大佬对话：什么会让柳传志李彦宏马化腾“尖叫”？
12月17日消息，第二届世界互联网大会迎来“论坛日”，联想控股董事长、联想集团创始人柳传志，百度公司创始人、董事长兼首席执行官李彦宏，腾讯控股董事会主席兼首席执行官马化腾，小米科技董事长兼首席执行官雷军以及诺基亚公司董事长李思拓(RistoK.Siilasmaa)在高瓴资本创始人兼首席执行官张磊的主持下聚首互联网创新与可持续发展论坛，共议互联网创新浪潮下的动力与挑战。
以下为本次对话的现场实录：
一、各位企业家领袖都谈谈如何看待中国互联网的创新?中国互联网自己的创新具体体现在哪些方面?在哪些方面对全球、尤其是发展中国家的互联网创新有借鉴意义?
李彦宏：线上与线下的紧密结合是中国的创新
李彦宏：这个问题我觉得提的很到位，中国互联网方面的创新确实是和中国作为一个发展中国家是很有关系的。过去的互联网创新主要集中在美国，他们完全是从发达国家市场环境的角度来看问题和进行各种各样的创新。为什么发达国家和发展中国家不一样?发展中国家的传统产业的竞争力比较弱，尤其是对于中国来说，我们的市场经济环境只有不到40年的历史，整个传统产业的运行效率还是非常低的。也正是因为他们的运转效率比较低，他们其实比发达国家的传统产业公司有一个更加开放的心态，他们更加愿意拥抱互联网、更加愿意跟互联网公司合作。这就使得我们的互联网公司在和传统产业进行讨论和合作的时候，能够比在美国互联网公司做更多的事情。这样线上和线下的整合带来了很多用户体验的提升，在美国这是不太容易做到的。比如我们现在在网上订一张电影票其实是非常方便的，在糯米、美团这些主流的网站都可以很方便的订到一张电影票，可以选座位、付费，这样的话你就不用再为了买票跑一趟。这也就是这两三年的事情，假如倒退三年，你想要去看一场电影，还要提前几个小时去买一张电影票，等到放映时间的时候再去。
在网上买票、选座位这样的事情，在美国其实是不太容易实现的。因为比如你在谷歌有一个账户，你想买票的话还需要到另外一个网站上再去注册一遍，非常麻烦，刷信用卡也麻烦。而在中国的网上支付比美国也要方便很多。所以线上和线下的结合是中国、也是发展中国家创新的一个非常好的机会。
我再举一个我们9月份发布的“度秘”的例子，“度秘”和美国的Personal Assistant个人助理有很大的不一样，它能够连接服务。你说让它给你预订一个酒店餐馆的位置，它是可以做到的。美国的那些个人助理主要功能还是和你聊天，你说的话它能够听懂，他们(美国企业)觉得这个就能够满足需求了。但是对于中国来说，我们确实是有条件和线下各种各样的产业进行结合、进行创新，所以我觉得中国互联网的创新主要是在这个方面有独到优势。
雷军：互联网的技术与传统的产业相结合是创新
雷军：我觉得发展中国家其实还是在很多领域有后发优势。这种后发优势的话，主要体现在互联网的技术怎么跟传统的产业相结合，其实就是今年大家谈的比较多的“互联网+”，我觉得在“互联网+”商业创新里面，中国公司还是体现了非常强的创新能力。拿移动互联网来说，因为在中国移动互联网使用的频度和普及度都超乎想象。这样的话，在发展中国家的创新就会体现的比发达国家更淋漓尽致。看印度市场、看印尼市场我觉得中国市场可能还是要领先很多，但是我们明显能感觉到有一些新的东西过去会是美国出现，我们中国的公司模仿和跟进，今年你会发现在中国出现一些有趣的事情，印度不是跟美国学习，可能很多公司的商业模式和做法，可能是向中国在学习。这一点也说明我们在一些互联网创新上的领先性。
马化腾：移动支付与互联网金融是创新
马化腾：最近有一个美国的评选“十大创新App”，我们也很惊讶的发现微信能够名列榜首，这是过去从未有过的。大家知道美国是互联网的发源地，很多发明确实是从美国开始。中国有一些是“Copy to China”、“C2C”这样的形式，的确我们发展中国家一开始是落后，但是由于人口众多，文化深厚，有这方面本土的优势，再经过接近二十年的发展越来越凸显。看到互联网的时代有相当多的发展中国家先起来的创新机会，尤其是亚洲国家。刚才谈到的微信是在亚洲国家最早出现、最丰富的，不管是中国还有在韩国、日本都先于美国在各方面有更多的创新机会。我看到最近比如说像用公众账号连接服务以及移动支付，比如说我们这一两年和阿里在移动支付方面竞争白热化，大大推动这个产业的发展。相对来看欧美这方面还是落后的，我们看到他们也在像中国这几个方面也在推动、也在学习，这个是我们看到的情况。
Robin刚才提到的也有一些深层的意义，正是中国的一些行业没有像发达国家这么成熟、没有漏洞，反而诞生出利用很多移动互联网来推动、改善他们的巨大机会。比如说金融，欧美的金融非常成熟发展。而互联网金融，它在中国蓬勃发展。正是因为这个行业还有很多待完善和待成熟的地方，所以你看到移动互联网出现后和行业的结合又尤其凸显，这方面应该是大家尤为关注的。
二、请问各位是如何不断保持创新动力，推动企业的可持续发展?
柳传志：“不确定性”是创新的动力
柳传志：其实我们做企业的，每年要讨论永恒的话题就是“不确定性”。这个世界给我们带来的不确定性有好几个方面，第一个大的方面，比如说政府的政策，这个很显然，每个企业家都会感受到;第二，到了中国这个吨位，国际形势本身也会对中国有很大的影响，比如说以前中国的出口跟汇率有直接的关系等等;第三个最大的不确定性是技术的创新跟商业模式的创新，对自己的行业产生了巨大的颠覆，像今天这几位都是颠覆者。我自己其实是在1984年进入到电脑这个行业以后，很快看到了这么一个事实，在电脑行业里面排第一的是IBM。那个时候电脑行业是世界的中心行业，跟着就是二三四五，一直到后面的几十名，除了惠普还留下，其他全都没有了。他们很多都是力争成为领跑者，但是在这个竞争中实际倒下了。但是我自己在2000年前后的时候，决心把联想集团做电脑的部分，分给杨元庆和郭为，但是也深感我们在当时资金和各个方面，其实要真做到在核心技术上领跑是有很大风险的。所以我自己在当时就想去另外做一块跟这个比风险性小一点的东西，让高技术这块放心的去跑，我们作为股东不拉他们的后腿，不然的话实际是很难决策的。我们2005年并购IBM PC的时候，大家都知道，99%的人都认为风险是很大的。我作为股东的代表，其实是不愿意这么去做的。但是真的要不做的话，企业就是“温水煮青蛙”就会死，幸亏当时我们进入了其他领域，即使退一万步，真是做死了的话，股东们还有一个别的活路。
就是这样反而支持了杨元庆他们继续往前跑。今天联想集团电脑方面的事情，我自己本人已经完全退出来了，杨元庆他们有了自己相当部分的股份，成为了主人，我开始布置一些新的传统领域的东西和跟互联网更好的结合。
另外在我的投资里面，我把天使投资这一部分加大，像高翎学习，在这方面往前做的更激进一些，其他的更平稳一些。在战略投资方面选择几个行业，就可以调整的更均衡一些。但是总体一条，确实刚才讲所有的传统行业里面，一定都能够很好的把“互联网+”利用起来，会大大的提高效率，这里我已经有很多切身的感受了。
雷军：创新动力来自创业者的内心愿景
雷军：我觉得持续的创新和发展的动力肯定还是来自于创业者和企业家个人，包括整个组织的愿景。首先，一个创业者为什么创业?他一定还是在内心有很强的激情和很强烈的使命感。我觉得是这种激情和使命感，使他们愿意承受各种各样的困难和痛苦，包括在每个转折点的情况下，能够不断的追求更高的目标，我觉得这种驱动力还是来自于内心的。
当然，因为小米创办的时间比较短，对我来说，我可能要思考的问题是什么样的热情使我每天早上一醒来就能够精神抖擞，能够斗志昂扬去办公室上班，我觉得这是一个很有趣的事情。所以最最重要还是你内心想要什么吧。
李彦宏：“持续创新”最重要的是创始人的心态
李彦宏：雷军说的我非常同意，可能这是创业者的一个共性。所谓“持续创新”，能够不断的迎接挑战和渡过各种各样的危机，对于一个企业来说，我觉得最重要还是创始人的心态。或者说，因为你太在乎了，你特别想把这个事情做成，所以你就白天也想，晚上也想，总保持一个思考的状态，总在看周边有什么东西可以威胁到我、在看还有什么机会我有可能失去了、没有抓住，有了这种心态你就很难错过一个不应该错过的东西。
对于一个创业者来说，这几乎是一种本能，你立刻就会感受到这方面的压力也好、或者说挑战也好。所以我经常说的一句话，对于一个企业来说，战略上最最重要的问题，你一定要不停的从心里去问自己，如果连续两年对这个问题的答案是一样的，那么你肯定出问题了。
因为市场在迅速的变化，对于你来说战略上很重要的问题如果两年你的答案不变，这个企业就有可能被淘汰掉了。所以作为一个企业的决策者、一个创始人来说，一定要在这方面保持一种清醒和警惕，这样的话你永远会有压力。其实有时候创新也是这样出来的，创新往往不是你过的很舒服的情况下出来的，而是你过的很难受，你总是觉得这个东西不对于是你才会去想新的办法、才会创新，这是企业家的本能。
主持人：李彦宏讲的很好，帮助大家给了一个企业家怎么拥抱变化有一个试金石，要问一下这个问题是不是两年不变。但是Pony这个问题我得给你稍微切换一下，不能让你这么容易的回答。因为他们俩都在讲“企业家的本能来自于企业家内心的追求”，我想问一下腾讯，这个创新不是马化腾的创新，是腾讯公司的创新，我想从个人企业家切换到组织创新，你这个企业家的创新动力怎么变成你这个组织创新的动力?我们知道腾讯内部很多团队都在创新，怎么能像雷军这样每天精神抖擞的工作，像李彦宏这样每天早晚都在想问题，让很多腾讯的很多人、很多组织都在想问题，你是怎么做的?还是说你还没做到?
马化腾：持续创新不能靠创始人内部竞争很关键
马化腾：这是非常好的问题，我们看到中国很多企业还是第一代创业者掌管公司，没有经过欧美那样经过两三百年发展，是一种包括企业管制的传承已经比较成熟，这是非常大的问题也是非常严峻的问题。如果一个企业只靠创始人的精神在传承和支撑，它的寿命和可持续性是蛮值得怀疑的。所以我也一直在思考，一个机构，一个企业怎么能够从组织上的创新保持它的活力是非常重要的。
我们过去其实也走过弯路，包括很多组织架构在每隔七年、“七年之痒”就是要做一个大的调整，其实也是因为行业的管制和内部的管制，一个创新的压力需求来发展的。因为被形势逼的，你不做改变就像温水煮青蛙，慢慢错失很多重大的机会，你可能看着没有问题，再过两年看你肯定是做错了事情。但是当下，以及之前两年你应该做什么事情，那是很多人没有想的。
所以我们最后总结的一个思路，组织变革以及鼓励内部创新，甚至是内部竞争是非常有必要的。甚至有时候会觉得，你这个看似不合理，为什么浪费资源、让两个人来打架?我觉得还是很有必要的，这样才能激发每个团队真正把这个事业当成创始人一样来看待，你不会说这种“早上起来觉得我去上班”而已，而是想着“别的团队可能跟我做同样一个事情，他们比我早起了一个小时又干了怎么办”，这种压力自然就产生了。微信诞生的时候有三个团队同时做，都叫微信，只不过谁做出来的好，这个名字就给他了。我们广州的团队出来以后，另外一个团队就很失望，说就差一个月我们就出来了。但是我们还是鼓励内部做这个创新。第二就是你要匹配类似创始人内部的激励机制，比如说我们游戏的工作室做了很多次的改革，我们不会像业界的游戏公司，我给他50%和80%(的利润)，这个是加速他们的崩溃，这个机制太过激进，反而不一定是对的。我们要有一个适度的，不能低，也不能过高。一定是一个适当的，甚至像基金行业的二八原则，20%的利润是应该鼓励和奖励他们，很适合我们内部团队，像我们的工作室和非创意产业的平台部门，我们也在考虑怎么用二八原则鼓励他们做出新的东西。我觉得有新的平台和激励机制才能够保证这个组织健康的发展。
李彦宏：我想问一下，假如说腾讯的CEO不是你的话，你们的组织创新还能像现在这样吗?
马化腾：我觉得可以的，我们现在也在打造这样的机制。其实现在公司很多人，不管是空降的还是普通员工开始培养走入高级岗位的管理层，他们的心态越来越跟创始人没有区别。就像诺基亚一样，原来一开始不是做电信行业的，这个企业往后发展，其实主要是靠后面中途加入的管理人员也好，员工也好，发挥他的聪明才智。你给他是一个空的平台，他能演什么戏，做什么事情是和后来的管理者是非常有决定权的。
李彦宏：诺基亚之所以是这样，是因为他的竞争对手也都是职业经理人在管理。我们看在同一个领域里面如果一个公司是职业经理人，另外一个是创始人的话，几乎总是创始人管理的公司更加成功。
马化腾：在IT领域确实是，我们目前看基本上是苹果或者是微软，还是有创始人在看着，但是看到他们确实是创始人起了很大的作用。但是，总要思考可持续性，今天我们讲可持续发展，你不可能完全一个企业要靠一个人。而且甚至说你企业的发展会越来越多元化，一个人不可能你的脑子是万能的，所以说一定要用更多的脑子加入。
主持人：我觉得创始人的参与方式也是多样化，最好的典型就是联想，柳总也是创始人，但是联想控股里面又有杨元庆这样中途加入的，这个也是在不断发展中的特别值得我们思考的问题，中国还是第一代企业家掌管。我们怎么把“企业家精神”变成一种组织的创新和变革?这样才能可持续，我想今天还有一个问题对我们非常有意义的，就是诺基亚这么多年可以说是经历了“百年沧桑”的变化，你和他们四个有很大的不同，你可以挑战一下他们四个人。因为你是职业经理人出身掌管诺基亚，他们都是企业的创始人。我想请你讲讲对组织的创新怎么能够做得好?以及企业创始人和你这样职业经理人做企业家的区别，你看到有什么好和不好的地方?和你能够提升的地方?
诺基亚董事长李思拓：变革的动力在于企业家精神
李思拓：我当然不可能是诺基亚的创始人，不然我就已经150岁了。诺基亚已经有150年的历史了，而且我们的公司已经上市有100年了。但是我们同时也是一个刚刚三岁的新公司。我们同时是一个老的公司，也是一个很年轻的公司，因为在过去三年间这个公司完全被革新了，我现在成了诺基亚公司的CEO已经有三年的时间了。
我自己也有一个公司，我在思考诺基亚的时候，和思考我自己公司的时候思路是一样的。过去三年间我们收购阿尔卡特朗讯公司，我们有10万名员工，99%的员工三年前并不是诺基亚的员工，同时大多数诺基亚的收入和三年前的收入来源是完全不一样的。我们是一个利润非常高，非常成功的公司，但是也是一个全新的公司，我们变革的能力，这种灵活性，还有创新性，当然不是一个人的成果，这是整个团队所获得的成就。我们现在整个管理团队只有一个是老人，其他人都是新进来的员工，我认为变革的动力在于企业家精神，我觉得这点是很普遍的。比如说责任感，我成为诺基亚CEO的第一天我就告诉自己我有这个责任，其他人也是一样，不管是前台，还是CEO，还是清洁工，都需要有这种责任感，我最喜欢的一句话就是，“坏消息就是好消息，没有消息就是坏消息”。坏消息就是好消息，因为你知道你要做什么，没有消息的话是很难的，因为你不知道该做什么;好消息就等于没来消息，因为好消息并不会给你带来什么样的改变。
坚持，永远不要放弃，一定要坚持下去，有时候你会发现一些新的办法，来革新公司，你必须得坚持下去。还有就像联想一样，必须要直面风险，你有时候必须得打破既有的条条框框。你必须得热衷于学习，每天一个公司如果学到了新的东西，这一天就是成功的。你还需要把眼光放远。CEO或者是董事长每天都有许多事情要处理，但是，你也需要抬起你的头望向远处，要想想未来五年、十年甚至十五年的愿景是什么，其他人考虑的问题都是明天和下一周的问题，但是你必须要把眼光放远。
最后一点，一个好的企业家一定是一个乐观主义者，同时你也是偏执的，你必须得要知道政府在做什么，竞争对手在做什么，你应该做什么。但是，同时你也必须要是一个乐观主义者，我们最终一定会成功的。所以企业家精神并不仅仅局限于一个企业的创始者，你在历史很悠久的公司也可以拥有创业者的精神，我们每个人都可以做到。谢谢。
张磊：谢谢李思拓的分享，听完了以后，还是回到企业家精神，只不过这是一个活着的案例，说一个企业家精神不但能够创造一个新公司，给一个150年的老公司“再生”，这里面我觉得他不但把企业家精神人性化，能够说到每一个人具体做什么，而且能够做到组织上面。
李彦宏：我想问一个Quick Question(小问题)，李思拓先生，你是成了诺基亚的董事长之后才有了这样的企业家精神，还是说你天生就是这样一个人?
李思拓：在成立了自己的公司时，我就有了企业家精神。
主持人：有一点我蛮喜欢，真正就企业家和职业经理人之间是应该有旋转门的，你今天可以是创业者，明天可以管一个更大的公司，向他学习更多的东西，将来可以再出来创业。这个社会要给大家空间让这个旋转门存在。小公司也可以被大公司收购，收购完了以后自己将来还可以再出去做小公司。我觉得今天讲的还是对我挺有启发的。柳总您有什么补充的吗?
柳传志：我对这个问题特别有想法。坐在这边的几位中国先生都是企业的创始人，千辛万苦真的把腾讯、百度、小米当成命来做。不仅注意眼前的利益，还注意到长远的利益，这是发自内心的。但是职业经理人确确实实有自己的职业追求，联想在2009年的时候出了一次大的危机。实际上是当时的国际CEO为他自己设定的目标，他在这里工作五年，五年之内怎么样能够让股价涨到最高、利润保持最好，因此对后面的事情你怎么压迫他，他都不去安排了。你要他真的对你的企业产生什么感情，一个中国人当股东的企业我觉得很困难。
所以我觉得很重要的是就像刚才说的旋转门，就是我们怎么从机制上能够让职业经理人真的变成企业家。比如说我在2011年回去联想集团工作两年又退出来的时候，跟我们真正的大股东科学院提出申请，一定要让杨元庆他们这个团队高层能够有相当比例的股份，但是他们要去借钱去买。这样的话，我再不管了，他们确确实实从物质上、从精神上都能成为企业的主人。所以我们机制本身是什么呢?怎么能够让后面服务的同事成为主人的精神，我觉得一个是物质，一个是精神。精神上你也得让他能够成为真正的主人，这里面应该是从文化各个方方面面还是有一套做法的。我觉得民企跟国企有很大的不同，民企有物理的真正的主人，国企没有物理上真正的主人，不容易有或者这样说。
张磊：谈到企业家精神和培养企业家，我觉得柳总说的，用一句不是特别好听的话来讲，我觉得您就是企业家的“老母鸡”，培养了很多企业家。包括你们家在整个中国出行不管是滴滴、Uber还是神州租车，全是和你这个有点关系。你不但让你的这些企业家们去竞争，而且竞争使他们成为更好的企业家。
柳传志：刚才他们三位说在忙什么的时候，其实我应该在忙的事，是怎么让我们下面平台这些年轻同事和他们一样，成天着急，而我在那很舒服，这就是我应该着急的地方。
三、中国互联网领域过去一段时间不断出现了并购和融合，行业集中度也有所提高，请问各位如何看待和理解这种现象?
马化腾：今天早上发布会也提到，我们的战略就是朋友圈战略，交朋友，把朋友搞得多多的，敌人搞的少少的，就是这个思路。所以我们看到最近滴滴、快的，58、赶集，大众点评、美团，包括最近的京东，那个是“大吞小”了，不太一样。现在看都是行业内一二名的并购，还包括最近的去哪儿和携程，张磊也在后面进行了资本推动。甚至包括去哪儿携程，我们跟百度也有一个“亲戚关系”，因为我们和携程也在共同参股易龙和同程等等。
所以看到这个行业其实是有竞有合，我觉得慢慢会更加有序。因为很多竞争一开始确实是看不清楚，所以大家的动作有时候会有点凶猛。经过让子弹飞一会，飞着飞着大家就会看清楚这个规律，大家也会思考自己擅长、不擅长的以及在平台方面有什么可以帮助这些投资公司。几家平台，或者生态系统里面也会相对来说会有一定的竞合的空间存在，所以我也和Robin、Jack(马云)提到，我们三家彼此有不少公司是共同投资的。我相信竞合的业态会成为一种常态。谢谢。
李彦宏：我觉得首先大家要意识到长期的、大规模的烧钱行为是不可持续的，所以我认为行业的整合是很自然的现象。与此同时，整个互联网和移动互联网在中国，大家不要认为说是Game Over了，其实还是处在相对早期的阶段。所以还会有很多新的东西出现，新的公司、新的创业者、新的技术、新的商业模式出来，还会不断有各种各样的机会，大家也不要担心这种整合会扼杀掉未来的创新。
四、中国互联网发展过程当中资本发挥了重要的作用，助力产业的发展，希望各位谈一下国内资本市场，中国的A股资本市场如何为实体经济和国家的创新战略服务?
柳传志：在A股来说，像我们这样的带有投资性企业，同时也对A股、H股都特别关心，就两个基本要求。第一就是希望早日实行注册制;第二，监管要严格，而且执法要一视同仁，只要把这两点做好了，A股市场自然就会很繁荣。
李思拓：我一直以来都关注中国的创业企业，今年中国的创新企业我一直都非常的关注。我一直都和中国的资本市场有接触，许多的中国富人也会支持创新企业。大家都希望听到新的成功的一些公司能够壮大，就像我们在座各位的公司。在半年前，还有许多的国际资本也进入了中国。在一场展览上面看到北美最大的投资商，他问我，为什么我们不在中国去见更多的创业者，而是在硅谷呢?我们应该在中国待更长的时间而不是硅谷。事实上我对中国的资本市场没有任何担心，对欧洲的市场反而是非常担心。
张磊：小米能不能在A股上市?
雷军：小米还没有什么上市的压力，所以我们在未来的几年里面，没有IPO的打算。当然我蛮支持柳总的建议，把A股市场真正的管理好，让更多的公司在A股上市对中国经济的推动力是非常有价值的。
张磊：你们(Robin和Pony)两位什么时候“回归”?
李彦宏：我们随时准备着，但是现在政策环境不允许我们这样的公司回来上市。很期待A股放开，让更多中国的优秀企业在A股上市。
五、你们预测下面的三到五年，有什么样的创新，有可能在哪些领域产生什么样的创新，会代表未来，让每个人都会尖叫?
马化腾：刚才也提到了，其实大的创新和终端发展是有关系的，要十年、二十年才会有一些变化，三五年有点短，对于这个大的变化。但是对于一个行业来说三年也很长，我们内部做规划，根本没有可能做三年以上的预测，做一年都算挺长。而且一年内，发现过了三个月和半年发现跟原来一年前做的规划很不一样了。所以计划赶不上变化，真的是没法循规蹈矩，按照这个budget做、很安稳的走，已经觉得很危险了，就像Robin讲的，重点问题两年不变，肯定是什么地方出错了，我们的确是感受到这点了。
张磊：让您尖叫的东西你今天想不出来?
马化腾：对，现在肯定想不出来，但分分钟有可能会在一个邮件，一个消息，或者突然间偶遇一件事情会产生。所以这个是要保持警醒的心态。
李彦宏：我这个人比较calm，什么都不会让我尖叫。确实像Pony讲的，我们做规划一般做不了那么长时间，但是作为一个企业家，多多少少还是有一些理想主义，总是想着有一天我的理想可以实现，有一天什么东西本来是不可能，变成可能了。所以我觉得过去这么多年中国互联网的创新，更多是一些整合创新和商业模式的创新，我也很期待未来五到十年，技术创新变成创新的主流。
李思拓：我认为机遇是无限的，你提到了长远的愿景和短期的计划。我要提两点，有些点可能会让人尖叫。首先我们对于数字化健康产业非常感兴趣。我认为在这个领域机遇是无限的，我们必须得要在这一方面做更多的努力，我们必须得要有所突破。在接下来十年间，在这一领域肯定会见到很多的突破。那么，未来三年可能不确定，但是未来十年一定会发生巨大的突破。
另外一个可能会让人尖叫的是诺基亚，你已经看到了一个展品，就是欧洲，就是一个虚拟的设备。比如说你可以放一个恐怖片，然后你会感觉这个杀手就在你后面，虚拟技术我觉得在未来会是非常令人激动的。
雷军：我觉得现在还是有很多技术在酝酿之中。或者说还没有足够成熟，我们现在看上去好像还不够兴奋，但是我认为在未来的三五年里面，还是蛮有机会成熟的。比如说VR的技术，VR的技术现在我觉得还需要三五年的时间。我觉得第二个是，机器人。机器人他们已经有很大的进展了，但是可能离我们的期望还有很大的差距。像过去讨论的比较多的，像3D打印，我觉得三到五年之内可能变成非常让人尖叫的技术，还有难度。所以，就这三个最热门的方向来说，第一个、第二个在未来三五年都会有比较大的改观。
柳传志：五年以后，像人工智能、生物健康这样的东西跟互联网连起来以后，产生的效果现在是无法限量。
以下为本次对话的现场实录：
一、各位企业家领袖都谈谈如何看待中国互联网的创新?中国互联网自己的创新具体体现在哪些方面?在哪些方面对全球、尤其是发展中国家的互联网创新有借鉴意义?
李彦宏：线上与线下的紧密结合是中国的创新
李彦宏：这个问题我觉得提的很到位，中国互联网方面的创新确实是和中国作为一个发展中国家是很有关系的。过去的互联网创新主要集中在美国，他们完全是从发达国家市场环境的角度来看问题和进行各种各样的创新。为什么发达国家和发展中国家不一样?发展中国家的传统产业的竞争力比较弱，尤其是对于中国来说，我们的市场经济环境只有不到40年的历史，整个传统产业的运行效率还是非常低的。也正是因为他们的运转效率比较低，他们其实比发达国家的传统产业公司有一个更加开放的心态，他们更加愿意拥抱互联网、更加愿意跟互联网公司合作。这就使得我们的互联网公司在和传统产业进行讨论和合作的时候，能够比在美国互联网公司做更多的事情。这样线上和线下的整合带来了很多用户体验的提升，在美国这是不太容易做到的。比如我们现在在网上订一张电影票其实是非常方便的，在糯米、美团这些主流的网站都可以很方便的订到一张电影票，可以选座位、付费，这样的话你就不用再为了买票跑一趟。这也就是这两三年的事情，假如倒退三年，你想要去看一场电影，还要提前几个小时去买一张电影票，等到放映时间的时候再去。
在网上买票、选座位这样的事情，在美国其实是不太容易实现的。因为比如你在谷歌有一个账户，你想买票的话还需要到另外一个网站上再去注册一遍，非常麻烦，刷信用卡也麻烦。而在中国的网上支付比美国也要方便很多。所以线上和线下的结合是中国、也是发展中国家创新的一个非常好的机会。
我再举一个我们9月份发布的“度秘”的例子，“度秘”和美国的Personal Assistant个人助理有很大的不一样，它能够连接服务。你说让它给你预订一个酒店餐馆的位置，它是可以做到的。美国的那些个人助理主要功能还是和你聊天，你说的话它能够听懂，他们(美国企业)觉得这个就能够满足需求了。但是对于中国来说，我们确实是有条件和线下各种各样的产业进行结合、进行创新，所以我觉得中国互联网的创新主要是在这个方面有独到优势。
雷军：互联网的技术与传统的产业相结合是创新
雷军：我觉得发展中国家其实还是在很多领域有后发优势。这种后发优势的话，主要体现在互联网的技术怎么跟传统的产业相结合，其实就是今年大家谈的比较多的“互联网+”，我觉得在“互联网+”商业创新里面，中国公司还是体现了非常强的创新能力。拿移动互联网来说，因为在中国移动互联网使用的频度和普及度都超乎想象。这样的话，在发展中国家的创新就会体现的比发达国家更淋漓尽致。看印度市场、看印尼市场我觉得中国市场可能还是要领先很多，但是我们明显能感觉到有一些新的东西过去会是美国出现，我们中国的公司模仿和跟进，今年你会发现在中国出现一些有趣的事情，印度不是跟美国学习，可能很多公司的商业模式和做法，可能是向中国在学习。这一点也说明我们在一些互联网创新上的领先性。
马化腾：移动支付与互联网金融是创新
马化腾：最近有一个美国的评选“十大创新App”，我们也很惊讶的发现微信能够名列榜首，这是过去从未有过的。大家知道美国是互联网的发源地，很多发明确实是从美国开始。中国有一些是“Copy to China”、“C2C”这样的形式，的确我们发展中国家一开始是落后，但是由于人口众多，文化深厚，有这方面本土的优势，再经过接近二十年的发展越来越凸显。看到互联网的时代有相当多的发展中国家先起来的创新机会，尤其是亚洲国家。刚才谈到的微信是在亚洲国家最早出现、最丰富的，不管是中国还有在韩国、日本都先于美国在各方面有更多的创新机会。我看到最近比如说像用公众账号连接服务以及移动支付，比如说我们这一两年和阿里在移动支付方面竞争白热化，大大推动这个产业的发展。相对来看欧美这方面还是落后的，我们看到他们也在像中国这几个方面也在推动、也在学习，这个是我们看到的情况。
Robin刚才提到的也有一些深层的意义，正是中国的一些行业没有像发达国家这么成熟、没有漏洞，反而诞生出利用很多移动互联网来推动、改善他们的巨大机会。比如说金融，欧美的金融非常成熟发展。而互联网金融，它在中国蓬勃发展。正是因为这个行业还有很多待完善和待成熟的地方，所以你看到移动互联网出现后和行业的结合又尤其凸显，这方面应该是大家尤为关注的。
二、请问各位是如何不断保持创新动力，推动企业的可持续发展?
柳传志：“不确定性”是创新的动力
柳传志：其实我们做企业的，每年要讨论永恒的话题就是“不确定性”。这个世界给我们带来的不确定性有好几个方面，第一个大的方面，比如说政府的政策，这个很显然，每个企业家都会感受到;第二，到了中国这个吨位，国际形势本身也会对中国有很大的影响，比如说以前中国的出口跟汇率有直接的关系等等;第三个最大的不确定性是技术的创新跟商业模式的创新，对自己的行业产生了巨大的颠覆，像今天这几位都是颠覆者。我自己其实是在1984年进入到电脑这个行业以后，很快看到了这么一个事实，在电脑行业里面排第一的是IBM。那个时候电脑行业是世界的中心行业，跟着就是二三四五，一直到后面的几十名，除了惠普还留下，其他全都没有了。他们很多都是力争成为领跑者，但是在这个竞争中实际倒下了。但是我自己在2000年前后的时候，决心把联想集团做电脑的部分，分给杨元庆和郭为，但是也深感我们在当时资金和各个方面，其实要真做到在核心技术上领跑是有很大风险的。所以我自己在当时就想去另外做一块跟这个比风险性小一点的东西，让高技术这块放心的去跑，我们作为股东不拉他们的后腿，不然的话实际是很难决策的。我们2005年并购IBM PC的时候，大家都知道，99%的人都认为风险是很大的。我作为股东的代表，其实是不愿意这么去做的。但是真的要不做的话，企业就是“温水煮青蛙”就会死，幸亏当时我们进入了其他领域，即使退一万步，真是做死了的话，股东们还有一个别的活路。
就是这样反而支持了杨元庆他们继续往前跑。今天联想集团电脑方面的事情，我自己本人已经完全退出来了，杨元庆他们有了自己相当部分的股份，成为了主人，我开始布置一些新的传统领域的东西和跟互联网更好的结合。
另外在我的投资里面，我把天使投资这一部分加大，像高翎学习，在这方面往前做的更激进一些，其他的更平稳一些。在战略投资方面选择几个行业，就可以调整的更均衡一些。但是总体一条，确实刚才讲所有的传统行业里面，一定都能够很好的把“互联网+”利用起来，会大大的提高效率，这里我已经有很多切身的感受了。
雷军：创新动力来自创业者的内心愿景
雷军：我觉得持续的创新和发展的动力肯定还是来自于创业者和企业家个人，包括整个组织的愿景。首先，一个创业者为什么创业?他一定还是在内心有很强的激情和很强烈的使命感。我觉得是这种激情和使命感，使他们愿意承受各种各样的困难和痛苦，包括在每个转折点的情况下，能够不断的追求更高的目标，我觉得这种驱动力还是来自于内心的。
当然，因为小米创办的时间比较短，对我来说，我可能要思考的问题是什么样的热情使我每天早上一醒来就能够精神抖擞，能够斗志昂扬去办公室上班，我觉得这是一个很有趣的事情。所以最最重要还是你内心想要什么吧。
李彦宏：“持续创新”最重要的是创始人的心态
李彦宏：雷军说的我非常同意，可能这是创业者的一个共性。所谓“持续创新”，能够不断的迎接挑战和渡过各种各样的危机，对于一个企业来说，我觉得最重要还是创始人的心态。或者说，因为你太在乎了，你特别想把这个事情做成，所以你就白天也想，晚上也想，总保持一个思考的状态，总在看周边有什么东西可以威胁到我、在看还有什么机会我有可能失去了、没有抓住，有了这种心态你就很难错过一个不应该错过的东西。
对于一个创业者来说，这几乎是一种本能，你立刻就会感受到这方面的压力也好、或者说挑战也好。所以我经常说的一句话，对于一个企业来说，战略上最最重要的问题，你一定要不停的从心里去问自己，如果连续两年对这个问题的答案是一样的，那么你肯定出问题了。
因为市场在迅速的变化，对于你来说战略上很重要的问题如果两年你的答案不变，这个企业就有可能被淘汰掉了。所以作为一个企业的决策者、一个创始人来说，一定要在这方面保持一种清醒和警惕，这样的话你永远会有压力。其实有时候创新也是这样出来的，创新往往不是你过的很舒服的情况下出来的，而是你过的很难受，你总是觉得这个东西不对于是你才会去想新的办法、才会创新，这是企业家的本能。
主持人：李彦宏讲的很好，帮助大家给了一个企业家怎么拥抱变化有一个试金石，要问一下这个问题是不是两年不变。但是Pony这个问题我得给你稍微切换一下，不能让你这么容易的回答。因为他们俩都在讲“企业家的本能来自于企业家内心的追求”，我想问一下腾讯，这个创新不是马化腾的创新，是腾讯公司的创新，我想从个人企业家切换到组织创新，你这个企业家的创新动力怎么变成你这个组织创新的动力?我们知道腾讯内部很多团队都在创新，怎么能像雷军这样每天精神抖擞的工作，像李彦宏这样每天早晚都在想问题，让很多腾讯的很多人、很多组织都在想问题，你是怎么做的?还是说你还没做到?
马化腾：持续创新不能靠创始人内部竞争很关键
马化腾：这是非常好的问题，我们看到中国很多企业还是第一代创业者掌管公司，没有经过欧美那样经过两三百年发展，是一种包括企业管制的传承已经比较成熟，这是非常大的问题也是非常严峻的问题。如果一个企业只靠创始人的精神在传承和支撑，它的寿命和可持续性是蛮值得怀疑的。所以我也一直在思考，一个机构，一个企业怎么能够从组织上的创新保持它的活力是非常重要的。
我们过去其实也走过弯路，包括很多组织架构在每隔七年、“七年之痒”就是要做一个大的调整，其实也是因为行业的管制和内部的管制，一个创新的压力需求来发展的。因为被形势逼的，你不做改变就像温水煮青蛙，慢慢错失很多重大的机会，你可能看着没有问题，再过两年看你肯定是做错了事情。但是当下，以及之前两年你应该做什么事情，那是很多人没有想的。
所以我们最后总结的一个思路，组织变革以及鼓励内部创新，甚至是内部竞争是非常有必要的。甚至有时候会觉得，你这个看似不合理，为什么浪费资源、让两个人来打架?我觉得还是很有必要的，这样才能激发每个团队真正把这个事业当成创始人一样来看待，你不会说这种“早上起来觉得我去上班”而已，而是想着“别的团队可能跟我做同样一个事情，他们比我早起了一个小时又干了怎么办”，这种压力自然就产生了。微信诞生的时候有三个团队同时做，都叫微信，只不过谁做出来的好，这个名字就给他了。我们广州的团队出来以后，另外一个团队就很失望，说就差一个月我们就出来了。但是我们还是鼓励内部做这个创新。第二就是你要匹配类似创始人内部的激励机制，比如说我们游戏的工作室做了很多次的改革，我们不会像业界的游戏公司，我给他50%和80%(的利润)，这个是加速他们的崩溃，这个机制太过激进，反而不一定是对的。我们要有一个适度的，不能低，也不能过高。一定是一个适当的，甚至像基金行业的二八原则，20%的利润是应该鼓励和奖励他们，很适合我们内部团队，像我们的工作室和非创意产业的平台部门，我们也在考虑怎么用二八原则鼓励他们做出新的东西。我觉得有新的平台和激励机制才能够保证这个组织健康的发展。
李彦宏：我想问一下，假如说腾讯的CEO不是你的话，你们的组织创新还能像现在这样吗?
马化腾：我觉得可以的，我们现在也在打造这样的机制。其实现在公司很多人，不管是空降的还是普通员工开始培养走入高级岗位的管理层，他们的心态越来越跟创始人没有区别。就像诺基亚一样，原来一开始不是做电信行业的，这个企业往后发展，其实主要是靠后面中途加入的管理人员也好，员工也好，发挥他的聪明才智。你给他是一个空的平台，他能演什么戏，做什么事情是和后来的管理者是非常有决定权的。
李彦宏：诺基亚之所以是这样，是因为他的竞争对手也都是职业经理人在管理。我们看在同一个领域里面如果一个公司是职业经理人，另外一个是创始人的话，几乎总是创始人管理的公司更加成功。
马化腾：在IT领域确实是，我们目前看基本上是苹果或者是微软，还是有创始人在看着，但是看到他们确实是创始人起了很大的作用。但是，总要思考可持续性，今天我们讲可持续发展，你不可能完全一个企业要靠一个人。而且甚至说你企业的发展会越来越多元化，一个人不可能你的脑子是万能的，所以说一定要用更多的脑子加入。
主持人：我觉得创始人的参与方式也是多样化，最好的典型就是联想，柳总也是创始人，但是联想控股里面又有杨元庆这样中途加入的，这个也是在不断发展中的特别值得我们思考的问题，中国还是第一代企业家掌管。我们怎么把“企业家精神”变成一种组织的创新和变革?这样才能可持续，我想今天还有一个问题对我们非常有意义的，就是诺基亚这么多年可以说是经历了“百年沧桑”的变化，你和他们四个有很大的不同，你可以挑战一下他们四个人。因为你是职业经理人出身掌管诺基亚，他们都是企业的创始人。我想请你讲讲对组织的创新怎么能够做得好?以及企业创始人和你这样职业经理人做企业家的区别，你看到有什么好和不好的地方?和你能够提升的地方?
诺基亚董事长李思拓：变革的动力在于企业家精神
李思拓：我当然不可能是诺基亚的创始人，不然我就已经150岁了。诺基亚已经有150年的历史了，而且我们的公司已经上市有100年了。但是我们同时也是一个刚刚三岁的新公司。我们同时是一个老的公司，也是一个很年轻的公司，因为在过去三年间这个公司完全被革新了，我现在成了诺基亚公司的CEO已经有三年的时间了。
我自己也有一个公司，我在思考诺基亚的时候，和思考我自己公司的时候思路是一样的。过去三年间我们收购阿尔卡特朗讯公司，我们有10万名员工，99%的员工三年前并不是诺基亚的员工，同时大多数诺基亚的收入和三年前的收入来源是完全不一样的。我们是一个利润非常高，非常成功的公司，但是也是一个全新的公司，我们变革的能力，这种灵活性，还有创新性，当然不是一个人的成果，这是整个团队所获得的成就。我们现在整个管理团队只有一个是老人，其他人都是新进来的员工，我认为变革的动力在于企业家精神，我觉得这点是很普遍的。比如说责任感，我成为诺基亚CEO的第一天我就告诉自己我有这个责任，其他人也是一样，不管是前台，还是CEO，还是清洁工，都需要有这种责任感，我最喜欢的一句话就是，“坏消息就是好消息，没有消息就是坏消息”。坏消息就是好消息，因为你知道你要做什么，没有消息的话是很难的，因为你不知道该做什么;好消息就等于没来消息，因为好消息并不会给你带来什么样的改变。
坚持，永远不要放弃，一定要坚持下去，有时候你会发现一些新的办法，来革新公司，你必须得坚持下去。还有就像联想一样，必须要直面风险，你有时候必须得打破既有的条条框框。你必须得热衷于学习，每天一个公司如果学到了新的东西，这一天就是成功的。你还需要把眼光放远。CEO或者是董事长每天都有许多事情要处理，但是，你也需要抬起你的头望向远处，要想想未来五年、十年甚至十五年的愿景是什么，其他人考虑的问题都是明天和下一周的问题，但是你必须要把眼光放远。
最后一点，一个好的企业家一定是一个乐观主义者，同时你也是偏执的，你必须得要知道政府在做什么，竞争对手在做什么，你应该做什么。但是，同时你也必须要是一个乐观主义者，我们最终一定会成功的。所以企业家精神并不仅仅局限于一个企业的创始者，你在历史很悠久的公司也可以拥有创业者的精神，我们每个人都可以做到。谢谢。
张磊：谢谢李思拓的分享，听完了以后，还是回到企业家精神，只不过这是一个活着的案例，说一个企业家精神不但能够创造一个新公司，给一个150年的老公司“再生”，这里面我觉得他不但把企业家精神人性化，能够说到每一个人具体做什么，而且能够做到组织上面。
李彦宏：我想问一个Quick Question(小问题)，李思拓先生，你是成了诺基亚的董事长之后才有了这样的企业家精神，还是说你天生就是这样一个人?
李思拓：在成立了自己的公司时，我就有了企业家精神。
主持人：有一点我蛮喜欢，真正就企业家和职业经理人之间是应该有旋转门的，你今天可以是创业者，明天可以管一个更大的公司，向他学习更多的东西，将来可以再出来创业。这个社会要给大家空间让这个旋转门存在。小公司也可以被大公司收购，收购完了以后自己将来还可以再出去做小公司。我觉得今天讲的还是对我挺有启发的。柳总您有什么补充的吗?
柳传志：我对这个问题特别有想法。坐在这边的几位中国先生都是企业的创始人，千辛万苦真的把腾讯、百度、小米当成命来做。不仅注意眼前的利益，还注意到长远的利益，这是发自内心的。但是职业经理人确确实实有自己的职业追求，联想在2009年的时候出了一次大的危机。实际上是当时的国际CEO为他自己设定的目标，他在这里工作五年，五年之内怎么样能够让股价涨到最高、利润保持最好，因此对后面的事情你怎么压迫他，他都不去安排了。你要他真的对你的企业产生什么感情，一个中国人当股东的企业我觉得很困难。
所以我觉得很重要的是就像刚才说的旋转门，就是我们怎么从机制上能够让职业经理人真的变成企业家。比如说我在2011年回去联想集团工作两年又退出来的时候，跟我们真正的大股东科学院提出申请，一定要让杨元庆他们这个团队高层能够有相当比例的股份，但是他们要去借钱去买。这样的话，我再不管了，他们确确实实从物质上、从精神上都能成为企业的主人。所以我们机制本身是什么呢?怎么能够让后面服务的同事成为主人的精神，我觉得一个是物质，一个是精神。精神上你也得让他能够成为真正的主人，这里面应该是从文化各个方方面面还是有一套做法的。我觉得民企跟国企有很大的不同，民企有物理的真正的主人，国企没有物理上真正的主人，不容易有或者这样说。
张磊：谈到企业家精神和培养企业家，我觉得柳总说的，用一句不是特别好听的话来讲，我觉得您就是企业家的“老母鸡”，培养了很多企业家。包括你们家在整个中国出行不管是滴滴、Uber还是神州租车，全是和你这个有点关系。你不但让你的这些企业家们去竞争，而且竞争使他们成为更好的企业家。
柳传志：刚才他们三位说在忙什么的时候，其实我应该在忙的事，是怎么让我们下面平台这些年轻同事和他们一样，成天着急，而我在那很舒服，这就是我应该着急的地方。
三、中国互联网领域过去一段时间不断出现了并购和融合，行业集中度也有所提高，请问各位如何看待和理解这种现象?
马化腾：今天早上发布会也提到，我们的战略就是朋友圈战略，交朋友，把朋友搞得多多的，敌人搞的少少的，就是这个思路。所以我们看到最近滴滴、快的，58、赶集，大众点评、美团，包括最近的京东，那个是“大吞小”了，不太一样。现在看都是行业内一二名的并购，还包括最近的去哪儿和携程，张磊也在后面进行了资本推动。甚至包括去哪儿携程，我们跟百度也有一个“亲戚关系”，因为我们和携程也在共同参股易龙和同程等等。
所以看到这个行业其实是有竞有合，我觉得慢慢会更加有序。因为很多竞争一开始确实是看不清楚，所以大家的动作有时候会有点凶猛。经过让子弹飞一会，飞着飞着大家就会看清楚这个规律，大家也会思考自己擅长、不擅长的以及在平台方面有什么可以帮助这些投资公司。几家平台，或者生态系统里面也会相对来说会有一定的竞合的空间存在，所以我也和Robin、Jack(马云)提到，我们三家彼此有不少公司是共同投资的。我相信竞合的业态会成为一种常态。谢谢。
李彦宏：我觉得首先大家要意识到长期的、大规模的烧钱行为是不可持续的，所以我认为行业的整合是很自然的现象。与此同时，整个互联网和移动互联网在中国，大家不要认为说是Game Over了，其实还是处在相对早期的阶段。所以还会有很多新的东西出现，新的公司、新的创业者、新的技术、新的商业模式出来，还会不断有各种各样的机会，大家也不要担心这种整合会扼杀掉未来的创新。
四、中国互联网发展过程当中资本发挥了重要的作用，助力产业的发展，希望各位谈一下国内资本市场，中国的A股资本市场如何为实体经济和国家的创新战略服务?
柳传志：在A股来说，像我们这样的带有投资性企业，同时也对A股、H股都特别关心，就两个基本要求。第一就是希望早日实行注册制;第二，监管要严格，而且执法要一视同仁，只要把这两点做好了，A股市场自然就会很繁荣。
李思拓：我一直以来都关注中国的创业企业，今年中国的创新企业我一直都非常的关注。我一直都和中国的资本市场有接触，许多的中国富人也会支持创新企业。大家都希望听到新的成功的一些公司能够壮大，就像我们在座各位的公司。在半年前，还有许多的国际资本也进入了中国。在一场展览上面看到北美最大的投资商，他问我，为什么我们不在中国去见更多的创业者，而是在硅谷呢?我们应该在中国待更长的时间而不是硅谷。事实上我对中国的资本市场没有任何担心，对欧洲的市场反而是非常担心。
张磊：小米能不能在A股上市?
雷军：小米还没有什么上市的压力，所以我们在未来的几年里面，没有IPO的打算。当然我蛮支持柳总的建议，把A股市场真正的管理好，让更多的公司在A股上市对中国经济的推动力是非常有价值的。
张磊：你们(Robin和Pony)两位什么时候“回归”?
李彦宏：我们随时准备着，但是现在政策环境不允许我们这样的公司回来上市。很期待A股放开，让更多中国的优秀企业在A股上市。
五、你们预测下面的三到五年，有什么样的创新，有可能在哪些领域产生什么样的创新，会代表未来，让每个人都会尖叫?
马化腾：刚才也提到了，其实大的创新和终端发展是有关系的，要十年、二十年才会有一些变化，三五年有点短，对于这个大的变化。但是对于一个行业来说三年也很长，我们内部做规划，根本没有可能做三年以上的预测，做一年都算挺长。而且一年内，发现过了三个月和半年发现跟原来一年前做的规划很不一样了。所以计划赶不上变化，真的是没法循规蹈矩，按照这个budget做、很安稳的走，已经觉得很危险了，就像Robin讲的，重点问题两年不变，肯定是什么地方出错了，我们的确是感受到这点了。
张磊：让您尖叫的东西你今天想不出来?
马化腾：对，现在肯定想不出来，但分分钟有可能会在一个邮件，一个消息，或者突然间偶遇一件事情会产生。所以这个是要保持警醒的心态。
李彦宏：我这个人比较calm，什么都不会让我尖叫。确实像Pony讲的，我们做规划一般做不了那么长时间，但是作为一个企业家，多多少少还是有一些理想主义，总是想着有一天我的理想可以实现，有一天什么东西本来是不可能，变成可能了。所以我觉得过去这么多年中国互联网的创新，更多是一些整合创新和商业模式的创新，我也很期待未来五到十年，技术创新变成创新的主流。
李思拓：我认为机遇是无限的，你提到了长远的愿景和短期的计划。我要提两点，有些点可能会让人尖叫。首先我们对于数字化健康产业非常感兴趣。我认为在这个领域机遇是无限的，我们必须得要在这一方面做更多的努力，我们必须得要有所突破。在接下来十年间，在这一领域肯定会见到很多的突破。那么，未来三年可能不确定，但是未来十年一定会发生巨大的突破。
另外一个可能会让人尖叫的是诺基亚，你已经看到了一个展品，就是欧洲，就是一个虚拟的设备。比如说你可以放一个恐怖片，然后你会感觉这个杀手就在你后面，虚拟技术我觉得在未来会是非常令人激动的。
雷军：我觉得现在还是有很多技术在酝酿之中。或者说还没有足够成熟，我们现在看上去好像还不够兴奋，但是我认为在未来的三五年里面，还是蛮有机会成熟的。比如说VR的技术，VR的技术现在我觉得还需要三五年的时间。我觉得第二个是，机器人。机器人他们已经有很大的进展了，但是可能离我们的期望还有很大的差距。像过去讨论的比较多的，像3D打印，我觉得三到五年之内可能变成非常让人尖叫的技术，还有难度。所以，就这三个最热门的方向来说，第一个、第二个在未来三五年都会有比较大的改观。
柳传志：五年以后，像人工智能、生物健康这样的东西跟互联网连起来以后，产生的效果现在是无法限量。