY->WHY（根本原因）


1.3.3.3 制定解决方案（具备创新思考能力）


1.3.3.3.1 制定方案的三个要素


1.3.3.3.1.1 创新性——突破现有思维


1.3.3.3.1.2 标本兼治——兼顾短期和长期


1.3.3.3.1.3 选择原则——制定并明确最佳方案的选择原则


1.3.3.4 制定实施计划（具备行动思考能力）


1.3.3.4.1 时间计划


1.3.3.4.2 时序关系


1.3.3.4.3 任务责任人


1.3.3.4.4 管理的控制点


1.3.3.4.5 经验总结


1.3.4 思维拓展（独立思考，拒绝盲从）


1.3.4.1 跳出思维的陷阱


1.3.4.2 学会判断和思考


1.3.4.2.1 习惯性地归纳总结所经历的事，并应用到以后


1.3.4.2.2 积累判断力和决策力（决策是可以靠后天习得的）


2 第二章 制定计划


2.1 . 时间日志——周密诊断/评估时间管理能力


2.1.1 技术定义


2.1.1.1 时间日志


2.1.1.1.1 利用各种工具，记录自己某一时期内时间使用情况，并就利用效果进行分析，从而改善时间的一种载体


2.1.1.2 时间浪费类型


2.1.1.2.1 低效率（毫无目的）


2.1.1.2.2 不在意（浪费空闲时间）


2.1.1.2.3 坏情绪


2.1.1.2.4 不专心


2.1.1.2.5 包揽工作（不授权或不拒绝）


2.1.1.2.6 被打扰


2.1.2 标准应用（整理属于自己的时间日志）


2.1.2.1 选择得心应手的工具


2.1.2.1.1 纸笔


2.1.2.1.2 免费软件


2.1.2.1.3 电子笔


2.1.2.1.4 子主题 4


2.1.2.2 列表过程不强求公整


2.1.2.3 列表和工具随手可及


2.1.2.4 确定最重要的事务项


2.1.2.5 认真分析，核对列表


2.1.3 实践指南


2.1.3.1 34金币时间管理法


2.1.3.2 每周对记录进行归类终结并分析


2.1.4 思维拓展


2.1.4.1 先明确价值观，再确定目标，再合理安排时间


2.2 . 黄金三小时——工作之前，做好一切准备


2.2.1 技术定义


2.2.1.1 利用一段时间段（一天、一周、一月）中效率最高的时间端（早上、星期一、第一周）去完成最重要的工作


2.2.2 标准应用（找到高效工作的时间段）


2.2.2.1 测试工作精力（连续一周，每天测量，按时间段和精力百分比记录在表中）


2.2.2.2 把精力留给要事


2.2.3 实践指南


2.2.3.1 六点准时到办公室（早起）


2.2.3.2 专注思考年度要事（领导阶层）


2.2.3.3 重点考虑一周或一天工作


2.2.3.4 做出分析和决策


2.2.3.5 合理安排时间，先做要事


2.2.4 思维工具（如何将这个工具尽快落地）


2.2.4.1 借用21天效应


2.2.4.2 每天进步一点点


2.2.4.2.1 每天必须进步


2.2.4.2.2 预先做计划，将目标量化


2.2.4.2.3 随时记录，把重要的想法写下来，以随时提示自己


2.2.4.2.4 坐卧行走雷利风行，不拖泥带水


2.2.4.2.5 每天临睡前反省一次


2.2.4.2.6 上班前10分钟整理思绪，快速进入状态


2.3 . 计划法——提前规划任务，节省操作时间


2.3.1 技术定义


2.3.1.1 有了计划，工作才能有条不紊的进行


2.3.2 标准应用（制定最佳计划的五个步骤）


2.3.2.1 收集工作任务（所有未被完成的任务）


2.3.2.2 整理工作任务（定期或不定期整理，区分任务是否能行动）


2.3.2.2.1 从最上面的一项开始处理，尽可能迅速地完成所有任务，而且不逃避对任何一件事物的处理


2.3.2.2.2 一次只处理一件事情，迫使自己集中注意力做出判断


2.3.2.2.3 决定开始处理任务，立刻判定它的实质及处理方法，杜绝二次处理的时间浪费


2.3.2.3 管理任务清单


2.3.2.3.1 等待清单主要是记录那些委派他人去的工作


2.3.2.3.2 未来清单是记录延迟处理且没有具体完成日期的未来计划等


2.3.2.3.3 下一步清单则是具体的下一步工作任务及要求，而且如果一个项目涉及多步骤的工作，则需要将之细化为更加具体的工作任务


2.3.2.4 检查与回顾


2.3.2.4.1 需要关注哪个部分的工作内容？什么时候开始关注这些工作内容？


2.3.2.4.2 为确保整个系统持续运转，需要采取什么行动？多久进行一次回顾与检查？


2.3.2.5 积极长久行动（考虑各方因素）


2.3.2.5.1 环境（自然社会生活资源等）


2.3.2.5.2 时间（时间量）


2.3.2.5.3 精力


2.3.2.5.4 重要性


2.3.3 实践指南（日，月、周计划的制定和使用）


2.3.3.1 从日计划开始统筹（找到窍门，尝试长远计划）


2.3.3.1.1 做日计划的原则


2.3.3.1.1.1 “ALPEN”法则


2.3.3.1.1.1.1 A（写下任务）


2.3.3.1.1.1.1.1 意义列举出一天之中需要处理的所有事情，最好在前一天完成


2.3.3.1.1.1.2 L（估算所需时间）


2.3.3.1.1.1.2.1 根据自身客观实力制定合适时间限制


2.3.3.1.1.1.3 P（预留弹性时间）


2.3.3.1.1.1.3.1 预留出足够时间，大约为工作时间的50%


2.3.3.1.1.1.4 E（果断做出取舍）


2.3.3.1.1.1.4.1 选择与取舍任务的轻重缓急，将宝贵的时间和精力应用在真正重要的事情上


2.3.3.1.1.1.5 N（检验实施效果）


2.3.3.1.1.1.5.1 每天结束时简单回顾当天的日计划，看看哪些计划尚未完成，逐渐改掉拖延的坏习惯


2.3.3.1.1.2 日计划分析


2.3.3.1.1.2.1 日计划安排是否妥当


2.3.3.1.1.2.2 工作方式是否科学


2.3.3.1.1.2.3 精力是否集中在重要的事情上


2.3.3.1.1.2.4 有没有比昨天做得好


2.3.3.1.1.2.5 等等


2.3.3.1.2 做日计划的重点


2.3.3.1.2.1 使用铅笔（便于修改）


2.3.3.1.2.2 新任务要具体（突出主题）


2.3.3.1.2.3 未完成的任务要体现


2.3.3.1.2.4 突发事件预留时间


2.3.3.1.2.5 要有沟通计划（who,when,how...）


2.3.3.1.2.6 空闲时间利用


2.3.3.1.2.7 休息很重要（每一小时或每一阶段休息一次）


2.3.3.1.2.8 每日回顾


2.3.3.2 做好周计划工作


2.3.3.2.1 做好周计划的原则


2.3.3.2.1.1 恰当的时机选择（更多时间和耐心）


2.3.3.2.1.1.1 准备一个小纸条，随身携带，以便将想到的、遇到的（下周要做的事）记录下来


2.3.3.2.1.1.2 安排周计划的内容，要确保下周能够执行，为此，要安排、协调好执行任务的资源


2.3.3.2.1.2 系统化的计划（统筹兼顾）


2.3.3.2.1.2.1 列举下一周内必须要完成的任务和重要的事情，然后把这些具体的事情与个人或团队目标联系起来进行分析，以找到真正重要的事情，并未它们预留出足够的时间


2.3.3.2.1.2.2 将零散但不紧急的任务集中到一起，指定专门的时间进行处理，这样可以提高时间利用效率，避免出现时间不够用的现象


2.3.3.2.1.2.3 专时专用，在固定的时间段，对应唯一的事情，这样就会有足够的时间处理重要的事情，避免出现多头做事的情况


2.3.3.2.2 做好周计划的方法（自身情况，时间，精力等）


2.3.3.2.2.1 不要急于求成


2.3.3.2.2.2 不浪费空闲时间


2.3.3.2.2.2.1 充分利用这些时间提前完成其他重要的事情，或零散的、突发的事情


2.3.3.2.2.2.2 什么都不做，利用这些空隙休息一下，以恢复精力


2.3.3.2.2.3 不迷信周计划


2.3.3.2.2.3.1 预留出一定时间，灵活安排


2.3.3.2.2.4 注意劳逸结合


2.3.3.3 安排好月度计划


2.3.3.3.1 从一整年开始


2.3.3.3.1.1 过去一年我取得了哪些事业和生活上的成就？我是如何做的？


2.3.3.3.1.2 过去一年我事业和生活上有哪些不足？是什么原因导致的？


2.3.3.3.2 列出月计划


2.3.3.3.2.1 回顾上个月的表现，并进行反思


2.3.3.3.2.2 根据回顾以及面临的情势，安排这个月的工作和生活重心，并一一列出


2.3.3.3.2.3 检查制定好的年度计划，确认是否能够与年度目标匹配


2.3.4 思维拓展（计划法的注意事项）


2.3.4.1 计划要有灵活性


2.3.4.2 计划要严格执行


2.4 . 工作清单——精确控制工作的每个节奏


2.4.1 技术定义


2.4.1.1 将工作任务按照一种顺序罗列到纸面上以待执行的工具


2.4.2 标准应用（设计一份你自己的工作清单）


2.4.2.1 列出所有任务（尽量详尽，以免遗漏，随想随记）


2.4.2.2 找出关键项（依据四象限法、80/20法、ABC法等）


2.4.2.3 分解关键任务（一周或一日要完成的关键，用SMART法分解）


2.4.2.4 列出具体行动（列出分解后的待办事项）


2.4.2.5 确定一个流程


2.4.2.5.1 一、从哪里开始、做什么、什么时候结束


2.4.2.5.2 二、罗列任务的先后顺序，具体可以根据轻重缓急确定


2.4.2.6 保持注意力


2.4.2.6.1 处理任务后，再处理任务过程中的一些想法


2.4.3 实践指南


2.4.3.1 列本周任务清单


2.4.3.1.1 记录之前要回忆自己未来一周或一个月内固定要做的事，接着对这些任务进行分析和合并，按照重要和紧急程度分类


2.4.3.2 列出当月任务清单


2.4.3.2.1 如果工作是以处理比较所碎的事物性内容为主，则可将自己的工作内容做成一份月度工作任务安排表。每日看一下当天安排即可


2.4.3.3 列出当天任务清单


2.4.3.3.1 当天任务可分为固定事项和即时性任务并及时记录及时性任务


2.4.4 思维拓展（工作清单制定的注意事项）


2.4.4.1 任务数量要合理（量力而行）


2.4.4.1.1 对工作清单做合理评估


2.4.4.1.1.1 根据要求，我是否能够完成这个清单


2.4.4.1.1.2 根据我的个人资源和现有能力，我能将这份清单完成到什么地步


2.4.4.1.1.3 按照预设的清单内容，我需要付出怎样的努力，挑战性究竟够不够


2.4.4.2 清单内容要全面（完成自己应做的任务，不能删减某些看似不重要的任务）


3 第三章 执行管理


3.1 . 四象限法——分清工作任务的轻重缓急


3.1.1 技术定义


3.1.1.1 时间四项限


3.1.1.1.1 I重要而且紧急


3.1.1.1.1.1 救火象限，长期处于该项限会让人筋疲力尽


3.1.1.1.2 II重要但不紧急


3.1.1.1.2.1 质量象限，决定了工作生活的质量，要长期坚持做


3.1.1.1.3 III不重要也不紧急


3.1.1.1.3.1 浪费象限，浪费“生命”的象限，带来麻烦


3.1.1.1.4 IV不重要但紧急


3.1.1.1.4.1 蒙蔽象限，感觉自己工作非常充实，其实是在做不重要的事情


3.1.2 标准应用（把工作合理任务纳入四象限中）


3.1.2.1 I象限应用


3.1.2.1.1 重要紧急的事情马上做，尽量在最短最快的时间内完成


3.1.2.1.1.1 突发的危机事件


3.1.2.1.1.2 有时间要求的工作计划


3.1.2.1.1.3 事关大局的急迫问题


3.1.2.1.1.4 等


3.1.2.2 II象限应用


3.1.2.2.1 这一类的事情影响深远，较长时间才能看到收益


3.1.2.2.1.1 制定计划、未雨绸缪的工作


3.1.2.2.1.2 改进流程、挖掘机会、关注变化


3.1.2.2.1.3 学习、健康、家庭、休闲


3.1.2.2.1.4 等


3.1.2.2.2 将主要的精力和时间集中放在处理重要但不紧急的工作上


3.1.2.2.2.1 大部分时间放在II上


3.1.2.2.2.2 许多I象限的工作实际上是没按象限时间管理法则去做产生的，也予以纠正


3.1.2.2.2.3 不要被IV象限中的一些工作假象所迷惑


3.1.2.2.2.4 根据II象限的工作制定计划


3.1.2.2.2.5 80%的时间去做I和II象限的工作，20%的时间做其他象限的工作


3.1.2.3 III象限应用


3.1.2.3.1 要学会说“不”或授权


3.1.2.4 IV象限应用


3.1.2.4.1 尽量不去做，如果确实需要去做，那么就要严格限定时间


3.1.3 实践指南


3.1.3.1 对比事物重要性和紧急程度处理


3.1.4 思维拓展（四象限时间工作法的应用技巧）


3.1.4.1 I象限应用技巧


3.1.4.1.1 对未来有一定影响


3.1.4.1.2 时间上不能拖延


3.1.4.1.3 处于事物层，这个层次应该是被动地接受占主要部分，如果提前按部就班地把事物安排好，就不会出现这种情况


3.1.4.2 II象限应用技巧


3.1.4.2.1 应该是少数（重要的事情肯定是少数）


3.1.4.2.2 对未来会有长远影响


3.1.4.2.3 关于花在上面的时间，可能是长久思考的问题，不一定集中整块的时间去处理这些食物，可以把时间花费在点滴之中，某些时刻或许会有灵感出现


3.1.4.2.4 应该比“不重要紧急”的事更重要，比“不紧急不重要”的更紧急


3.1.4.2.5 属于预防性，要求计划性很强，这个层次应倡导主动性，如果提前预想，就要把事情安排好了，会减少紧急而且重要事物的数量


3.1.4.3 III象限应用技巧


3.1.4.3.1 利用倒推法，是否可以放弃，吧不重要的减掉就剩下重要的了


3.1.4.3.2 不做无益的事情，比如聊天、购置物品等


3.1.4.4 IV象限应用技巧


3.1.4.4.1 时间迫切，不能延期


3.1.4.4.2 事物性的工作，即使不做，影响范围也较小，不至于有天塌下来的感觉


3.2 . 80/20法则——把时间留给少数重要的事情


3.2.1 技术定义


3.2.1.1 集中80%的精力做20%的重要工作，投入其他20%的精力做另外80%的不重要的工作


3.2.2 标准应用（把握80/20法的要点）


3.2.2.1 80/20法则的应用


3.2.2.1.1 思路


3.2.2.1.1.1 清理工作任务


3.2.2.1.1.2 找准20%的要事


3.2.2.1.1.3 投入80%的精力


3.2.2.1.2 具体实施


3.2.2.1.2.1 将每天的工作事项全部列出来


3.2.2.1.2.2 做好任务清单


3.2.2.1.2.3 按四象限法则排序


3.2.2.1.2.4 用好80/20法则分类


3.2.2.1.2.5 将80%的时间嗯和精力投入到20%的要事上


3.2.2.2 80/20法则使用技巧


3.2.2.2.1 如何预先安排20%的任务


3.2.2.2.1.1 预先对最重要的20%的任务目标做出详细说明，为其安排较多的时间


3.2.2.2.1.2 在时间安排上衣降量的形式，开展剩余的80%的任务工作，并对之做出详细说明


3.2.2.2.2 预先安排80%的任务


3.2.2.2.2.1 对80%的任务目标预先做出详细说明，对任务目标完成所需的时间及最后结束期限加以说明，并为“稍后进行的额外任务目标”分配一定的时间


3.2.2.2.2.2 根据对80%的任务的时间平衡，最终确定20%重要人物的时间安排


3.2.2.2.3 注意事项


3.2.2.2.3.1 只接受最有价值的新任务，对新出现的任务要先判断其价值，根据价值大小安置在任务排序表中，斟酌其属于80%还是20%范围的任务，然后再行安排处理时间


3.2.2.2.3.2 必须确保20%的重要任务的处理时间是充足的


3.2.3 实践指南


3.2.3.1 列出每天的事物


3.2.3.2 工作的分类


3.2.3.3 时间精力分配


3.2.4 思维拓展（如何更好地使用这个工具）


3.2.4.1 大块时间（有时可以分散安排大块时间）


3.2.4.2 首要时间（每天早晨的那段时间）


3.2.4.3 零碎时间（利用小块时间做些小事）


3.2.4.4 固定时间（在某个时间做某个工作效果好，就可以固定时间）


3.2.4.5 弹性时间（在几项工作后安排一段弹性时间5~10分钟来弥补之前的不足）


3.2.4.6 交通时间


3.3 . ABC法——给任务贴上标签，保障优先执行权


3.3.1 技术定义


3.3.1.1 ABC法就是以事物的重要程度为依据将代办事项按照由重到轻的顺序划分为ABC三个等级，，A是最重要的，B是次等重要的，C是不重要的琐事（可置之不理）


3.3.1.1.1 A任务，这类事情为“必须要做的事”，是关键事务


3.3.1.1.2 B任务，指“应该做的事”，是具有中等价值的事物，这类事物有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的


3.3.1.1.3 C任务，指“可以去做的事”，相对前两类事情，是价值最低的一类事情，这类事情可以靠后，也可以授权或委托他人去办，甚至忽略


3.3.1.2 可以认为是对四象限法与80/20法的补充


3.3.2 标准应用（划分优先事项与滞后事项）


3.3.2.1 确定优先事项


3.3.2.1.1 我需要做什么？


3.3.2.1.1.1 要分清缓急，弄清自己需要做什么。对于重要的任务，必须确定其是否一定要去做，或一定要由自己去做。


3.3.2.1.2 什么工作任务最有价值？


3.3.2.1.2.1 将时间精力集中在最有价值的工作任务上，即比别人做得出色的工作任务上


3.3.2.1.3 我的关键绩效是什么?


3.3.2.1.3.1 为了能出色地完成工作，必须实现什么目标或者达成什么结果？在所有关键绩效区间中，哪一个是最重要的？取得关键绩效的任务就是应该被设置为最高优先级的任务，应该安排在最近时间内完成


3.3.2.1.4 我能胜任的最有价值的工作任务是什么？


3.3.2.1.4.1 如果某项任务只有自己能够胜任，而将之完成后将带来巨大利益，那么这像任务是什么？确定这项工作后，立即采取行动出色的完成


3.3.2.1.5 现在，如何令时间最有价值？


3.3.2.1.5.1 综合考虑现在执行工作的条件、自身现在的执行能力以及现在承担的任务总量等因素，来合理安排现在的时间使用计划，并通过正确的时间管理技能的掌握，来却保时间管理的高效性


3.3.2.2 设立滞后事项（稍后处理也不会造成影响的事项）


3.3.2.2.1 若将某事设定在优先事项，就意味着该任务要速战速决，而若将某事设定为滞后事项，则意味着该任务可以停止执行


3.3.2.2.2 如何确定应该被滞后的工作？


3.3.2.2.2.1 弄清楚要停止哪些工作才能空出足够的时间，以完成工作中最重要的事情


3.3.2.2.2.2 在接受新的任务时，确定哪些事情不会立刻完成或需要全部取消


3.3.2.2.2.3 若要空出足够的时间去完成其他更重要的任务，必须决定以何种方式拖延、推迟工作清单上的某些任务，或将该工作委派给其他人


3.3.2.3 给任务贴上ABC标签


3.3.2.3.1 在开始工作前，计划每日的工作内容，并列在清单上，然后根据优化与滞后事项划分规则，将工作分为ABC三个等级并标记任务


3.3.2.3.2 等级说明


3.3.2.3.2.1 A——A等级任务是必须要完成的任务，这类人物至关重要，在工作清单上所有的紧急和重要人物后标上A,这些事情完成与否都将产生重大影响


3.3.2.3.2.1.1 如果同时有多项A等级任务，要按任务的重要性标记为A1，A2……而A1任务具有最高权限级别率先完成该任务


3.3.2.3.2.2 B——B等级任务是应该完成的任务，原则上如果还有A等级任务未解决，就不应该处理B等级任务


3.3.2.3.2.2.1 B等级的任务可以交给答疑或者回复信件的同事去完成


3.3.2.3.2.3 C——C等级的任务完成后会有好的结果，但它们不像A等级任务或B等级任务那么重要


3.3.2.3.3 如果任务增多，则可以增设D和E两个等级。


3.3.2.3.3.1 D等级是指可以委派他人的任务


3.3.2.3.3.2 E等级是某些无关紧要的小任务，这部分没有价值或价值较低的任务可以全部取消


3.3.3 实践指南


3.3.3.1 定目标，列清单（首先明确近一段时间-约一星期-要做的事情的目标，其次列一份工作清单，将要做的事情写下来，越详细越好


3.3.3.2 编制ABC任务表（依据80/20法则将要做的事情按正确顺序分别对清单上的工作分类，把当日认为重要且紧急的工作归为A类，把重要但不紧急和紧急但不重要的事务列为B类，把不重要也不紧急的事务列入C类，然后，分别编制ABC三张任务表）


3.3.3.3 检查工作任务表（确定哪些工作是必须做的或者只有自己能做的，哪些是需要别人协助才能完成的，哪些是下属可以做到的或者下属应该做的，进一步调整任务，拟定最后的工作任务表）


3.3.3.4 执行和检查任务表（规划一天的时间，立即投入工作，A类事务亲自去做，B类事务视A类事务进度而定，必要时可以请他人协助做或者授权下属去做，C类事务授权下属完成，暂时搁置或放弃，每隔两天，检查一下工作事务是否符合ABC分类法的原则，发现问题，立即解决）


3.3.4 思维拓展（提高ABC功效夫的方法）


3.3.4.1 量化时间和精力


3.3.4.1.1 应该根据事情的轻重缓急程度来分配时间和精力，分配时间时应该详细地以几分钟、几小时、几天这样的具体数字来限定


3.3.4.1.2 根据事情的难易程度来分配时间和精力，越难的事情需要耗费越多的时间和精力


3.3.4.1.3 根据总的可利用时间和可承受程度来分配时间和精力，如果总的可用时间很长，那么分配给各个工作上的时间可以相对宽松一些


3.3.4.2 识别垃圾工作


3.3.4.2.1 如何识别垃圾工作


3.3.4.2.1.1 这件事做与不做有什么区别


3.3.4.2.1.2 做好这件事情后会带来什么好处


3.3.4.2.1.3 投入时间与精力做这项工作对自己的职业生涯有没有价值


如果答案为否，则为垃圾工作
(这件事做与不做有什么区别, 做好这件事情后会带来什么好处, 投入时间与精力做这项工作对自己的职业生涯有没有价值)


3.3.4.2.2 垃圾工作分类


3.3.4.2.2.1 可做可不做的“垃圾工作”要敬而远之


3.3.4.2.2.2 不得不做的工作要确定合理的完成时间


3.4 . 聚光法则——一次只做一件事，避免半途而废


3.4.1 技术定义


3.4.1.1 把有限的时间聚焦到重要的目标上，才能高效的完成工作


3.4.2 标准应用（别让目标离开你的实现）


3.4.2.1 瞄准一个目标


3.4.2.1.1 清楚一切会分散注意力、产生压力的想法，将注意力集中在你所专注的事情上，学会给自己减少干扰


3.4.2.1.2 把你想做的事情想想成一大排抽屉中的一个小抽屉。你的工作只是一次拉开一个抽屉并满意地完成抽屉内的工作，然后推回抽屉不在想它，再拉开另外一个抽屉


3.4.2.1.3 通过两个方面集中注意力：一是即时目标，注意正在发生的事情，二是紧密度，紧罗密布地进行手头工作


3.4.2.2 坚持不懈做完


3.4.2.2.1 了解每一项任务中你所承担的责任，了解你自己的权限。尽量大的努力去做好一件事，不要因消极情绪影响做事的效率


3.4.2.2.2 养成在规定的时间完成任务的习惯，一件事有了时间限制，自己就会有一种紧迫感，不敢松懈下来，从而能集中注意力，专心地完成


避免不必要的工作转换，尽最大努力把每一件事做好、做到位，然后再考虑下一件事
(瞄准一个目标, 坚持不懈做完)


3.4.3 实践指南


3.4.3.1 善于反思现状（一直思考如何更好的提高工作效率，不只满足于当下的工作方法）


3.4.3.2 预先准备要事（将第二天要做的重要的事写在纸上并标注优先级）


3.4.3.3 一项一项的完成（从最重要的开始完成）


3.4.4 思维拓展（学会给自己减少干扰）


3.4.4.1 巧用4D公式


3.4.4.1.1 Dump it（放在一边）


3.4.4.1.1.1 学会说“不，我不做这件事”，要坚决


3.4.4.1.2 Delegate it（委托别人做）


3.4.4.1.2.1 此项工作需要做，但不是飞得本人去做，将其移交给别人，而不要有愧疚感和负罪感，只需问一下“还有谁能做？”


3.4.4.1.3 Defer it（移交）


3.4.4.1.3.1 这是你必须做的，但不是马上，而是另找一个时间去处理这类事件


3.4.4.1.4 Do it（工作）


3.4.4.1.4.1 继续回到原来的工作，并全身心地投入，无论发生什么意外，都应即刻回到工作上来


3.4.4.2 避免外界影响


3.4.4.2.1 减少干扰事物


3.4.4.3 培养注意力


3.4.4.3.1 应用报酬效果集中注意力：给自己定个奖赏，激励自己高效工作


3.4.4.3.2 利用目标明确化集中注意力：将目标明确化、形象化，以便提高注意力


3.4.4.3.3 应用愉快经验集中注意力：用愉快的经验鼓舞斗志，促使自己努力工作


3.4.4.4 养成在规定时间完成任务的习惯


4 第四章 过程管理


4.1 精简原则——简化工作方法，让工作更高效


4.1.1 技术定义


4.1.1.1 复杂化对工作而言没有任何价值也不会起任何作用，一切要简化，简化流程，简化工作方法，聚焦主业务


4.1.2 标准应用（用“ECRS”法为工作瘦身）


4.1.2.1 “ECRS”分析法


4.1.2.1.1 取消（Eliminate）


4.1.2.1.1.1 取消或改良流程中的冗余环节


4.1.2.1.2 合并（Combine）


4.1.2.1.2.1 工作内容的合并


4.1.2.1.2.1.1 很多情况下，各个环节之间能力不平衡，忙闲不均，可将不重要的工作环节加以调整和合并，能够去劣存优


4.1.2.1.2.2 合并上下环节


4.1.2.1.2.2.1 可以设置一个控制点或节点，统一、定时处理。这就形成了单一接触点，避免重复操作或遗漏


4.1.2.1.2.3 合并相似环节


4.1.2.1.2.3.1 将任务相同或相似的环节并轨，能最大限度地减少人力和时间的浪费，不过这对自身能力有很高的要求，需要不断努力才可实现


4.1.2.1.3 重新排序（Rearrange）


4.1.2.1.3.1 将所有作业环节按照合理的逻辑顺序重新排序，或改变其他要素顺序，是各环节重新组合，继而提高工作效率的方法


4.1.2.1.3.1.1 衡量各环节的合理度


4.1.2.1.3.1.1.1 何人：该环节有谁完成？能力是否娴熟？等


4.1.2.1.3.1.1.2 何处：各环节的操作场所之间距离如何？是否便于工作交接？等


4.1.2.1.3.1.1.3 何时：时间安排是否过于紧凑，使得员工紧张、疲劳？等


4.1.2.1.3.1.2 理清逻辑顺序


4.1.2.1.3.1.2.1 如何判断是否符合逻辑顺序


4.1.2.1.3.1.2.1.1 是否等待：需要等待其他环节结束后，才能进入下一步环节？


4.1.2.1.3.1.2.1.2 是否混乱：员工执行一个环节时，是否需要下一个环节完成结果的辅助？


4.1.2.1.3.1.2.2 调整方法


4.1.2.1.3.1.2.2.1 减少等待：了解各环节完成的时间，提前处理被等待的环节，保证各环节不必被等待


4.1.2.1.3.1.2.2.2 避免混乱：了解各环节之间的联系，分清你是个环节在前、哪个在后，确保前一环节结束后，后一环节才能开始


4.1.2.1.4 简化（Simplify）


4.1.2.1.4.1 对于一些复杂的环节，可以借助一些现代的管理手段和理念进行简化，如信息技术等


4.1.3 实践指南


4.1.3.1 分清做事主次


4.1.3.1.1 有的放矢，从容不迫


4.1.3.2 取消无关杂项


4.1.3.2.1 拒绝或暂时搁置


4.1.3.3 合并同类事项


4.1.3.3.1 在同一时间段内，把几件事的发生地点都圈在同一区域内，尽可能搭顺风车，也可以可用别人提供的顺便机会


4.1.3.4 学会专事专办


4.1.3.4.1 可以设置专门时间段处理某些事


4.1.4 思维拓展（如何更好的让工作简化）


4.1.4.1 简化工作的技巧


4.1.4.1.1 搞清楚工作的目的与要求，避免重复作业，减少犯错误的概率


4.1.4.1.2 懂得拒绝别人（上级、同事、下属），不让额外的要求扰乱自己的工作进度和状态


4.1.4.1.3 主动提醒分配任务按优先原则，以大幅度降低自己的工作负担


4.1.4.1.4 汇报工作要简明扼要，只用少量的、有用的信息即可让老板感到满意


4.1.4.1.5 做简报时增加互动的环节，以缩短简报的内容与报告时间


4.1.4.1.6 有效过滤邮件，让自己的注意力集中在最重要的信息上


4.1.4.1.7 邮件内容尽量精简，节省写信的时间并增加对方响应的机会


4.1.4.1.8 当没有沟通的可能时，不要浪费时间争取改变


4.1.4.1.9 只要取得信任就不需要反复沟通，同样可争取到想要的资源


4.1.4.1.10 专注于工作本身，而不是业绩评定的各种项目，这样才能有好的表现


4.1.4.2 简化工作的思路


4.1.4.2.1 抓大事，放小事


4.1.4.2.1.1 集中思考和处理工作上的大事，对于微不足道的小事，无需过度烦心


4.1.4.2.2 抓正事，放杂事


4.1.4.2.2.1 要顺利完成一项工作，有其必要的程序和步骤，而与完成该项任务无关的事，则称为杂事，抓住正事，将心力和时间集中在处理与该任务最相关的核心事件，至于无关紧要的杂事，可交由旁人处理，避免亲自动手，以简化工作内容


4.1.4.2.3 抓要事，放闲事


4.1.4.2.3.1 高绩效贡献度的要事必须优先处理，低绩效贡献度的闲事则可暂缓或删除


4.2 甘特图——随时监督进程，避免进度延迟


4.2.1 技术定义


4.2.1.1 横轴表示时间，纵轴表示安排的活动，线条表示在整个期间上的计划的和实际的活动完成情况


4.2.1.1.1 例子


4.2.2 标准应用（绘制可行性高的甘特图）


4.2.2.1 明确工作项目（首先明确项目的开始和完成时间，其次确定项目是否由若干个子项目组成，如果有则应确定各个子项目活动的顺序，最后确定每个子项目开始时间以及持续时间等）


4.2.2.2 创建甘特草图（依据表格创建甘特草图，按照项目的开始时间、持续时间标注在甘特草图上）


4.2.2.3 描述子项目关系（确定子项目之间的依赖关系以及顺序排列，通过草图上的资料，依据项目类型，将各子项目联系在一起，同时安排项目进度）


4.2.2.4 计算工作时间量（确定出活动的执行人员，通过他们可以适时按需求调整工作时间，此外，要注意子项目之间的并行关系，即几个子项目可以同时进行，执行时间上可以重合，此时，依据资源最优整合、工时最短原则安排并行子项目的开始时间）


4.2.3 实践指南


4.2.3.1 确定工作内容（确定有哪些工作，工作有哪些内容，工作量如何，以及如何安排工作可以花费较少的时间）


4.2.3.2 绘制甘特图（图表内以线条、数字、文字代号等来表示计划与实际所需时间，计划与实际进程，计划与实际开始或结束时间）


4.2.4 思维拓展（应用甘特图的注意事项）


4.2.4.1 限制排列项目（在工作种类上，如果为中小型项目，一般不应超过30项活动，以免由于甘特图过于复杂，不易理解）


4.2.4.2 关注未完成项目（在工作中应随时关注还有哪些工作要做，不要一味地花时间做眼前的工作，影响后面项目的完成时间）


4.2.4.3 随时评估进度（评估工作是提前、落后还是正常及进行）


4.3 节点控制——划分节点，分阶段达成目标


4.3.1 技术定义


4.3.1.1 节点是过程中的某一环节（物理和时间上的），控制即对这些节点进行监控，以保证实现预期目标


半途效应指出：人们犹如处在半空中，想继续坚持下去，也有着放弃的想法，甚至感到了无聊。对一件既定的任务，开始容易结束难，恰恰是因为一个人难以持之以恒地坚持下去，他们因为丧失热情而缓于行动，以致很多事情总是一拖再拖，迟迟无法迈向终点


4.3.2 标准应用（节点划分和使用的规范）


4.3.2.1 设置周期性节点


4.3.2.1.1 当一个任务的时间大于6天，有必要以3~6天为周期进行跟进，如果执行任务的是新手或是任务较为紧急就要每天跟进，此外对于覆盖范围比较大的任务，可以每个月跟进一次，具体要根据工作的实际内容来定，当然周期性节点也可用于自我检验工作成效


4.3.2.2 设置流程性节点


4.3.2.2.1 主要是为了控制工作质量，当工作质量保持稳定的状态时，项目进度向着正常方向靠拢


4.3.3 实践指南


4.3.3.1 将早晨作为节点


4.3.3.1.1 早间处理的问题应符合以下三个条件


4.3.3.1.1.1 昨天发生或发现的问题


4.3.3.1.1.2 产生这些问题的项目仍在继续


4.3.3.1.1.3 不对当前任务造成重大影响


4.3.3.2 一天中要有巡查点（领导阶层）


4.3.4 思维拓展（如何更好地利用节点工具）


4.3.4.1 以计时为主的安全点


4.3.4.1.1 在任务到期前一天或几天应完成所有工作，前一天完成全部生产任务，以确保有足够的时间进行检查和修正，防止当天的检查出现问题，无法按时交工


4.3.4.2 以计数为主的安全点


4.3.4.2.1 主要针对消耗类物资，如日常生活中的办公用品


4.4 里程碑计划——用关键控制点保证总目标实现


4.4.1 技术定义


4.4.1.1 里程碑计划是一个目标计划，它是为了达到特定的里程碑而展开的一系列活动。里程碑计划通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目进度和保证总目标的实现


4.4.1.2 里程碑计划可采用图形方式，也可以采用表格形式。图形方式里程碑计划将项目的所有里程碑和关键活动标注在时间轴上


4.4.2 标准应用（制定里程碑计划的步骤）


4.4.2.1 分析项目的步骤（首先确定项目的执行步骤）


4.4.2.1.1 所分步骤不应少于5个，如果太少则不太适合用“里程碑计划”这一工具


4.4.2.1.2 找出所有完成该项目所需要的环节，越详细越好，必要时可以头脑风暴


4.4.2.1.3 将想到的、分析出的环节，全部写在纸上，即便是一个简单的思路


4.4.2.1.4 整理写在纸上的各环节，删除重复的，合并相似的，最后用简洁的词语描述并写来


4.4.2.1.5 依据完成向后顺序排列这些环节


4.4.2.2 确定关键步骤（关键的、重要的步骤才能成为里程碑）


4.4.2.2.1 要求


4.4.2.2.1.1 对项目的周期、质量、进度、可靠性和安全性等有直接影响的


4.4.2.2.1.2 对下个阶段的工作执行，工期起始、资源调配有重大影响的


4.4.2.2.1.3 某个项目环节资源薄弱、业务不熟练、可能带来麻烦的


4.4.2.3 分配执行时间（里程碑计划中的每个里程碑要有明确的开始结束时间）


4.4.2.3.1 完成项目的总时间一旦确定，应立即着手考虑如何分配各里程碑时间，而不是探讨总时长是否合理，我们要学会向过程要时间


4.4.2.3.2 依据重要度，资源匹配度等因素确定最佳时间，关键时刻可考虑关键路径法


4.4.2.4 绘制里程碑计划


4.4.3 实践指南


4.4.3.1 项目背景介绍


4.4.3.2 项目目标描述


4.4.3.3 编制里程碑计划


4.4.3.4 项目可行性分析


4.4.4 思维拓展（如何更好地利用这个工作）


4.4.4.1 风险防范计划


4.4.4.1.1 识别风险


4.4.4.1.1.1 不拘泥于眼前事物，用长远的眼光看问题


4.4.4.1.1.2 不局限于某一方面，全方位多角度看问题


4.4.4.1.1.3 不拘泥于枝节问题，要看事物的本质


4.4.4.1.2 对风险进行评估


4.4.4.1.3 制定风险响应计划，尽可能降低损失


4.4.4.2 确定沟通计划


4.4.4.2.1 三个原则


4.4.4.2.1.1 及时、准确、明细


4.4.4.2.2 两个层面


4.4.4.2.2.1 针对项目组内部的沟通


4.4.4.2.2.2 针对与高层和客户的沟通


4.4.4.2.3 制订沟通管理计划


4.4.4.2.3.1 及时更新，保证可行性


5 第五章 统筹管理


1 网络图——整合任务资源，找到最短执行时间


1.1 技术定义


1.1.1 网络图是指通过网络图的形式来表达计划的安排，以此来选择最优方案，制定最佳计划，从而高效地进行进度管理的方法


1.1.2 网络图一般由节点、限度以及作业（工作）任务三部分组成，是网络图构成的三要素


1.1.3 图示、符号及名称


1.1.3.1 子主题 1


1.1.4 各元素释义


1.1.4.1 作业


1.1.4.1.1 作业是指工作项目中的某一项工作，作业一般用箭头线的形式表示，线的上部表明作业的名称，线的下部标出该作业所需的时间，而箭头则表示作业的方向，在实际作业中，有些工作之间不需要时间要素，而只表示作业间的相互关系，此时的作称为虚作业，可用虚箭头表示


1.1.4.1.2 作业关系


1.1.4.1.2.1 假如作业A没有结束，则B作业不能开始，而一旦作业A结束，作业B可以开始，这种关系称为作业A未紧前作业，称作业B为紧后作业


1.1.4.1.2.2 假如作业A和B同时进行，则称作业A和B为平行作业


概要
(假如作业A没有结束，则B作业不能开始，而一旦作业A结束，作业B可以开始，这种关系称为作业A未紧前作业，称作业B为紧后作业, 假如作业A和B同时进行，则称作业A和B为平行作业)


1.1.4.2 节点


1.1.4.2.1 箭头线的交点，用“O”表示，仅表示作业的开始或结束，不花费时间和资源


1.1.4.2.2 规则


1.1.4.2.2.1 在网络图上节点要统一进行标号


1.1.4.2.2.2 编号的数字写在节点圈内，编号的数字用正整数


1.1.4.2.2.3 作业开始点的数字比终点的数字要小


1.1.4.2.2.4 编号数不可以重复


1.1.4.2.2.5 作业间的节点可以不连续


1.1.4.3 线路


1.1.4.3.1 线路是指从起点开始，沿着箭头方向连续不断地到达终点的节点位置


一般情况下，在网络图上，线路不止一条，而且还可能会相互交错，一条线路上各个工序的作业时间之和就是该线路所花费的时间周期。在一个网络图内，各条线路中最长周期的线路称为关键路径


1.2 标准应用（网络图绘制的前提和流程）


1.2.1 明确绘制原则


1.2.1.1 相同的作业不能在两个或两个以上的地方表示


1.2.1.2 网络图中不能出现循环线路


1.2.1.3 两个节点之间不能有两条或两条以上的箭头线，如两个节点之间有两个或两个以上的作业，且作业时间不同，可增设虚作业


1.2.1.4 网络图中的箭头线应该尽量避免交叉，如无法避免时，可用半圆弧过渡


1.2.2 划分作业明细


1.2.2.1 由不同单位、人员执行的工作，划分不同的作业


1.2.2.2 工作环节需要不同时间完成的，划分不同作业


1.2.2.3 运用不同方法的工作，划分不同的作业


将划分的作业，根据工作秩序列出前后关系，并依次分析先行作业，平行作业和后行作业，同时列出作业清单
(由不同单位、人员执行的工作，划分不同的作业, 工作环节需要不同时间完成的，划分不同作业, 运用不同方法的工作，划分不同的作业)


1.2.3 绘制网格图


1.2.3.1 在一张A4纸的上半部分列出工作中所有必要的工作环节，同时确定每项工作的正确顺序，并在A4纸的下半部分按顺序从左到右排列


1.2.3.2 确定相关时间


1.2.3.2.1 确定工作时间


1.2.3.2.2 计算最早开工时间和最早完工时间（从开始往后推）


1.2.3.2.2.1 最早开工时间（ES）=此项工作的所有紧前工作的最早完工时间的最大值


1.2.3.2.2.2 最迟完工时间（EF）=最早开工时间+此项工作的工作时间


1.2.3.2.3 计算最迟开工时间和最迟完工时间（从后往前推）


1.2.3.2.3.1 最迟开工时间（LS）=最迟完工时间—此项工作的时间


1.2.3.2.3.2 最迟完工时间（LF）=此项工作后的所有今紧后工作的最迟开工时间


1.2.3.2.4 计算松弛时间


1.2.3.2.4.1 总时差（TS）=LS-ES=LF-EF（指工作最早可能开工时间可以推迟的时间 ）


1.2.3.2.4.2 单时差（FS）=所有紧后工作的最早可能开工时间—EF（指工作最早可能完工时间可推迟的时间）


1.2.3.3 用图形将工作反映出来


1.3 实践指南（关键路径的寻找和确立）


1.3.1 确定工作明细


1.3.2 绘制网络图


1.3.3 确定关键路线


1.4 思维拓展（如何更好地整合资源）


1.4.1 规避关键路径延迟


1.4.2 考量制约项目的三因素


1.4.2.1 范围


1.4.2.2 成本（资源）


1.4.2.3 时间


2 时间块——合理分配任务项，做到专时专用


2.1 技术定义


2.1.1 时间块，一块一块的时间，而构建时间块实际上就是将任务散步在不同的时间域里


2.2 标准应用（多角度考虑和设置时间块）


2.2.1 安排整块时间（尽量不要把同一件事情安排在若干个零散的时间中）


2.2.2 关联当下任务


2.2.2.1 按要事优先的原则安排工作计划，保证计划的可行性


2.2.2.2 学会说不，保障自己的工作节奏


2.2.2.3 安排处理突发事件的时间块，专时专用，保证主要时间块的运行


2.2.3 兼顾外部合作


2.2.3.1 充分沟通，通过沟通提高内部系信息透明度，使信息传递及时、刘畅、准确，彼此都知道对方的工作进度和内容，保证彼此时间块能舒畅衔接


2.2.3.2 接到收到其他的工作安排后，不要立刻处理，根据事项的重要和紧急性进行判断和选择，必须当时处理的，立刻处理


2.3 实践指南


2.3.1 切割时间块


2.3.1.1 首先将所分配到的任务进行排列，制定出任务进度计划（工具为甘特图等），然后细分任务将他们划分更小的时间单位内，例如天、小时等


2.3.1.1.1 任务是具体的，其强度可实现


2.3.1.1.2 考虑并行任务，不可将所有时间分配给新任务


2.3.1.1.3 以书面的形式反映出来，每日进行检查，以确保能够长期坚持


2.3.2 建立与外部的接口


2.3.2.1 依据总任务进度制定自己的时间块


2.3.2.2 时间块制定好后，可以在部门负责人的主导下对每个人的对接进行协调


2.3.2.3 预留与外部沟通、协作的时间块


2.3.3 微调时间块


2.3.3.1 时间块的设置和使用不是一成不变的，过于僵化地执行反而会与外界发生冲突


2.3.3.2 调整时机


2.3.3.2.1 有比当下更重要的任务去执行


2.3.3.2.2 执行的任务为辅助任务，且主要任务需要紧急支援的情况下


2.3.3.2.3 上级需要，但发生次数很少的情况下


2.3.3.2.4 团队整体项目需要，例如变更、停止或辅导等


2.4 思维拓展（进一步优化时间块管理）


2.4.1 工作一次就做对（速度不等于效率，返工或不到位意味着更多时间的浪费）


2.4.2 工作严谨，完成闭环（态度严谨，在工作时间内，在某一环节不需再调用之前环节人员协助或返工给之前环节）


3 学习曲线——批量处理琐碎的事物


3.1 技术定义


3.1.1 学习曲线法则是指在一个合理的时间段内，连续重复类型的工作，工作效率会按照一定的比例递增，从而使任务耗时量呈现出一条向下的曲线


3.1.2 学习曲线法则告诉我们，应尽可能集中处理性质相同的事务性工作，如一次性打完所有的电话，这样不仅有利于提高工作的熟练程度，而且话还可以减少工作准备和中间环节占用的时间


3.1.2.1 分散处理琐事，琐碎的事情被分割成几个阶段处理，这严重地影响了重要任务的连续性


3.1.2.2 批量处理琐事，既保证了重要事物优先处理，也提高了处理琐事的批量处理效率


3.2 标准应用（让学习曲线在工作中落地）


3.2.1 准备好琐碎的事物


3.2.1.1 计算自己完成一项工作所需的时间，以此把握自己做事的时间长度，更有效地利用空档时间


3.2.1.2 外出前做些准备，例如带文件等，时刻利用可能多出来的空档时间


3.2.2 巧用不同长度的空挡


3.2.2.1 可以归类在不同空挡可以做的事


3.2.2.1.1 实例


3.2.2.1.1.1 如果有五分钟的空挡，可以打一通电话、看一遍数据、整理笔记或写感谢函


3.2.2.1.1.2 20分钟，整理桌子、收发邮件或是整理名片


3.2.2.1.1.3 30，上级下发的或其他部门发来的资料或电子文件


3.2.3 利用后段空档时


3.2.3.1 指因某项工作在指定时刻前完成而产生的空闲时间，可顺延下一项工作或安排其他工作


3.3 实践指南


3.3.1 在心里上接受琐事


3.3.2 划分琐碎事项


3.3.3 提高琐事处理能力（提高工作能力，压缩处理“琐事”所需的时间）


3.3.4 建立个人工具库


3.3.4.1 寻找范例


3.3.4.2 有意识地将自己的知识和经验进行提炼加工，转化成随时可以拿出来运用的“工具”


3.4 思维拓展（用好下班前的10分钟）


3.4.1 正确认识下班（可以用好下班前的10分钟，将一天的工作做个妥善的总结和明天工作安排，提升工作效率）


3.4.2 四条高效建议


3.4.2.1 检查工作（标记已完成的工作，梳理未完成的工作）


3.4.2.2 整理办公桌


3.4.2.3 整理情绪


3.4.2.4 整理仪表


3.4.2.5 花5分钟做好第二天的工作计划


4 时间/资源互补——优化资源，充分利用时间


我们所做的很多事情都与他人有交叉的部分，因此，我们要学会帮助别人，也要学会适时的求助于大家的智慧


4.1 技术定义


4.1.1 时间/资源互补法则是指时间与用于项目实施的资源之间存在互为补充的关系，在项目实施过程中，如果某一任务时限紧迫，可通过调配其他资源来加快任务完成的进程，如果某一任务完成时限较为宽松时可调配部分资源到完成时限更为紧迫的任务上


4.1.2 在效率管理方面应该有宏观视野，根据实际需要对时间和其他资源进行灵活调度


4.2 标准应用（发挥时间/资源组合优势）


4.2.1 树立资源意识（在一定的范围内资源是有限的，而任务却源源不断，一味地关注自己，只会让资源难以灵活调用，影响工作进度）


4.2.2 多方寻找资源（尽可能多地搜索可以帮助自己完成任务的资源越多越好）


4.2.3 做好资源维护（平时做好资源维护，不要等到用的时候才寻求帮助，这会让你获得资源的概率变得 很渺茫）


4.2.3.1 本人


自己是最好的资源，凡是要积极发挥个人面对问题时的思考能力和动手能力，通过学习不断提升自己解决问题的能力。同时注重通过个人积累的社会人脉用以解决问题


4.2.3.2 设备和资材


设备和资材是不可缺少的工作。我们首先持续改善工作设备和工作条件的利用情况，以确保在使用时状态良好，同时提升自己的工作价值，以匹配更优质的资源


4.2.3.3 领导


平时虚心向领导学习，用领导的智慧和经验解决问题，维护与领导的良好关系，获得领导的支持和帮助


4.2.3.4 同事


保持良好的同事关系，通过分享和交流来共同提升，保持良好的协作性，并通过集体的力量解决问题


4.2.3.5 下属


积极授权下属，调动他们的工作积极性，平时指导下属提升工作能力，让他们承担更多的责任


4.3 实践指南


4.3.1 考虑任务内容


4.3.1.1 工作中，向谁汇报和请示，怎样才能获得通过


4.3.1.2 工作中需要与哪些人员对接?他们的节技能水平怎么样？


4.3.1.3 与本项目相关的技术资源有哪些？有哪些渠道可以获得？、


4.3.1.4 关键物料是如何供应的，个人在工作中如和何获取？


4.3.1.5 实验设备以及环境资源如何？个人在项目中如何获取？


4.3.2 规划好资源配置


作为项目中的一份子，不能被动地等待上级分配资源，被动地推荐自己地工作，这样失去对工作的掌控权，我们应该化被动为主动，制定自己的资源配置表，将资源情况进行规划，并将资源表中需要他人提供协助的部分与对方确认，同时，在工作进程中，要随着自己的工作进度，适时跟踪自己的资源配套情况，在必要的情况下，学会跟催


4.3.3 全面公关和确认


只有主动对自己所需要的工作资源进行确认和申请，并对相关方进行公关，才可能在资源匹配上获得优先权


4.4 思维拓展（如何更好地利用这个工具）


4.4.1 每个人都是管理者（管理自己，管理他人）


4.4.1.1 用好自己的智慧，调动一切可运用的资源，从困境中脱身，成为工作的主人，获得应有的回报


4.4.2 必要时减少责任（如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必须学会减少你的责任，这样你才能有足够的时间和精力）


4.4.2.1 任务接收的回应模式


4.4.2.1.1 结合已有计划，告诉对方需要多少时间（资源）


4.4.2.1.2 说明为什么需要这么多的时间（资源），避免后期执行陷入被动，但计划要有说服力，最好列表说明


4.4.2.1.3 如果对方同意，告诉他你将在什么时间给出结果


4.4.2.1.4 如果对方不能提供必须的时间（资源），就不要接受任务


4.4.3 用合作提升效率


6 第六章 拖延管理


6.1 细微边界——抢先一步，做时间的主人


6.1.1 技术定义


6.1.1.1 细微边界法则是指时间上的微小差别极有可能造成最终结果上的巨大差别，因此，如果我们能领先一步，结果往往能够向更好的方向发展


6.1.1.2 细微边界法则告诉我们无论做什么事情，都要有紧迫感，早准备、早着手，以便在工作中争取到主动权


6.1.2 标准应用（事事领先的思路和方法）


6.1.2.1 主动思考（发现问题，寻找更好的方法，久而久之养成了领先一步的习惯）


6.1.2.1.1 方法


6.1.2.1.1.1 分析现有的工作，确认如何做的更好


6.1.2.1.1.2 思考与现有工作相关的事情是否也需要改进或完善


6.1.2.1.1.3 领导的要求是否有遗漏点，是否需要补位


6.1.2.1.1.4 在当前工作接近尾声时，主动询问领导下一步的工作计划


6.1.2.2 主动准备


6.1.2.2.1 主要内容


6.1.2.2.1.1 根据工作要求主动学习自己不清楚、不了解的知识


6.1.2.2.1.2 根据工作需要，主动收集相关的资料，并对其进行整理和分类


6.1.2.2.1.3 从一些在列的工作计划中优先选出最佳方案，并制定相关的行动计划


6.1.2.2.1.4 列出工作过程中的物品需求清单，并做好相应的准备


6.1.2.2.1.5 在工作中随时完善计划


6.1.2.3 立刻行动


6.1.2.3.1 在准备工作完成后，立刻行动


6.1.3 实践指南（保持创新，不断突破）


6.1.3.1 突破固有思维


6.1.3.1.1 认识到“跟随只会越来越波动，领先一步则会赢得更多的机会”


6.1.3.2 持续不断创新


6.1.3.3 积极展开行动


6.1.4 思维拓展（关注细微边界法则这个工具的关联因素）


6.1.4.1 提前了解需求


6.1.4.1.1 通过与人们日常的交流和沟通，了解他们的希望和不满，以改善组织或自身的行为方式


6.1.4.1.2 几种方式


6.1.4.1.2.1 组织员工进行座谈，集中讨论对某方面工作的改善意见或建议


6.1.4.1.2.2 在吃饭或散步时，用闲聊的方式与员工对话，发现其需求并应用到今后的工作中


6.1.4.1.2.3 在推出一项新政策时，及时收集员工的反馈意见


6.1.4.2 提前调查信息


6.1.4.2.1 提前收集信息，了解外部需求


6.1.4.2.2 几种方式


6.1.4.2.2.1 每日查看信箱和电子邮箱，收集客户、市场、同行的信息，以制定下一步工作计划


6.1.4.2.2.2 通过各种活动，例如拜访、宴会等，了解与组织相关的外部信息


6.1.4.3 提前检查环境


6.1.4.3.1 几种方式


6.1.4.3.1.1 定期检查电脑是否存在异常


6.1.4.3.1.2 定期统计办公用品消耗情况


6.1.4.3.1.3 定期检查办公区域内物品是否充足


6.1.4.3.1.4 定期检查水费、电费、网费是否充足


6.1.4.4 提前做好心理准备


6.1.4.4.1 根据事情的进展，客观推测其发展趋势和即将产生的结果，如发现偏差，要采取必要的应急措施，使损失降至最低


6.2 自律原则——建立良好的自信心，快速行动


6.2.1 通过出色的时间管理，增强自信，摆脱拖延，更好地完成工作，让工作与自身价值匹配


自律原则就是要通过建立强大的内心，来对抗人们这种天生的惰性，假如我们能竭尽全力去做那些应该做的事，不去听从怕事贪安德懒性，那么我们的品格和判断力，必会大大增益


6.2.2 标准应用（努力养成自律的好习惯）


6.2.2.1 确定自身价值（这意味着如果你假装自己的时间极为宝贵，那么这种行为将使你感觉到自己更有价值）


6.2.2.2 争取工作掌握权（将学到的关于时间管理的所有知识应用与工作，这能提高你对自己和工作的控制感）


6.2.2.3 清楚自己的需要


6.2.2.3.1 确定自己的价值，然后下决心过上与自身价值相匹配的生活


6.2.2.3.2 努力掌控一切，让自己绝对胜任工作


6.2.2.3.3 确保目标与你的价值、信念一致，永远要比别人先投入工作、先做准备、先进行沟通……


6.2.2.4 适当的自我奖惩


6.2.3 实践指南（规划自我，追求高效能）


6.2.3.1 遵从秩序的力量（规律化）


高效的工作有赖于秩序的维系，秩序对人形成一种内在约束，在这种条件下，人们能够强化自身行为，传递压力，实现效率上的提升


6.2.3.2 坚持，不因为困难而放弃


6.2.3.2.1 克服各种困难，通过各种方法完成任务


6.2.3.3 走出心理舒适区


6.2.3.3.1 因为竞争激烈，每个人都在大踏步向前的时候，自己的每一次停顿都相当于后退，可能现在还处于“舒服区”里乘凉，但很快就会变成“困顿区”的失败者了


6.2.3.4 摆脱消极的人生


6.2.3.4.1 人们处在心里舒服区时，往往会采用消极的人生哲学，消极的生活方式和生活态度，虽然有时候会表现出吸引人的地方，但是它并不利于个人的生存和发展


6.2.4 思维拓展（如何更好地实现自律）


6.2.4.1 补充时间管理能量的五个方法


6.2.4.1.1 积极的自言自语


积极的自我肯定是从意识传递到潜意识的指令，其中所带有的情感和激情词汇将作为新的操作指令输入到你的潜意识中


6.2.4.1.2 冥想自己是个高效率的人


你脑海中的图片可以最直接、最迅速地影响你的潜意识，在自我形象心理学中，你看到的自己就是你即将呈现的形象
将自己视为擅长规划、成果卓越、效率极高的人，回想并重新构造自己呈现最佳表现时的记忆和个人映像，将这种形象一遍遍地在脑海里回放，这样的指令就会迅速地被潜意识所接受，并随后成为你思想和行动的一部分


6.2.4.1.3 扮演高效率的人物


扮演高效率的人物即模仿某个合理使用时间的人，想一想你所羡慕的某个拥有良好的时间管理技能的人，将他作为你的标准或楷模。想像一下在任何既定的情形下他将如何应对，然后自己如法炮制，根据心理相容原则，你的内心就会趋同于他人身上具备的令人羡慕的品质




6.2.4.1.4 想像成为一名老师


设想今天开始，你要教授一年的时间管理课程，在理解时间管理概念的同时，思考如何将其教授给他人，你思考什么，你就会成为什么样子，你教授什么，你也会变成那个样子


6.2.4.1.5 假想成为其他人的楷模


与只想提高自身相比，把自己看做是一个楷模，一个具有出色表现的典范总会令你更出色地完成更多的任务，你越把自己视为别人的楷模，在规划时间方面就能做得更好


6.2.4.2 释放时间管理潜能的10个原则


6.2.4.2.1 时间管理可以提高自我的贡献价值（贡献越大，自尊越强，时间管理能力越高，工作价值越高）


6.2.4.2.2 你获得的报酬等于你为他人提供的价值服务（提高服务质量）


6.2.4.2.3 表现最佳的人专注于成就（集中精力提高产出和完善成果）


6.2.4.2.4 所有事情取决于时间利用能力（高效的时间管理才能改善或提高工作的质量和数量）


6.2.4.2.5 时间是最稀缺的资源


6.2.4.2.6 运用时间管理技能有助于培养判断力和前瞻力


6.2.4.2.7 集中精力管理时间，以使自己形成强烈的结果导向意识


6.2.4.2.8 时间管理可以让人更轻松工作，而非更辛苦


6.2.4.2.9 成就感和满足感是行动的力量源泉


6.2.4.2.10 树立信念：从现在开始，珍惜拥有的全部时间（管理好每一分钟，才能合理利用一小时，一天甚至是一生的光阴）


6.3 空间整理——养成整理习惯，消除寻找浪费


6.3.1 技术定义


6.3.1.1 简洁有序的工作环境不是与我们抢时间的敌人，而是帮助我们节省查找时间、带来灵感与高效率的好帮手


6.3.2 标准应用（一伸手就能拿到所需物品）


6.3.2.1 办工桌布局


在对文件和物品做适当的规划布局前，先了解自己能够充分使用的私人办公空间有多大，以及其中包括什么样的设备，以上班族而言，最基本的设备是一张平均130cm X 70cm的桌子，桌子中央会有一个薄抽屉，用来放置电脑的键盘和鼠标


6.3.2.1.1 以功能为基础的划分


6.3.2.1.1.1 计算机作业区（放置电脑的屏幕、鼠标、键盘等）


6.3.2.1.1.2 收纳储藏区（用来放置文件、材料与文具的空间，一般来说，这个空间是用文件筐、杂志架、文具盒等工具划分出来的）


6.3.2.1.1.3 文书处理区（用来书写的区域）


6.3.2.2 摆放文书材料


在每天工作开始之前，我们应该翻看一下记事本，做好日事工作计划，清楚各个工作事项的预计耗时以及完成的截至时间等相关参数，然后我们要对应计划找到相应的资料与档案，确保工作资料已经齐全，可将桌面分成红橙黄绿黑五个区域，将资料按照轻重缓急分别拜访


6.3.2.2.1 红色区域（放置最重要的，正在处理的工作档案，即“重要且紧急的任务”）


6.3.2.2.2 橙色区域（紧急程度低于红色，即“重要但不十分紧急的人任务”）


6.3.2.2.3 黄色区域（放置的是自己无条件进行需要委托他人来处理的任务，“即不需要我自行处理但也可能是很紧急的任务”）


6.3.2.2.4 绿色区域（已完成的任务，需要存档或处理掉的资料，“即已经处理完毕的工作”）


6.3.2.2.5 黑色区域（有些资料不确定以后是否还能用的上，但如果轻率的丢掉，也许会给以后的工作造成不便，于是就有了将这些资料全部收容的黑色区域，即“可以清理也可以回收利用的回收站”，可以月为周期处理黑色区域的文档）


6.3.2.3 文档的整顿


6.3.2.3.1 文档整理（制作一个文件检索表）


6.3.2.3.1.1 设立检索标准


即为哪类文档制作检索表，一般来说保存时限较短的文档不必纳入检索表，因为这样的文档很快就会废弃，而且短期的文件数量也比较少，所以没有必要纳入检索表，而长期保存的文档就必须要制作检索表，为搜索和查找提供便利，固定的标准建立下来以后，我们就可以依据这个标准来筛选文档，并规定文档的保管期


6.3.2.3.1.2 编排文档顺序


最好的档案侧内部排序通常以时间为准——从早到晚或从新到旧，另外用时间来排序，也更容易编序号，排序时，要注意正文前，附件在后，请示在前，批示在后，定稿在前，修改稿在后


6.3.2.3.1.3 编写文件索引表


将文字量很大的文件浓缩成简短的条款，将之显示在索引表中，形成标题


6.3.2.3.1.4 编写类目与编号


为了明显区分类别与标题的编号，我们可以用文字作类标志，用阿拉伯数字作标题的编号，类目在前，编号在后，中间用破折号相连


6.3.2.3.2 文档的清理


6.3.2.3.2.1 立即废弃


6.3.2.3.2.1.1 会议通知、资料和一般性的参考文档：属于使用过后就应该立即废弃的文档，如果不确定日后是否还会用到的话，可以将之放置于固定抽屉或文件夹中，以一个月为周期，再次检查一下文档是否有用，如果确定无用处，就果断地处理掉


6.3.2.3.2.2 定期废弃


6.3.2.3.2.2.1 工作标准、指导书和技术性资料：应该留存一段时间以后再予以废弃


6.3.2.3.2.3 永久保存 


6.3.2.3.2.3.1 重要的质量记录资料以及特殊的财务资料，属于不能废弃的文档，要长期记录甚至永久保存


6.3.3 实践指南（办工作的整理和整顿）


6.3.3.1 办公桌面定置


办公桌面布局主要是对办公设备、用品等进行整理和定置，即先将不用的物品、文件清理掉，并设计各种物品的位置然后固定其位置


6.3.3.2 办公桌面管理


办公桌定制后，并不意味着该项工作的结束，相反它只是提高办公室空间利用效率的开始，需要我们养成良好的整理习惯，时刻让办公桌保持定置后的状态


6.3.3.2.1 “不用”的用品的处理


6.3.3.2.1.1 “不要”的用品有


6.3.3.2.1.1.1 破损以致于无法使用的文件存储用品，办公室文具、机械类用具、框架、桌椅、白板等


6.3.3.2.1.1.2 长期不用的办公室用品、用具


6.3.3.2.1.1.3 领用数量过多的办公用品、用具


6.3.3.2.1.2 对于不要的办公物品，应及时处理，如果是破损一直无法使用的，尽量变卖，无法当废品变卖的应予以抛弃，如果是长期不用的和过量领用的用品和用具，则可以做入库处理


6.3.3.2.2 每天下班前擦拭个人使用的桌椅，并对离开原位的物品进行复原


6.3.4 思维拓展（助力空间整理的小妙招）


6.3.4.1 善用6种小工具


6.3.4.1.1 文件柜


6.3.4.1.2 资料架


6.3.4.1.3 名片夹、名片册


6.3.4.1.4 单页夹、文件袋


6.3.4.1.5 装订工具


6.3.4.1.6 笔筒


6.3.4.2 不需要的六种物品


6.3.4.2.1 卡通玩具


6.3.4.2.2 零食


6.3.4.2.3 化妆品


6.3.4.2.4 相框


6.3.4.2.5 个人奖状、奖章等


6.3.4.2.6 过期的报纸和杂志


6.4 OEC法——每人每天每事都执行到位


6.4.1 技术定义


6.4.1.1 OEC法被称为日清管理法，具体是指“日事日毕，日清日高”，即当天的工作当天完成，当天的工作要清理，并且每天都要有所提高


6.4.1.2 OEC


6.4.1.2.1 O


6.4.1.2.1.1 Overall（全方位）


6.4.1.2.2 E


6.4.1.2.2.1 Everyone（每人）


6.4.1.2.2.2 Everyday（每天）


6.4.1.2.2.3 Everything（每件事）


6.4.1.2.3 C


6.4.1.2.3.1 Control（控制）


6.4.1.2.3.2 Clear（清理）


6.4.2 标准应用（日事，日清，日高）


6.4.2.1 OEC的步骤


6.4.2.1.1 日事规划


6.4.2.1.1.1 确定当日工作


6.4.2.1.1.2 确定工作事项的轻重缓急


6.4.2.1.1.3 确定具体的工作时间


6.4.2.1.1.4 制定日计划表


6.4.2.1.2 日清检查


6.4.2.1.2.1 确定当日需要清理的工作内容


6.4.2.1.2.2 确定日清流程和日事工作标准


6.4.2.1.2.3 按流程日清和呈报相关文件


6.4.2.1.2.4 总结和分析日清结果


6.4.2.1.3 日高提升


6.4.2.1.3.1 填写自检表


6.4.2.1.3.2 发现问题和不足


6.4.2.1.3.3 根据改善方案实施主动提升


6.4.2.1.3.4 实现主动计划、清理、检查和提升


6.4.2.2 OEC的实施


6.4.2.2.1 工作前准备（开始工作前，统计一天的工作内容，制作计划表）


6.4.2.2.2 工作内容细化量化（对工作内容进行细化量化，明确相关要求，在工作结束时，进行自检）


6.4.2.2.3 工作结果评估（对每天工作的执行情况进行评估，及时发现问题和不足）


6.4.3 实践指南


6.4.3.1 日事计划


6.4.3.2 日清检查


6.4.3.3 日高提升


6.4.4 思维拓展（OEC的管理原则与控制要素）


6.4.4.1 三个管理原则


6.4.4.1.1 “闭环原则”（凡事有始有终，即遵循PDCA原则，让工作在不断循环中，螺旋上升）


P(Planning)——计划职能包括三小部分：目标、实施计划、收支预算
D(Design)——设计方案和布局
C(4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clear（清理）、Control（控制）
A(2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善提高）


6.4.4.1.2 比较分析原则（与自己的过去纵向比较，与同行业优秀水平横向比较没有比较就没有进取意识）


6.4.4.1.3 不断优化的原则（依据“木桶理论”，找出薄弱环节，及时改善，提高整体工作水平）


6.4.4.2 九个控制要素


6.4.4.2.1 5W


6.4.4.2.1.1 Why（目的）


6.4.4.2.1.2 What（标准）


6.4.4.2.1.3 Where（地点）


6.4.4.2.1.4 Who（责任人）


6.4.4.2.1.5 When（进度）


6.4.4.2.2 3H


6.4.4.2.2.1 How（方法）


6.4.4.2.2.2 How much（数量）


6.4.4.2.2.3 How much cost（成本）


6.4.4.2.3 1S


6.4.4.2.3.1 Safety（安全）


7 第七章 情绪管理


7.1 韵律法则——保障自己的工作节奏


7.1.1 技术定义


7.1.1.1 保持工作韵律，可以避免打扰


7.1.2 标准应用（找到属于你的工作韵律）


确认自己的工作韵律后，根据自己的实际情况和预期目标，创建更为和谐的工作韵律


7.1.2.1 确认自己是否被打扰


借助任务安排表，确定是否被打扰，即通过日常工作计划落实情况的考核，检查自己在工作中被打扰的时间长度和原因


7.1.2.2 找出经常被打扰的时段


7.1.2.3 评价自己的工作韵律


以全天的工作计划与实际完成时间为参照，比较全天被打扰的次数和每次被打扰的时间长度。如果被打扰的次数超过6次或单次被打扰的时间超过20分钟，使工作进度延迟10%以上，即可判定工作韵律被打乱


7.1.2.4 分析破坏工作韵律的原因


7.1.2.4.1 不喜欢得罪他人


7.1.2.4.2 喜欢参与每一件事


7.1.2.4.3 习惯于接受他人的咨询


7.1.2.4.4 别人经常来咨询意见，使自己感觉自己很重要


7.1.2.4.5 不善于结束他人的访问


7.1.2.4.6 喜欢不断地和他人交谈


7.1.2.5 确定自己的工作韵律


7.1.2.5.1 在固定时间展开同类工作


将同一类工作任务安排在某个固定时间集中完成，此外，开始一项任务后，要持续进行，不要再中途停下来又去执行另一项任务


7.1.2.5.2 事先明确任务


执行工作任务前，一定要明确任务的内容和预期达成的效果，在任务执行过程中走“直线”，减少不必要的工作步骤，选取那些为达成任务目标而操作的关键环节


7.1.2.5.3 划出与他人共同操作的环节


对于可能被他人打扰的工作环节，要提前划出专门的时间，以确保其他工作任务不会再执行过程中被迫中断或延误


7.1.3 实践指南（保持韵律的4个方法）


7.1.3.1 主动沟通，保障节奏（在工作中应保持主动沟通，尽量事前解决问题，不要拖在事后解决）


7.1.3.2 工作中请勿打扰（在这段时间里必须专心于计划工作以内的事务，不接受任何打扰）


7.1.3.3 安排可被打扰的时间


被“打扰”是相对于本职工作而言的，我们说保持韵律绝不是指埋头单干，在保证正常秩序的前提下，要安排“被打扰”的工作时间，用于处理计划外事件
需要注意的是，这里的“被打扰事件”不在工作范畴以内，是指突发事件，例如电、临时会议、问题请教等，不要把汇报，指导、例行讨论等作为被打扰事件，这些工作应反应在工作韵律内


7.1.3.4 快速排除外来干扰


7.1.3.4.1 快速处理意外来电（快速果断地接听工作来电，不拖泥带水，对于私人电话和推销电话等快速有效的拒绝，减少无用电话耗费工作时间）


7.1.3.4.2 听好任务，防止事后干扰（接受任务工作时，认真倾听任务要点，确认任务关键点，减少事后干扰）


7.1.3.4.3 防止沟通干扰（对于来访者，要巧妙应对，礼貌而快速的排除来访者带来的干扰）


7.1.3.5 不浪费他人时间


7.1.3.5.1 了解沟通对象的工作习惯


7.1.3.5.2 礼貌地确认沟通意愿


7.1.4 思维拓展（如何更好地维护工作韵律）


7.1.4.1 快速处理电话干扰


7.1.4.1.1 处理公司内部电话


7.1.4.1.1.1 迅速接起电话


7.1.4.1.1.2 减少开场白部分


7.1.4.1.1.3 声音果断清晰


7.1.4.1.1.4 接听电话时不影响他人


7.1.4.1.1.5 控制通话时间，保持通话主题


7.1.4.1.1.6 礼貌地挂断电话


7.1.4.1.2 拒绝私人电话和推销电话


7.1.4.1.2.1 说明权限（向销售人员表明自己没有采购权限或相关负责人不在办公室等）


7.1.4.1.2.2 说明需求（表明自己对当前推销人员所售物品的需求为零）


7.1.4.1.2.3 委婉拒绝


7.1.4.2 必要时说“NO”


7.1.4.2.1 对同事说“NO”


7.1.4.2.1.1 先倾听，不忙着拒绝


7.1.4.2.1.2 态度温和而坚定的拒绝


7.1.4.2.1.3 拒绝要有耐心


真心说“不”
(先倾听，不忙着拒绝, 态度温和而坚定的拒绝, 拒绝要有耐心)


7.1.4.2.2 对领导说“NO”


7.1.4.2.2.1 当我们准备说“不”时，首先要站在上级的立场，然后提出自己的观点


7.1.4.2.2.2 不要当众指出上级的问题，尽量促成与上级单独沟通的机会


7.1.4.2.2.3 不要迫使上级当众表态给上级留出做决定的时间


7.1.4.2.2.4 阐述中多用“我们”一词，少用或不用“我”这个词，“我们”意味着不是针对上级本人，而“我”的对立色彩较强


7.1.4.2.2.5 不要急于拒绝，要先确认自己是否能够完成，如果无法抽身，则要用事实说话，及说明当前的工作进展，这样拒绝上级合情合理，且具有较高的可行度


讲求方式方法
(当我们准备说“不”时，首先要站在上级的立场，然后提出自己的观点, 不要当众指出上级的问题，尽量促成与上级单独沟通的机会, 不要迫使上级当众表态给上级留出做决定的时间, 阐述中多用“我们”一词，少用或不用“我”这个词，“我们”意味着不是针对上级本人，而“我”的对立色彩较强, 不要急于拒绝，要先确认自己是否能够完成，如果无法抽身，则要用事实说话，及说明当前的工作进展，这样拒绝上级合情合理，且具有较高的可行度)


7.2 压力曲线——适度增加压力，提升工作效能


7.2.1 技术定义


7.2.1.1 心理学研究表明，压力水平与个体的动力或绩效是一个倒U曲线，只有中等水平的压力才能使员工的动力最大，绩效最高


7.2.1.1.1 压力管理曲线示意图


7.2.1.2 乏力区：当压力处于该区时，员工的行为表现为：不知为什么努力，因此也没什么动力，显现出本能的惰性，处于一种茫然、无助的乏力状态


7.2.1.3 舒适区：此时员工稍有压力，一般没有太大改变的欲望，因此行动仅仅是用来维持“舒适”之用，用不着太多的付出与努力


7.2.1.4 发展区：此时压力明显存在，员工为了解除压力、维持“舒适”而不断付出努力，动力得到快速提升，绝大多数的激励措施均在这一压力区域中见效


7.2.1.5 潜能区：当压力持续增大时，一般性现实能量无法应对，员工需要调用潜在的能量，潜能一旦爆发，员工就会迸发出不可思议的巨大动力


7.2.1.6 破坏区:超过焦虑曲线的顶峰值而处于破坏区时，员工会感到绝望，无力支撑，于是，他的意识与潜意识会同时选择放弃，动力剧减，直至为零


7.2.2 标准应用（合理传递工作压力）


7.2.2.1 用他人激发潜能（在实际工作中，我们可以自己建立标杆，从而激发超越对方的意识和信心）


7.2.2.2 用竞争激活斗志（每个人都是争强好胜的，适度引入竞争，调动员工的主动性和创造力，激发员工的士气，让团队永葆活力）


7.2.2.3 用惩戒鞭策激励（通过合理的刺激，如惩罚、激励他人或自己，可产生积极的效果）


7.2.3 实践指南


7.2.3.1 良性竞争


7.2.3.2 引进人才，制造压力


7.2.3.3 带着期望的惩罚


7.2.4 思维拓展（传递压力的注意事项）


7.2.4.1 工作狂未必有效率


从事某项工作超过一定的时限以后，单位时间内取得的成效会逐渐降低，原因是多方面的，由于长时间的从事单调的工作，人们的工作兴趣会逐渐减弱，创造意识衰退，此外用脑过度会导致脑供血不足和大脑缺氧，思考力变得迟钝，工作效率下降


7.2.4.2 保持新鲜感很重要


从事某项工作任务一段时间，感觉注意力不够集中时，应该及时切换到其他工作上去，或进行几分钟必要的休息，以保持精力充沛


7.2.4.3 凯利魔术方程式


7.2.4.3.1 问你自己最可能发生的最坏情况是什么


7.2.4.3.2 准备接受最坏的状况


7.2.4.3.3 设法改善最坏的状况


7.2.4.4 巧用“3R”减压


即放松、退缩及重新调整，将减少遭遇压力源的机会、放松自己、重新调整要求或期望值三者结合起来，在已有的正面压力、自发压力与过度压力之间寻求一个平衡点


7.3 平衡分析法——修养身心，让工作变得轻松


7.3.1 技术定义


自己陷入拖延的理由是在瞎想，因拖延产生的抱怨同样是在瞎想


我们与其在拖延、抑郁、焦虑中虚度时光，不如丢掉这些从未有过的东西，用行动证明自己


7.3.2 标准应用（管理压力，轻松工作）


7.3.2.1 明确压力的源头


7.3.2.1.1 来源于工作的压力


7.3.2.1.2 来自生活的压力


7.3.2.1.3 来源于社会的压力


7.3.2.2 别让坏情绪吞噬时间


7.3.2.2.1 去除忧虑心理（考虑最坏结果，积极采取措施来化解问题）


7.3.2.2.2 改变嫉妒心理（认识到自己的不足，虚心学习他人的优点）


7.3.2.2.3 远离“自卑”心态


7.3.2.2.4 多一点计划，少一点梦想（把所追求的理想职业划分成尽可能短的许多个阶段，循序渐进是改变不称心工作的最好方法）


7.3.2.2.5 丰富你的业余生活（除了工作，几乎没有任何社交活动，时间长了，势必会对工作感到反感）


7.3.2.2.6 寻找工作外的成功（把自信放在其他方面同时发展）


7.3.2.2.7 试着对别人微笑


产生坏情绪不可怕，关键是要争取去避免这些不良情绪的发生，至少不因坏情绪的侵扰而损耗我们失不再来的时间
(去除忧虑心理（考虑最坏结果，积极采取措施来化解问题）, 改变嫉妒心理（认识到自己的不足，虚心学习他人的优点）, 远离“自卑”心态)


7.3.3 实践指南（警惕身心耗竭综合征）


7.3.3.1 定期“检修”（在忙碌的工作中，我们也要适当地放松一下，检查和调整一下自己的机能，然后再上路）


7.3.3.2 多渠道减压


7.3.3.2.1 心理辅导


7.3.3.2.2 聚餐


7.3.3.2.3 论坛


7.3.3.2.4 报纸


7.3.3.2.5 文化基地


7.3.4 思维拓展（如何消除你的厌职情绪）


7.3.4.1 压力型厌职（一旦发现自己因压力开始厌职，就应该给自己放个假）


7.3.4.2 挫折型厌职（来自对工作的不满，可以考虑换工作）


7.3.4.3 平台型厌职（兴趣广泛，不喜欢无味的重复操作，对一项工作掌握时，发现无上升空间时，厌职情绪便会产生，此时，应仔细考虑自己的职业规划，并在工作中经常尝试些变革和突破，以有效缓解平台期厌职情绪，化不利为有利）


7.4 自控法则——懂得放弃，腾出时间做要事


7.4.1 技术定义


7.4.1.1 三层含义


7.4.1.1.1 对于自己能够自我掌控的事物，不必再花过多的时间和精力在其上面，因为它会自行向既定的目标前进


7.4.1.1.2 对于无法掌控的事物，我们不必抓着不放，时间会给出一切问题的答案


7.4.1.1.3 对于我们能够而且需要掌控的事物，要用心、努力去把控


7.4.1.2 自律法则告诉我们，应该承认并接受自己无法掌控的事务，转而关注自身可以掌控的领域，并且付诸实施，而当初无法解决的事情，说不定会有“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的结局


7.4.2 标准应用（掌握自控法则的要点）


7.4.2.1 只做该做的事


7.4.2.2 懂得暂时放弃（与其浪费时间在无法掌控的事情上，倒不如暂时放下它，说不定什么时候就会有“柳暗花明又一村”的转机出现）


7.4.2.3 专注重要的事（高效率的工作需要专注，对琐事的兴趣越浓，对大事的兴趣就会越淡，如果你觉得非做不可得事太多，实际关注的真正问题就会减少）


7.4.3 实践指南


7.4.3.1 关注最重要、最关键的部分


7.4.3.2 有条件的授权


7.4.3.3 将责任具体化


7.4.3.4 充分信任下属


7.4.4 思维拓展


7.4.4.1 别让下属依赖你


7.4.4.2 小心超人综合症（适当地给下属一定的权力，不仅能让你从繁杂的琐事中脱身，从而将更多的时间和心思放在你应做的事上）