华为是怎样研发的（16）——新员工培养

很想写这个”新员工培养”的内容。因为这部分内容对创业型公司的帮助还是会很大的。如何快速的把一群散兵游勇，组合成有战斗力的团队，而不是团伙。是很多发展迅速的公司急需解决的问题。我的三段经历也对这件事情颇有感触。

通过我经历的三件事情，来说说：

第一部分，报到初体验；

我华为报到时，在马蹄山村对面的华为“百草园”需要凭身份证进入，我下了大巴，看到百米长的队伍，我就觉得这一窝蜂报到的公司，还值得去么？还有机会么？

因为大老远从杭州到深圳，我还是报到了。带着这样的疑问，我参加了华为的“大队培训”。在入职培训之后，有一个总裁级别的领导见面会，当时是华为供应链的总裁，我问了两个问题：

“第一个问题，我的工号是14万多号，我如何在众多员工中出类拔萃？感觉淹没在人海；第二个问题，华为的文化是很好，但是这么多新员工入职，是否会冲淡甚至冲垮原有组织里面的文化”

这位领导的回答是：

“第一个问题，我入职的时候工号是3000多号，你加入一个3000多人的企业时候，你也会觉得淹没在人海中，论资排辈轮不到你。但是你看，现在已经14万号，只要公司是成长型的，你就会有机会，更重要的是公司是否提供一个让有能力有贡献的人的机会和平台；”（所以从这点上，我也理解找工作要看公司的发展和个人的发展，而不只是看现在的收入。）

“第二个问题，正是因为华为在高速发展，所以不能不吸纳更多的人员，投入到新项目里面去。所以这种情况，第一就是对新入职的员工要搞好培训，同时一边开车，一边修车；因为华为这辆车高速运转，不可能停下发展；所以只能加强新员工入职的培训，帮助快速融入华为文化。”

大队培训的主要内容：公司文化介绍（六大核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作）、高层领导/金牌员工交流、观看主题电影、团队合作模拟演练（户外活动体验）。

每天早上集合跑步，晚上看各种成功、团结的电影，比如：《放牛班的春天》、《光辉岁月》、《阿甘正传》等等正能量的电影。

最重要的是“洗脑”：（很多人把华为的大队培训称作洗脑，我一开始不是很喜欢这种说法。第一、有主见的人，怎么可能被洗脑？第二、不让雷锋吃亏、天道酬勤、执行力，这些我能理解做得到，不需要洗脑； 但是若干年过去了，我觉得这个入职培训对一个企业非常重要；融入一个新环境的过度，同时也是每个公司都有一个基因，这个是由大头头决定的；通过这个过程也是相互理解和认同的过程；如同一个新球员加入一个新球队，不管这个球员原来是什么风格和战术，他必须融入这个新球队，要适应新打法，必须做出适应和改变，如果他能量大，也需要相互磨合的过程，需要相互了解；所以特别是一些新企业，一定要把“洗脑”这件事情做好）

第一篇文章《致新员工的一份信》

第二篇文章《天道酬勤》

第三篇文章《把信送给加西亚》

第四篇文章《华为核心价值观》

第五篇文章《商业行为准则》

第六篇文章《公司介绍》

“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流。但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。”

那么对于一个国有企业出来的我，最看重的就是：“博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”那么我知道了公司的这个指导思想之后，我是非常喜欢华为这种公平公正公开的绩效评价环境的。

注：所以很多创业者，在公司内部，一开始就面临如何做绩效考核，如何做员工激励，如何发放奖金期权？评判的标准应该也就是这两条：“贡献和努力”。当然很多企业有不同的基因，会有不同的很好的制度，通过“入职培训”告诉每个新加入的伙伴是非常重要的。而很多创业型公司忽视了这点，来了直接干活，很快很多新加入者也就离职了。我之前在的深圳轻松行科技，在很短时间内，入职又离开的人数比现有在职人数还要多，关键是大多数人是主动离职，而非淘汰。这也是初创型公司经常犯得错误。也许是觉得花高薪水一定能请来更多的人，所以无所谓人员的稳定性。

第二部分思想导师

因为我刚进入华为的时候，就碰到了2008年全球金融危机。所以整个华为从一个大招聘的状态，立马进入一个招聘紧缩的状态。还没有转正的员工全部执行末尾淘汰；所以，我很想实践一下思想导师，直到2011年，华为划分3大BG的时候，开始扩张企业通信和终端市场的时候，部门才慢慢注入新鲜血液，我才开始做思想导师。我当年被评为产品线的思想导师，并不是说我带徒弟有多好，或者说我徒弟有多好，而是我项目组新员工最多，还算井井有条；也就是边修车边打仗，并没有乱了阵脚。

思想导师制度是经过实践证明行之有效的人才培养方式。它一方面帮助新员工尽快融入华为文化氛围、熟悉管理工程部工作环境和工作流程，顺利接手工作、进入角色；另一方面，也为公司培养一批训练有素，既是业务骨干、又具备组织领导才能的后备干部队伍。

当时有一句话，“好的主管都是从优秀思想导师做起的”，能带好一个徒弟，自然可以带好一群徒弟，然后可以带好一个团队。

培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早，也很规范。华为对“思想导师”的选拔有明确要求，第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。同时，一个“思想导师”名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

“思想导师”在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是“思想导师”定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；其次是帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，“思想导师”要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。

　　公司对“思想导师”的激励，也有相应措施，如果没有带过新员工是不允许晋升的。所以，这一方面保证了“思想导师”不吃亏，也会使员工踊跃承担这件事，主动带出合格的新员工。在每年公司年会上，还有

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