经典文章：一位营销总监的辞职信及回复

经典文章：一位营销总监的辞职信及回复

一位营销总监的辞职信

　　某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢?

辞职信：
转眼间，我来公司已三个多月了。

　　回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。

　　也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是:希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。 这就够了。

　　革命是为了什么?

　　革命的目的是什么?

　　从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻;二是改良。

　　那公司招我来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。

　　终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个营销总监;公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。

　　洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了;

　　孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了;

　　而只有，清楚地知道，革命的目的就是:打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。

　　而我们呢?

　　营销总监是做什么的呢?

　　虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。

　　就我个人来看，营销总监无非做三种事。

　　一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。

　　二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标:销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。

　　三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依*强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。

　　所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我(这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道)，因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。

　　这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢?坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多!

　　来自非市场的因素太多太多! 所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。

　　说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干;不能干，就不干。

　　不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。

　　我们是盯着目标还是过程?

　　因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。

　　刚来的时候，公司告诉我:咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。

　　第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。

　　美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢?主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。

　　第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚;如果是这样，那财务工作就太好做了。

　　第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素?没有啊!

　　第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，

　　我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。

　　第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间(我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴)，却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂销售的监督，纯从财务角度考虑)，会是一个什么结果。

　　在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

　　大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。

　　就像一个故事讲的一样:有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。

　　其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。

　　也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。

　　但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样!

　　而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。

　　一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国;一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升;一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区;一会儿，又让我就只做**市场?下一步，又不知道是什么?

　　我成什么啦，我?

　　短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗?就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。

　　于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我的过程啦!

　　没有目标的过程，又会是什么样的呢?我急啊?我有力都使不上? 而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。

　　体系的力量在哪里?

　　为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损?

　　为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡?

　　为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?

　　……

不是别的，就是体系营销作战的作用。

　　这些从打一个电话就可知道:

　　*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……

　　前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块;另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。

　　这些，我没有说，又有谁知道呢?(其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说!)

　　我想:

　　如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢?

　　如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢?

　　如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢?

　　*总，还是回归到当初您对营销系统的要求:业绩增长50%，利润提升50%。 但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?

　　如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗?我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题;

　　相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢?那也很难保证能够完成上述业绩啊。

　　也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢?

　　先说我们财务部门:

　　不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗?但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的?绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊!我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊!

　　请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事?而且是经常开错? 几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢?光来事后追究处罚能顶个屁用?

　　我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策?我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算?是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出?这个特价机可以搞还是不可以搞?这个老款可以打折还是不可以打折?都没有啊!

　　薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗?没有啊!

　　再说生产部门:

　　我们产品的生产成本为什么居高不下?为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半(还开税票)，而我们却做不了?

　　我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误?比如:放错了开孔板?或者开孔板的尺寸不对?安错了灯泡?接上电源灯不亮等等?

　　我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢?老的没有了，新的还没有出来?

　　我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短?匆忙上市又匆忙退市?

　　再说…… 不说了。

　　原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情!否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。 体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!

　　华为有两句话说得很好: “我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏!” “我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝!”

　　但我们呢?

　　企业文化的阻力可以杀死人

　　曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管;与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。

　　刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢?”

　　记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。

　　然而，时至今日，我发现，我想错了。

　　却正如某人所说。 而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。

　　也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。

　　我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。

　　我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。

　　正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的!

　　我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。

　　而我们呢?

　　留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。

　　只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。

　　企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。

　　记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，那个做得不对”，说什么“我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个领导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得!这哪是我啊，我是这样的吗?

　　别人不了解我，*总您应该是比较了解我的啊!

　　也许一个人这么说，你会根本不相信;如果两个人也都这么说，你还是不会相信;但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了;如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗?

　　如果答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。

　　然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思?

　　不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导(营销总监应算是高层领导)的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧!然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦!就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧!我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊!

　　可是我们有吗?

　　哪有这么随意的啊? 就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊! 还有一些事情，更是让人无法接受。

　　根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准;而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。

　　就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜(我住得最低的是我住宿标准的三分之一，最高的是一半，豪华宾馆之说从何而来?);发生的一些市内交通费(打的费)也是实属必要:去机场、业务洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销?而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费???

　　*总，我会为了这几十块钱的东西而这样干吗?有了这几十块钱我能富了吗?没有这几十块钱我能穷了吗?

　　*总，信任啊，最基本的信任都没有啦!

　　这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗???就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗? 在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊!

　　家族制还是家族化?

　　家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的;把企业做小做垮了，就是不好的。 所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。

　　而我们呢?

　　我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。

　　*总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的:*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。

　　在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。

　　方太最彻底地执行两个原则:

　　1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外(只适用一个儿子，不适用多个儿子)别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。

　　2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。

　　而我们呢?

　　第一:在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生(还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的)，但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。

　　第二:由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。

　　第三:在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了;而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务;而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。

　　这就是家族化的问题。

　　公司能有明天吗?

　　问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。 从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越NB。 然而，这只是我们的一厢情愿。

　　我们有这个充分条件吗?

　　我们有这个必要条件吗?

　　我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?

　　我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?

　　我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?

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然而，这些我们好象都没有啊!要有，也都只是短板。

　　虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。

　　但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。

　　应该说，我们也有自身的很多优势:

　　领导团队的事业心;基层员工的责任心;行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。

　　*总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的:

　　1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么(我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次)，我只是想让*总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊?

　　2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面;

　　3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信*总您能把这个企业带向成功走

　　向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。

　　说了这么多，目的只有两个:第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职?第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。

　　当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。

　　同时，附上我的辞职报告，请予以批准。

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张恩

帖子: 109

发帖时间：2006-1-02 周一, 下午12:27 引用

营销总监辞职信的批复

　　**总监:

　　看了你的辞职信，原本只想签名批准，任由你去就算了，可是，看你这股认真的样子，就和你多说几句吧。

　　你来的这三个月成绩是有一点的，不过不足你自己也知道的了。这些已经不重要了，重要的是你自己认为你帮到我了吗?

　　按照你的说法你想帮可是没有帮好，对吧!也就是说你没有帮上忙，所以就是你自己不辞职，我也要考虑你的去留问题，特别是现在其他的部门都投诉你。你没有来之前，公司一直风平浪静，可是你却要大搞革命，你要革谁的命，是其他部门经理的命，还是我的命?革命成功了，我损失家族的人情但不一定有太大的收获，风险我全部承担。这样的革命对我有意义吗?

　　你一个报告又一个申请的交给我，让我同意你的革命。我还是同意了，可是你呢?却给脸上鼻子。现在好了，都反对你，你自己说怎么办吧?我很想和你好好谈谈，可是我忙，你好像比我还要忙。

　　我请你来做什么?你说是做营销总监，其实我只想市场能够增量。你却将责任推到了其他部门上面。什么市场总监、销售经理、营销总监，我看都是为了一点:销量回款。你以为你是谁?我看我都要管不住你了。你想做，我知道，你革命的目的就是:搞垮其他的部门经理，整走那些不买你的帐的老区域经理，推翻原来的制度，建立新制度，然后你带来你的一帮兄弟，左右我的产品市场。

　　算你说对了，我请你做营销总监，是因为你非得要这个名分，你的市场销售能力还行，也可以搞搞营销管理制度，对现有的情况起到一点平衡和督促的作用。我只想你做三件事:

　　一是编写一套营销管理制度，保证公司业务员管理得更加科学。你负责编写就行了，至于推行需要时间，你就不要管了，可是你却给个棒槌当真了。你用这个制度要求这个部门这样做，要求那个部门那样做，搞得这些部门经理都来告你的状，有的甚至说我引狼入室，你这个认真是没深没浅的。没有办法只好让你下市场了。

　　二是提升销售业绩，无论你以什么方法!现在的中国企业还谈不上什么战略规划，还没有到行业洗牌的时候，这一点，我还不比你这个毛头小子清楚吗?提升销量就会牺牲和透支市场吗?市场就需要搞掠夺式开发，因为中国市场的容量是最有潜力的。

　　三是多做广告少花钱。至于你用什么方法，我不管，只要把市场轰起来就行了。

　　刚来时，因为你不熟悉公司的市场，公司在试用期间把你放在一个区域蹲点使用，那时再让你了解公司。这一点，你应该能理解公司的良苦用心。

　　除了你来的时候我们谈了条件之后，你就没有详细的汇报过你的工作。我对你的了解也就是你自己所说的，可是你的革命让我很失望，你太不成熟了。至于你能做什么，后来我就怀疑了，你既然不找我谈，我也没有时间和必要找你，你就自己看着办，好自为之吧!

　　你不是有能力吗?你不是有力没处用吗?**区域市场的帐务怎么没有收回来呢?K/A客户怎么没有开发成功呢?

　　财务说你得差旅费背书不清楚，日期地点和行程对不上。谁知道你怎么得罪了财务，我都要想财务汇报的啊!财务是我老婆在管啊!

　　你的那个中国质量万里行的朋友很明显就是挂羊头卖狗肉想从我们公司搞些钱花的。可你却借此向公司申请费用，我当然不会批。

　　企业是个家庭，可是是我的家庭，你怎么也不可能是我的家庭成员。虽然你总是表白，可是我越来越不相信了。

　　你当时承诺业绩增长50%，利润提升50%，可是三个月了，还没有一点起色。反而把责任推到市场部门、生产部门、财务部门和行政部门。你说市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门不配合。如果作为一个营销总监连这点问题都搞不定，我怎么能重用你呢?你得罪了人，却说是我没有支持，这是什么话?(如果以你为中心，我就不好多管了)

　　柳传志说过，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的!

　　你不从实际出发，不做实事，怎么能够让其他部门认同你呢?

　　一个人这么说，我会根本不相信;如果两个人也都这么说，我还不能确定;但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了;如果大家都这么说呢，你肯定有问题了。我也只好调动你的工作了。你连自己都不能自保，生存都是问题，还谈什么发展呢?

　　我的企业是家族企业，因为没有家族的支持，企业不可能发展这么快;也只有家族成员我才信得过。关于这其中的一些事情，我都知道，我只是挣一只眼闭一只眼，如果谁过分了，我会制止的。

　　看了你的辞职信，我很为你感到遗憾!也许你应该多找我谈谈，毕竟你在某些方面还是可以的。不过，不是我不留你，是环境不留你啊!在你没有来之前，企业一直风平浪静的，现在却是乌烟瘴气的。(不过你这条鲶鱼还是起到了一定的作用，起码现在效益和效率提高了，大家有了危机意识了。可是鲶鱼不能永远留下啊!)

　　最后，我批准你辞职，但是，因为你没有能够履行我们当初签订的劳动协议而提前辞职，你将不能得到协议上面规定的奖金!

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评论一：

发帖时间： 2006-1-10 周二 , 下午 1:36	引用
“ 老板要得不是职业经理人的管理能力，而是像文中所说的，只是需要鲇鱼来搅巴搅巴，然后鲇鱼不可能一直留在里面。 ” 呵呵，这话虽然难听，但是却是实情，特别是针对那些发展到一定时期的家族企业。他们往往找职业经理人时就是想借刀杀人，杀完人，当然就要放下刀了，不可能永远举刀霍霍吧。 我在一家新加坡家族企业作过，从一个分公司的业务副总作到大陆部董事长的特别助理，历时 1 年半，在我最顺利的时候我主动请辞了。因为，我明确的知道，我已经没有留下来的理由了：整个集团的工作流程已经建立并运做顺畅；相应的部门主管都得以调整培训并各司其职，甚至连我的接班人都培养出来了，我要再不走就是一步死棋了。即使请辞时各位老大都多方挽留，但是我还是以我个人的原因坚决请辞了。到现在已经两年了，我们还保持着联系，关系一直不错。 做职业经理人最重要的是要明白自己，明白自己所处的环境。职业道德和专业知识为主流，但是还是要学会和人打交道的多面性。在做事前要先学会做人，虽然这样的说法有点憋屈，但是现状就是这样，你能力再强，但是不会处理人的关系，你就可能什么都做不了，还给自己凭空增添许多伤痛和委屈。 每个人都有自己的特性，都有适合或者不适合的环境在前面等着我们，选择之初就要谨慎，可是如果自己选择失误，就及时纠正错误，不必要一味的坚持下去。 职业经理人位置再高，你依然还是经理人，不是老板，公司不是你的，你只能完成公司所有者要你完成的事项。 不要让别人举刀。。。。。。 评论二： 我更偏向于赞同批复中的说法。企业如何前进是由最终决策者决定的，你可以说服他支持你，但你一定要了解他想要的是什么，并且最后按着他的决策去做，只因为他是最终决策者。 就好像《三国演义》，诸葛亮是个好的营销总监，他说服了刘备执行自己的营销策略，并且使刘备信服他，尊敬他。而杨修就不是，他只是按着自己认为对的路线走，没有去了解孟德的实际用心，故此他活该也只能被孟德咔嚓。 这个营销总监为自己找到的开解的理由不能说不充分，提出的相关建议也不能说不对，但他为什么不去说服最终决策者呢？假如他能力如此之高，见地如此之远的话。 两个人都引用了柳总的名言，但谁都没有全面的考虑这句话的含义，不过是理解自己想理解的部分而已，也就是说，各打五十大板，俩人都有错。 但，但是，但可是，可但是，营销总监毕竟不是最终决策者。所以，我认为，毛病出在他的身上，他还有待提升，这种遭遇对他来说是有好处的。 另外，我觉得这个最终决策者能给出这样的批复已经是很厚道的了，假如是个阴险的人，作为惩罚，他不会给出任何批复，甚至会不批准这份辞职。 评论三： 我觉得作为职业经理人首先要在出任营销总监这个职位前和老板进行深度的沟通。诸葛亮出山前为什么要在隆中纵论天下，提出三国鼎立的战略思想？在实际工作中，我们往往在事前太感性，因知遇之恩而慨然允应！上任以后才发现千穿百孔非一人之力所能及，加上目前的职业经理人机制落后（无风险控制体系，干得不好经理人拍屁股走人而老板将面临无力回天的残局），老板又怎么可能充分放手呢？ 事先对老板、企业、团队、行业、顾客、产品、竞争、品牌等方面有了清楚的认识，就组织架构、战略、预算、个人职责等等细节用文字的形式确立下来，工作中就能相对轻松一些，也能排除一些无谓的纷争专注于工作。 评论四： 小弟从以上的评论中领悟了不少啊，本人是做猎头的，接触的几个单子都是区域销售经理、 KA 总监的职位，企业分别是国有企业以及民营企业，国有企业的动作真是慢的很，暂时不说，着重讲一下那家民营企业。我相信这位营销总监也是通过猎头公司介绍过去的吧，在去之前一定要了解清楚背景以及企业内部的管理方面，不要一概听信猎头的职业发展展望，因为我们对企业也不是全方位的了解，比如委托我的这家民营企业，快速消费品行业，其职位定位上就极不清晰， KA 总监最后只负责销售一部的工作，策略还是老板自己定，老板刚愎，候选人上班不久纷纷离去，是我的悲哀，也是各位经理人的不幸。 评论五： 年轻的总监，你的学识和意识确实是优秀的，可是，当你去钓鱼的时候，拿苹果做钓铒，会有效果吗？或许你认为你是将最好的东西拿出来了，他们怎么就不接受呢？但你想过没有？鱼是不吃苹果的。任何东西都没有绝对的好与坏，只是有适合与不适合，不同的企业、不同的发展阶段、不同的环境自然会有不同的操作方式与方法，就象医生给病人看病，同样的病症会根据不同的病因而开具不同的药方。三个月就想革命成功？太天真了吧？ 评论六： 家族管理是最优秀的管理模式，虽然有很多弊病 , 但依然是最稳固和拥有强大执行力和行动力的如果一个职业经理人连这个问题都想不透的话只能说是太年轻了 .2 个层面的人的不对称交谈 . 而且这个营销总监的策划能力也很有限，语言和表达能力好象也只能到达一个区域经理的水准人际关系就不谈了 , 把能得罪的都得罪了，把不能得罪的也都得罪了 . 评论七： 鄙人分析几个原因： 1 、营销总监太年轻，比较理想化，不能很好的处理各方面的关系，尤其是与老员工、以及总的家族成员之间的关系，要知道作为营销总监连这点关系都搞不定，还怎么叫总放心授权呢。 2 、总和营销总监之间缺乏积极有效的沟通。 3 、其实家族企业中的家族成员他们也想企业有好的发展，因为那也是他们奋斗的成果、说白了是饭碗，这位营销总监只关注局部，而没有全局管。 4 、老板最关注的是业绩与利润（包括短期的与长期的），其他的营销体系也好、管理体系也罢都是为这二者服务滴，一个好的体系应该可以充分从企业实际情况出发，二者兼顾滴，并不一定要取得长期利益就要牺牲短期利益。 5 、不要以为在一个企业中老板说的就是圣旨，推行一项制度或者变革，他也需要与员工沟通，取得大家认同，至少是大多数员工认同，制度或变革才能得到有效执行。 6 、企业变革是一个渐进的过程，需要耐心与时间。 评论八： 我对国内的销售不是很熟悉，不过我的看法是这实际上是现有企业文化和外来文化的协调，融和，及如何良性发展问题． 不管企业的目标是如何，我觉得最终于离不开扎实，稳固的市场基础．这方面我想各位前辈应该更有发言权了． 但企业是老总的，在企业内无论任何发生问题都是老总的问题，这点永远不会改变．所以这位总监的轻狂（我是这么认为的）也好老总的老谋也好，两者的对立始终还是应正了国内大部分企业在完成生存基础后都会发生的问题． 所以我认为：建立和完善企业运行机制，培养和发展良性企业文化，这些才是关键． 另外，我个人认为，老总的处事方式应该放得更高些的角度去进行，从老总的文章看我觉得他如果同下属过于计较，不去主动同下属深入沟通．那太缺乏一个企业家的风范了．换句话说，总监虽然年少轻狂，但这是这些年龄段的人的大多数体现，你不去进一不了解怎么就可以肯定他就不是一个可造之材呢？ 评论九： 这样的事情正在我身边发生着。 感觉营销总监是太年轻了，出发点是好的，但做事的方法还是欠妥。 急于求成，对公司没有深刻的认识。从而导致之后一系列的麻烦。 同时公司老总在选用人才时，没有深入的沟通，授权之后却又不放权， 致使一个个的矛盾激化，最终导致双方走到这一步，对两个人来说都有伤害。