德鲁克：去用人，别去改变人

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责任编辑| 苏打

第4931篇深度好文：3955 字 | 9 分钟阅读

组织管理

笔记君说：

当我们谈管理的时候，总是绕不开一个名字：彼得·德鲁克。被誉为“现代管理学之父”的德鲁克，一生写了39本书，其中15本是讲管理的。 德鲁克认为，在知识社会，管理者并不是简单的权力代名词，每个人某种程度上都有“管理者”的属性。管理也不是天才的专属，相反，管理的至高境界是“让平凡的人也能做出不平凡的事。”
本文精选了德鲁克的代表作之一《卓有成效的管理者》的部分章节，其中描述的3条用人之道，值得细细琢磨。
以下，尽情享用~
在许多讨论管理发展的书中，常把管理者写得无所不能：他应该具有分析能力与决策能力；应该善于与他人共事，了解权力的关系；他还要擅长数学，同时又有艺术的修养……
简直是文武全才，样样精通。而这样的人才，实在少之又少。 大概率情况下，我们任用的人才，只能在某一方面比较优秀。所以，我们必须学会建立组织的正确方式。

一、用人所长，避人之短

高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放。 不管是谁，如果他在用人时只想避免短处，那他所管理的组织最后一定是平平庸庸。 有高峰必有深谷。 这个世界上，没有真正全能的人，最多只是在某方面特别有能力的人。
举个例子： 美国南北战争时，林肯总统任命格兰特为北方军总司令。 当时有人打小报告，格兰特嗜酒贪杯，不是干大事的料。 林肯却说： “如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该再送他几桶……” 后来的事实证明，格兰特的受命，正是南北战争的转折点。 林肯用人的秘诀是什么呢？ 原因简单而复杂： 林肯以“取得战役胜利的能力”为标准在选人，而不求他没有缺点。 所以，你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个的人。
当然，高明的管理者，不是不知道人有缺点，他们使人发挥长处的同时，又可以使人的短处所带来的不利影响降到最低。
比如一个会计很有才干，但不善于跟人打交道。 管理者就不该贸然指派他去出任经理的职位。 要与人打交道，完全可以找别人。 我接触了大量的知识工作者，例如医生、化学家、会计和工程师等等，而后发现一个规律： 凡是工作能充分发挥其长处，且有一定挑战性，他的工作肯定最起劲，也有所成就。 相反，那些对工作不满的人，都在埋怨： “上司没有让我充分发挥所长。 ”

我也听到许多管理者感慨： 年纪轻轻的下属，过早变成了“老油条”。 其实这不怪别人，只能怪管理者自己，是他们冻结了年轻人的热情。
主管对下属的工作负有责任，也掌握着下属前途发展的权力。 如果一个管理者只能见人之短，而非着眼于发挥其所长，这位管理者本身就是弱者。 他会觉得别人的才干，可能对他构成威胁。 实际上，这个世界从来不会发生，下属太能干而害了管理者的事。 美国钢铁大王卡内基的墓志铭说的最为透彻： “这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。 ”

二、任人唯贤，而非任人唯亲

高明的管理者还知道： 他们之所以用人，是用人做事，而不是用人讨自己喜欢。 第一流的教师会不会奉承校长，肯不肯在教务会议上安静而不咆哮，那有什么关系呢？ 校长之所以是校长，就是为了让一流的教师能够工作有成效。 即使其他方面不太愉快，也是值得的。 高明的管理者，不会根据个人的好恶来挑选人才，而是看他们能干些什么，看他们的工作表现。 所以，他们从来不问： 他跟我合得来吗？ 他们只问： 他贡献了什么？ 因此，为了确保能用对人，你应该与同事或下属保持适当的距离。 罗斯福总统在他的内阁中，没有“亲信”，即使他的国防部长，也只在公事以外才是他的朋友； 马歇尔将军和通用汽车的总裁斯隆，都是很喜欢交朋友的性格，但他们工作起来却是“可望不可即”的角色。 他们知道，“公事以外”才是朋友，不能受感情的影响。 保持一定距离，才能建立起人人各有所长的团队。

三、因事用人，而非“因人设事”

道理谁都清楚，可是为什么做起来又是另一回事呢？ 为什么世界上那么多管理者，而真能发挥他人长处的人却不多？ 原因很简单。主要是因为，管理者没有搞明白一个逻辑： 我们要坚持“因事用人”而非“因人设事”。 即，以任务为中心，而非以人为中心。

为什么“因人设事”不能解决问题，是因为组织中的职位都是相互联系、相互依存的。 牵一发而动全身，我们不能为了替某人安插一个职位，而让相关的一大群人受到连累。 这也是我们为什么要坚持“因事用人”的道理所在。
打个比方，交响乐团缺了一位大提琴手，乐团指挥绝不会找一个双簧管吹得极好的人来凑数，即使这个人的名气远比其他大提琴手响亮。

所以，衡量一个人的成就高低，应该按照实际贡献。 不然的话，我们只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”。
用人的时候，我们也只会考虑“我喜欢这个人吗”，而不会考虑“这个人在这个职位上，是不是能干得非常出色”。 因人设事还有个后果，一定会产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。 人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走了好人，破坏了好人的干劲。 当然，凡事不可一概而论，有时确实有因人设事的必要。 以斯隆先生为例，他一向不主张因人设事，但当他面对凯特琳这位天才发明家时，忍不住为他设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车早期的工程技术部。
罗斯福总统当年任用体衰力竭的霍普金斯，也打破了各种常规。 不过这种例外总是极为罕见的，它只适用于有特殊才能的人。 现在我们要问，卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不至于陷入“因人设事”的陷阱呢？ 大致来说，不外乎下面3个原则： 1.要设计一个“常人”不可能完成的职位 职位是人设计的，是人都可能犯错。 有的职位设定了，写在纸上，看起来非常合理，却永远找不到合适的人选。 为什么呢？ 通常是因为先前已有了一位非常人物，所以才按照这一人物的特殊天分和气质定下了职位条件。 如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，便注定了这是一个“坑人的职位”。 一些知名的消费品企业，设置一个总揽全部营销业务（ 销售+广告 ）的职位，根本是行不通的。
如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的一线销售能力——如何有效推动“物”；一方面又要有高度的广告和促销能力——如何有效推动“人”。
这就要求，做这项工作的人同时具备两种性格特点。这样的人，在世上是很难找的。 如果一个职位，先后两三个人担任都失败了，这肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。 所以，有效的管理者，第一项任务就是合理设计职位，一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任。 组织的好坏，不是由天才来验证的。 只有让“平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

2.容人之短
高明的管理者，知道在用人所长的同时，必须接纳别人的缺点。 西方谚语说： “仆人眼里无英雄。 ”与英雄接近的人，总能发现英雄的缺点。 但这不妨碍，英雄还是英雄，仆人看到的缺点，更不妨碍英雄在历史舞台上呼风唤雨。 马歇尔将军是20世纪美国的功勋将领，由于马歇尔用人得当，培养了大批有史以来最能干的军官，艾森豪尔威尔也是其中之一。 经他提拔的将领，几乎无人失败，而且都是第一流的人才，掀开了美国军事教育史最辉煌的一页。 他用人时常问自己：“ 这个人能做些什么？ ”只要确定能做些什么，这个人的缺点就成次要的了。 比如，马歇尔将军曾一再替巴顿辩护，虽然巴顿将军有点自负，缺少军人应有的气质，但不能否认他是一位优秀的将军。 其实，马歇尔本人并不喜欢巴顿那种少爷型的性格。 所以，有效的管理者会问： 这个人如果担任这项任务，是否能表现得与众不同？ 如果答案为“是”，那就不必犹豫，继续重用。 3.有一套与众不同的考评方式 几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，并且很少被真正采用。 人事决策的时候，谁也不会专门去翻阅档案，考评如同废纸。 我看到一本书，里面有句话说得很到位： 原来，所有的管理者都认为，考评制度是一件最令上级感到难堪的工作。 如果一个管理者专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏上下级之间的团结。 用错了地方，弄错了目标，考评就成了错误工具。 但是，一套适当的考评方式，毕竟是不可少的。 否则一个职务需要某人承担时，就没办法做出正确评价。 有效的管理者，通常都有他自己的一套与众不同的考评方式。 比如，考问自己： 如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？ 这样的考评方式，虽然与通常的做法不同，却能更加客观地看待一个人。 身为他人下属，尤其是年轻、聪明和有志向的人，通常都会以一位有魄力的上司为楷模而塑造自己。 所以，一个组织如果有一位具有魄力但很腐败的管理者，恐怕这是最差的情况了。 像这样的人，如果他自己单干，也许还行； 如果在组织里当权，那就成事不足败事有余了。 因此，在这方面，我们必须注意一个人的品行，这是攸关组织成败的问题。

正直本身不一定能成就什么，但一个人如果缺少正直，则足以败事。 有这种缺点的人，没资格做管理者。

四、结语

中国有句老话： 三个臭皮匠，顶个诸葛亮。 其实，三个臭皮匠，往往还比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是。 只有经得起绩效、结果检验的人，才值得重用。 这是一条用人铁律。
今天的人才，不再像过去一样迁就工作的需要，同时年轻人选择适合自己的工作，也越来越困难。 任何一项人事任命都是一个赌注。 但是，只要抓住了人的长处，这至少是合理的赌注。 这项原则，在今天已日显重要。 总结一句： 管理者的任务，不是去改变人，而在于运用每一个人的才能，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

管理者走过最初创业阶段，如何将团队进化到有序的组织？又该如何提升管理能力，摆脱忙碌但低效的窘境？从平庸到卓越，怎么实现这一跨越？

康至军，《德鲁克论管理》译者，著名人才经营与组织发展专家、HR转型突破中心创始人，曾服务过腾讯、百度、快手等大型企业，在团队管理、组织变革领域有着丰富的实践经验。

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