【 腾讯敏捷转型No.4 】为什么敏捷团队不要超过15人

早期,腾讯公司的架构是比较简单的。从上至下分别是:公司——商业单元(BU)——部门——组——员工,每个部门基本上就是负责一个大的产品,每个组都是按照专业进行分工和管理,例如:产品组、终端组、后台组、设计组、运维组、质量组等等。

草拟一个项目需要在每个小组里面抽调人力,部门的总经理就需要和每个小组的组长沟通,经过沟通以后,确定了该项目需要的人力安排,然后就开始执行项目。执行项目过程中的困难,需要决策,例如:人员安排调整,产品需求变更和是否延期发布等等,都需要总经理和组长们开会协调或者私下沟通决定,组员们需要等待协调的结果去执行,这个过程如果需要开会,与会人数有限,并且不能把实际相关的人拉进来,还需要实际执行人员写报告给组长,组长给总经理回报。

在实际执行的结果中,总经理和领导们没有完全了解到实际情况,在开会的时候还会把实际相关的人拉到会议室再确认一遍,最终会议的结果通过每个组长的邮件或者是小组内会议进行传达,员工这才知道执行结果。有时候因为每个组长的理解和表达方式不一样,还会在执行项目的时候暴露信息不一致的问题,这些问题还要经过向上级反馈和确认之后,调整后再次执行。

【 腾讯敏捷转型No.4 】为什么敏捷团队不要超过15人_第1张图片

腾讯公司早期规模不大,人数少,每个部门人数在100人左右,所以产品和项目数都少,上面所说的流程也不算太漫长。直到腾讯公司上市以后,每个部门都进行了扩张,每个部门的人数迅速扩张到200至300人,基层人数激增,领导干部储备不足,并且在成立BU之后,有些横向支撑组还组成了独立部门,这样直接导致在执行项目的时候,要跨部门进行协调工作,慢慢出现了“决策越来越慢”、“流程越来越长”、“团队离用户越来越远”的“大企业病”。

问题出现了,应该要怎么解决呢?

对应以上的问题,腾讯公司决定采用敏捷Scrum做出以下的实践:

决策快速化

流程轻量化

团队自组织

经过一段时间Scrum的实践,为了让Scrum团队实现以上效果,需要做到一些约定:

团队成员的角色是齐备的;

团队承担的业务是闭环的;

团队成员项目期间最好坐在一起;

团队规模控制在15人以内。

【 腾讯敏捷转型No.4 】为什么敏捷团队不要超过15人_第2张图片

决策快速化

实现决策快速化最大的障碍是任何协调和沟通都需要正式开会。例如,我们每个Scrum团队的团队成员都是角色齐备的,也就是每个Scrum团队具备自己完成业务目标的所有专业角色,包括:产品经理、终端研发人员、后台开发人员、设计师、运维人员、测试人员等等。那么需要作出任何决策的时候,每个团队中团队可以直接作出决策,不需要开会,不需要请示领导,人数不超过15人,既可以找工作桌旁边的任何空地,也可以直接围绕白板开会,会议记录写在白板上,拍下一张照片,发邮件向上汇报记录一下就可以了,这样会议不会超过30分钟,简洁高效,而且团队中每个人都可以参与进来。

看到这里,你可能会产生疑问,每个团队里做出决策就执行, 那领导的存在的价值在哪里?

领导的价值在于:第一、正确规划需要多少组Scrum团队才能完成部门业绩;第二、制定每组Scrum团队的业务目标;第三、确保每组Scrum团队包括所需要的角色和人员。而完成这三件事,就是部门领导存在的价值,如何平衡从中人员调配和目标划分并且完成业绩,这就需要一定的技巧和精力。

流程轻量化

实现流程轻量化的最大障碍是团队没有坐在一起。如果团队中的成员都坐在一起,促进成员之间的沟通和协作,根本不需要系统的流程或者工具来管理,有什么需求和问题,直接说出来就可以了,甚至是要想知道这个成员的工作进展如何,只要走到座位旁边看一眼就知道了。

我曾经拜访过的一些企业里面,我发现,如果某个企业里面,每个人都是在规规矩矩坐在座位上,整个办公场所都是安安静静,连一根针掉在地上都能听见,那么这个企业团队协作是很有问题的,估计团队成员之间的合作只是走流程提单的。团队氛围热热闹闹的,团队成员之间亲密无间的合作,互相之间没有上下级之分地大呼小叫,这样的团队协作氛围更融洽,更容易促进工作协调开展。而冷漠的团队氛围中,每次工作只需要提单走流程,把人与人之间的距离拉得很疏远,即使知道对面的同事也要走流程提工作单,你不提单,别人也不知道你的工作量。

我在腾讯公司管理团队的时候,会想尽一切办法让团队成员相互熟悉起来,每个人的个性、爱好、长处都会得到充分的展现,这样子团队协作才能物尽其用、人尽其才,既然团队成员能够顺畅配合,又何必追求流程呢?

团队自组织

实现团队自组织是最难的。因为业务的闭环是很多企业很难做到的。也去的闭环意义在于,团队所作所为能立即影响业务目标,根据反馈的好坏迅速调整,最终实现业务目标。

我们所看到腾讯公司的大产品,腾讯都会拆分某个模块给某个敏捷团队负责,拆分的原则就是这个产品模块可以独立闭环。

举个例子,具体产品名称就不说了,这个产品里面有一个“搜索框”,就是独立的一直十几人的团队负责。这个团队只负责这个搜索框以及后面的二级页面。根据运营需要,这个搜索框会展示不同的Hot Key,这些Hoy Key除却公司内部的战略要求,其它的都是需要客户付费才会展示的,团队会关注哪些Hot Key 适合展示,这个Hot Key转化率很高,最终这个项目挣的钱最多。而如果你输入一个泛词在这个搜索框搜索,例如“游戏”,每一个展示出来的游戏都需要收费,那么如何评判什么展示效果和演变的算法的标准,就由团队不断根据数据和用户反馈进行调整和优化。当团队的日常运作都在围绕着自己的业务目标的时候,这就代表着他们慢慢自组织起来了。

不超15人的Scrun团队

Scrum团队规模为何要在15人以内,有这方面的原因。首先,根据西方的组织行为学,里面有一个Magic Number “七”。当团队规模大于七个之后,就会有团队成员不能得到周全的照顾了,所以Scrum原本提倡8人以内的小团队。其次,国内的团队最容易被大家接受的团建方式就是吃饭,而国内大部分大圆桌就是12人的,有一些大店有勉强能容纳15个人的大圆桌。吃饭的时候大家都坐在一桌上,很舒服。如果是超过15人的团队的时候, 人与人之间的微妙就开始涌现。如果一个大桌子,大家没得选,随便坐。如果是两个桌子,有一桌有领导,有一桌没有领导,有人早到了,怎么选择?如果团队的人都在一个桌子上,任何人说话,大家都能听见,很好沟通,而两桌的信息传递就有不平衡了。最后,要保持沟通的一致性团队成员就不能大于15人。

敏捷强调团队成员的共识,而随着人数的增加,沟通成本会直线增大。晨会的时候,15个人勉强还能围成一团,再多就没有办法实现了。所以综上所述,一个完备的Scrum团队,最好规模控制在15人以内。当然,能控制8个人的小团队是最好的,但是考虑到全栈工程师和复合型人才太少,所以一般很难做到。

【彩蛋】

上期我们提到一个问题:把Sprint比如一个集装箱,当一个集装箱装不下一头大象的时候,应该怎么办呢?很多同学选择了把大象砍成可以放进去集装箱的体积,然后互相讨论砍头还是砍腿,还是砍屁股呢?就像我们平日开需求评审会一样,大家习惯PK和对抗思维,一点都不在意砍完的大象被装进集装箱是否还有生命意义。其实正确的答案就是,装这头大象的儿子——小象。小象是具有生命意义的,而且如果可以,它最终会长成大象的。一头小象养成的成本是很小的,可以减少团队试错的成本,你说这样的方法是否会好一些?

#系列文章#

第一辑:我亲历的鹅厂敏捷转型

NO.1 敏捷是什么鬼

NO.2 帅哥,来多少的敏捷

NO.3 Scrum有什么好

NO.4 为什么敏捷团队不要超过15人

NO.5 需求没做完可以发布嘛

NO.6 如何打造称手的武器

NO.7 QQ邮箱怎么成为行业第一的

NO.8 你爱上手机QQ么

NO.9 天天系列天天见哟

文章来源:微信公众号“老布谈敏捷”(ID:bootagile)

作者:薛军/Boots,现任:深圳市一起六企业管理有限公司创始人,腾讯大学外聘高级讲师,业问特聘腾讯之道讲师。曾任腾讯项目管理通道委员会会长,腾讯项目管理P4专家,敏捷教练,腾讯LBS总监

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