1、什么都还不明确的情况下，老板直接死命令2个月要上线。
记得马云说过：一个号的管理者做事应该给下面的人充分的理解。原话不急得了但大概意思如此，可惜我与这样的管理者一直无缘。
记得刚开始时连人员都不齐，我第一天上班什么都不知道，就被老大拉过去做模块拆分，还要当场评估模块需要花费时间，有点哭笑不得。
2、用什么样的技术区实现一个商业项目？技术永远只是一种手段，在团队人员都不齐，技术能力完全不了解的情况下定死了技术方案，而且招到的人大多数都不了解这些技术，无疑增加了开发成本，何况我们根本没时间去学，两个月就要项目上线。所以这是不可取的，要么你严格按照计划去找人，要么用大概方向招进来人之后大家去评估用什么技术方案。
3、如何做一个大项目，项目应该如何控制？抛开需求单纯从项目管理实施上来说，必须要分阶段实施，而且不须有严格的优先级，这样一步一步地走才有可能成功。一开始就想吃一个大胖子，只能让下面的人看不到希望，失去信心。而且质量上也得不到保证。当然这个和前期的需求分析有很大关系。
4、什么样的需求才算是做好了的？
抄点书上的句子：
a、完整性，每一项需求都必须完整地描述即将交付使用的功能，它必须包含开发人员和实现这项功能需要的所有信息。
b、正确性，
c、可行性
d、必要性，每一项需求记录的功能都必须是用户的真正需求
e、有优先次序
f、无歧义，一项需求声明对所有阅读者应该只有一种一致的解释。
g、可验证性，
现实中，a是很难办到的，需求永远都在变，对于变化的需求使用TBD(to be determined) , 在系统一个阶段开发之前，必须解决现阶段所有的TBD .
5、开发的实施，是一个人负责模块的开发，还是把底层，业务，UI都独立开发？
这个要看实际情况，规定有时候也不起作用的，都有各自的优缺点。前者开发，修改，测试速度快，但个人开发代码规范性差，换个人就可能看不懂代码。后者正好相反。我更倾向于后者。
6、项目经理如何带好一个项目？
我见到的项目经理一般分两类，一类倾向技术，一类倾向管理。项目经理在项目实施中处于中心地位，起着举足轻重的作用。项目经理能否把控项目整体的方向和项目的进度是项目成功的关键。他的职责：
a、确保项目目标实现，让老板满意，
b、把控项目方向、风险等（制定项目阶段性目标、项目总体控制计划、例会等）
c、资源调配（组织的项目管理班子）
d、如实向上级反应情况（稳住客户或者老板的信心）
e、鼓舞团队（开发人员的信心同样重要）
f、部门协调（需求、人事、财政(设备)）
暂时没有更多的想法，以后慢慢补充。
7、团队的沟通是非常重要的。
这个问题会出现在年轻的项目组长身上，沟通不及时就会造成误解。做为一个组的老大，不但要技术上让人服你，还要有让人折服的人品，团队才有凝聚力。曾经有个同事对我说过，我要让我的兄弟们在这里不光要赚到钱，还要学到东西。这也是我现在带兄弟基础，我还加了一条那就是兄弟们一起要快乐！不是特殊情况我一概拒绝让我的兄弟加班！让兄弟感觉到你是真的可靠，跟着你有钱途(包括前途),活着还不算累，我想没人愿意离开老大的。
如何让沟通更有效? 老大有空可以喝大家多聊聊，不要太正式。周例会还是不能少的，QQ群和Blog是不错的沟通途径。有发现什么好东西大家一起分享。
8、团队开发质量如何把控
严格按照流程走，文档完善，严格的单元、流程(功能)、集成测试。