学了这三招，绩效肯定有效果

           

    对绩效管理造成影响的因素分为外部因素和内部因素，外部的经济环境、市场变化、竞争态势、政策变化能够影响绩效结果，内部的组织架构、体系流程、激励机制、文化氛围、资源支持、人际关系、个体技能、个体的成就欲望和内在驱动力也对结果产生作用。

    但是有些因素是客观存在的，组织和个人无法左右，在一个良好的文化氛围和高度激励效应的环境中，主观能动性就能够得到极大的发挥，即使是客观存在，也是可能通过灵活创新的应对化不利为有利。

1 刺激成就欲，增加内驱力

  提高员工的成就欲和内驱力，让内因起作用，在诸多因素中，这是最难的，如果员工有好的个人意愿，个体的结果把握不会有大问题，但是大多数人做不到，没有合适有效的激励机制作用，员工接受不到刺激，所说的提高也就无从谈起。

    有一种狭隘和片面的观点认为，绩效指标的建立和绩效考核都是HR部门的事情，这是部门经理不愿意面对或者缺乏能力，对绩效考核可能发生的争议采取的回避策略，所以希望把绩效考核的责任从头到尾推到人力资源部门。

也有一些HR管理者大包大揽把绩效管理和绩效考核归于自己的责任，给每个部门设定目标指标，并给所有人员进行绩效评估评分。当出现问题的时候，部门经理常常提出质疑：“搞不懂绩效目标是业务部门定还是HR部门说了算，或是应该由上一级管理人员来设定？”

2 领导牵头看，干部带头干

在具体操作中，有争议了，发生问题了，业务部门习惯性推给人资部门；当绩效管理实施不到位或没有成效时，HR又会被认为是工作没有做好，似乎HR部门就是绩效管理的完全责任方。

在两个部门发生责任扯皮的时候，就是典型的“权力分裂”，解决“权力分裂”的最好办法就是最高管理层出面协调，明确下属各部门的责任。

绩效管理是整个公司的事情，高层领导必须负全程监督的，让各级管理者对部门的绩效负起监督和执行的责任。

3 角色巧转换，积极打配合

在绩效管理的实施过程中，HR部门应该当好业务合作伙伴，也就是通常意义上的HRBP，一改传统的既当主角也当裁判员的做法，帮助业务部门建设绩效管理的体系流程（包括争议调解投诉流程），实施关于绩效管理理念和技能的培训，给团队管理者提供咨询服务，像团队管理者提供反馈。各级HR也应该努力实践争取成为在绩效管理方面的内部咨询师，在绩效管理实施过程中要配合和支持各级各部门管理者做好工作。