清华EMBA课程系列思考之十五 -- 企业绩效管理 -- 战略性绩效管理
时间快速速地往前跑了一个月了，每月一次的学习思考之旋律又开始发挥作用了，本次课程是我非常关注的绩效管理与商业模式，在绩效管理上我们也期望能够在老师带领下深度探讨一下，一起来开始我们本月的思考之旅。
授课老师 - 中国人民大学劳动人事学院- 彭剑锋教授、博导、华夏基石管理咨询集团董事长
没有绩效，就会显得无效。
企业家的核心本质：创新、敢担风险、系统化的思考能力；
系统化的战略思维包括如下6个方面：
企业战略思维所覆盖的企业7个层面： 产品与市场管理、供应链与价值链、文化与人力资源管理、知识与信息管理、财务与资本管理、公司治理与领导力发展、组织与流程管理；
重温战略的六个思考维度：战略是一种选择(选择干什么，不干什么)，是一种模式(赚钱模式)，是一种能力，是一种共识，是一种变革，是一种执行；如何坚定未来的成长的信念与自信；战略选择之后就是公司治理与领导力，这个是企业管理执行时的核心；
重温公司治理的6个思考维度：产权结构优化(一股独大还是股权分散、混合制所有)、权力制衡制度(股东、董事会等)、经营者与所有者关系(集团化管控、高管的激励与约束)、相关利益者价值平衡(股东、客户、员工价值平衡与社会责任承担)；
思考组织状态的六大维度：组织活力-价值创造活力、组织效率-运行效率、组织的协同-协同产生价值、组织的共享-信息、知识、资源共享与利益共享、组织的速度-客户价值实现与运行速度、组织的学习-反应力与主动变革；
绩效管理是一个世界级的管理难题：绩效概念的模糊性；相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡；绩效的过程与结果矛盾、长期与短期矛盾、定性与定量矛盾；绩效因素的复杂性；
人力资源管理中的高科技：技术复杂性；将人分为三六九等，强制分布：组织文化和人际政治风险；直接与利益挂钩：价值分配的暴风眼；绩效管理工作：烫手山芋；绩效管理是直线经理的包袱？量化就一定客观吗？客观一定有效吗？工作动态又不确定怎么考？
虚拟股权 - 受限股，完全是企业自主创造的；
绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当与到位。
企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明，考核缺乏文化的内在支持；
要点： 绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持；
难点： 如何建立战略绩效目标体系(绩效战略地图)；如何建立基于战略的个性化绩效考核指标(中粮案例)；
企业绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变为各级管理者的责任，绩效考核变成额外的工作负担；
要点：各级管理者是企业绩效管理的第一责任人及直接负责人；观念与行为方式转型并提升各级管理者绩效管理的技能(绩效目标设定与PDCA)；
难点：如何从超级业务经理转化为领导者，如何提升管理者绩效管理领导力；
绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持；
绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽略了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾；
要点： 由单一结果导向到对过程的关注，建立工作标准与流程化绩效标准，运用平衡计分卡协调过程与结果的矛盾，进行全面绩效管理；
难点：如何从单一结果导向转向到过程导向，如何依据企业发展阶段把握结果与过程指标的度。过程导向的前提是科学管理(最优化、简单化、规范化、标准化)；
组织绩效目标与部门(团队)、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效"两张皮"；重个人绩效轻组织绩效(团队与流程绩效)，淡化了员工的合作意识与团队精神。部门之间不合作不协同，组织整体绩效优势难以形成；
要点：通过战略目标分解及战略地图实现组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合；但协同绩效或周边绩效该如何评价呢？
难点：协同绩效或周边绩效如何评价？如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体；
企业的绩效考核指标设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一(片面)、确实与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽略了指标间的内在逻辑关系与内在的一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度；
要点：绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性以及时间要求，结果考核指标简介、明了、可达、可预期，过程指标融入日常管理与考核；
难点：考核指标的取舍与简化，指标的权重设计，过程指标与流程业务标准的结合；
绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点等进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，以及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门、不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统；
要点：分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性。绩效管理方法是组合式的，推进过程是渐进式的，绩效管理要步入正常轨道需要3-5年；
难点：如何根据业务模式特点及依据企业发展阶段综合运用绩效模式，如何对职能部门及研发团队进行绩效评价；
绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并且提出切实可行的绩效改进措施，使得绩效管理成为一个持续的绩效改进过程，绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具；
要点：绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理；
难点：如何将绩效管理与企业经营问题及管理短板的解决结合，如何进行全员绩效改进；
绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核结果惩罚导向而非正向激励导向，导致人人自危，同时绩效考核缺乏制度保障，使得绩效考核与管理流于形式，不具可执行力；
要点：信任授权、绩效承诺、绩效合同的签订与绩效承诺；要充分授权，郑重绩效承诺，严格监管，奖罚分明，正能量输入；
难点：信任、承诺文化的形成，绩效结果的策略性应用；
绩效管理缺乏制度保障与其他管理想的支持和配合，没有见识的管理基础做支撑，绩效管理孤军难入，得不到响应的支持和帮助，难以持久，执行力不足；
要点：经营计划、预算、绩效三位一体，责、权、利、能四位一体，绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力；
难点：经营计划与预算缺失或者不准，绩效管理如何成为管理提升系统；
绩效系统只是简单的往下压指标，强制分布员工不服气，忽视通过绩效沟通与反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持；
要点：沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径；
难点：管理者行为方式转型与沟通力提升；
二、战略性绩效管理的内涵及要点
人力资源管理系统的核心是做到如下3个方面：
1. 寻找产生高绩效的人才 ->互补型人才团队建设->核心人才队伍建设与结构优化，从而引发核心能力建设；
2.员工行为的职业化->团队(部门)工作与协同模式->文化理念的整合与管理，从而引发文化整合；
3.个人绩效的承诺与评估->团队(部门)绩效的承诺与评估->组织绩效的承诺与评估，从而引发绩效责任；
最终上述3个方面产生了战略目标，达成企业的使命与愿景；对于绩效的考核，其实最后会引发对于所做事情所产生的成果的 结果论、过程论、潜能论之争；
战略绩效管理的定义：以企业战略为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度管理体系；
1.以战略绩效目标为核心，牵引企业各项经营活动，实现企业战略、经营计划、预算、资源配置与绩效管理的有机结合；
2.通过目标计划、辅导沟通、评价支持、反馈激励的绩效管理循环体系，行成持续的绩效改进系统，驱动组织和员工不断创造卓越绩效；
3.通过企业战略目标的沟通和分解，行程业务单元或部门的工作计划，行成部门预算，并定期召开战略会议，检讨战略实施情况，最终对部门绩效加以考核和激励；
4.通过战略绩效目标的层层分解，是战略绩效目标落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与，实现从组织绩效到个人绩效的联动；
5.战略性绩效管理体系是均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务绩效与非财务绩效的关系、短期绩效与长期绩效的关系、过程绩效与结果绩效的关系，将组织的绩效成长与个人的能力提升结合起来，从而构建企业的可持续发展能力；
文化是一种理念、激情的力量；是一种立场、理性的力量；是一种假设，牵引的力量；是一种共识，凝聚的力量；是一种习惯，习惯的力量；是一种契约，自主的力量；
绩效的层层分析：公司的长远目标-》公司的年度绩效目标-》部门目标-》岗位目标-》个人目标；
层层绩效分解的关键点：明确公司战略-》绘制战略地图-》识别战略主题-》明确部门使命-》寻找因果关系-》建立因果关系分析表-》落实公司和部门指标-》指标要素设计
战略绩效管理的要点：
各级管理者的责任与能力，带队伍、培养人才； 管理者绩效通过PDCA(Plan - 绩效计划, Do - 绩效执行,Check - 绩效评估, Action - 结果应用)；
日本人的绩效管理标准 -- 高层看指标，中层做PDCA循环， 基层是日结日清；PDCA为管理者的基本技能 -- 重点训练这个；
管理者的5个基本管理 -- 管理自我、管理团队、管理业务、管理协作、管理文化；
管理者的16项管理基本功：愿景目标管理、活动管理、分工管理、流程管理、标准管理、5S与Q12、小组学习、时间管理、项目化管理、反馈与跟催、会议管理、记录管理、反思、创意管理、绩效管理、成果案例管理；
具有全球竞争力的产业领袖绩效十大特征：硬实力(有规模和资本实力的数一数二)、软实力(人才、领先的技术与自主创新力、产业支配能力、卓越的管理与运营及最佳实践、国际化程度与全球资源的运筹配置力、社会责任承担与良性循环)；
结果论：以结果的好坏来评价绩效的实施；
行为论：绩效=行为，绩效是一个人在其工作的组织或组织单元的有关的一组行为；-绩效管理的关键是让员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为的规范化、职业化的过程；
潜能论：将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，适合知识性员工、创新性的工作；
全面绩效管理的管理：优秀绩效 = 潜能(能做什么) + 行为素质(如何做) + 结果(做到什么)；
战略绩效管理的执行思路：战略执行与落地、管理改进与提升、能力开发与发展；
绩效管理的角色与责任承担：
高层管理者 - 绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行双向承诺绩效分为；率先垂范，参与绩效管理，接收绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保障；
业务经理 - 实施绩效管理的主体，企业绩效管理的实施者，员工绩效的合作伙伴；其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划并跟踪检查辅导；
员工：绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标与职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流；对自己阶段性或者一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈；
人力资源部 - 绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者，各级管理者和广大员工的合作伙伴；制定绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；
绩效管理系统与指标体系：
1.关键绩效指标与管理体系；(KPI)
2.综合平衡积分卡；(Balanced Score Card)
3.标杆基准法；(Benchmarking)
4.经济价值增值法；(EVA)
5.面向项目与流程的绩效管理；(Performance indicator based on objects orprocess)
6.360度考核指标体系；(360 Degree Appraisal)
1.KPI, 关键结果领域，对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接共享领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合；
关键业绩指标KPI，是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，是的组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点与问题上。
科学的KPI都具备如下4个基本特性：可衡量性、重大影响、可操作性、平衡性；
2.综合平衡记分卡(BSC)：通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织之间、指标之间的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者时间寻求"平衡"的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡记分卡将战略置于中心地位，平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。
平衡记分卡的平衡内容： 外部衡量和内部衡量之间的平衡；财务指标和非财务指标之间的平衡；引导指标和之后指标之间的平衡；强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡；
3.标杆基准法(Benchmark)：Benchmarking基本法就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程； 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最有策略的程序与方法。
-> 了解企业关键业务流程与管理策略，确定企业基准化的内容与领域；
-> 选择几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特这，构建基本框架；
-> 收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式；
-> 将标杆企业的业绩与实践与本企业进行对比分析，找出差距并且借鉴其成功经验；
-> 沟通与交流，将杠杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持；
-> 采取行动，制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估；
-> 将标杆发作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进；
4.经济价值增值发(EVA - Economic Value Added)：是指调整后的税后净营业利润扣除企业全部资本经济价值的机会成本后的余额；
在EVA考核模式下，经营者薪酬主要由基薪和EVA奖金构成，基薪是对经营者正常履职的报酬，占薪酬总额的比例较低，每年考核合格后全额发放；
EVA奖金是对经营者创造超额利润的奖励，没有上限指标；如果没有完成EVA指标，就不能获得EVA奖金；
EVA帮助管理者将两个最基本的财务原则(企业目标是企业价值最大化或者股东利益最大化；企业价值依赖于投资者预期的未来利润能否超过资本成本)列入他们的决策当中；
过去用奖金与利润挂钩的激励方法忽略了资本成本的概念，而利用EVA设计激励计划，便利经理人员更关注资产及其收益，并能够像投资者一样去思考和工作；
5.面向流程的绩效指标设计：基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准；
6.360度考核(周边绩效)：360度绩效考核法有称为全方位绩效考核法或者多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主题那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程。这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下；来自平级同事的反馈；来自企业内部支持部门与供应部门的反馈；来自公司内部和外部的客户的反馈；以及来自本人的反馈；
个体总绩效分为：任务绩效以及周边绩效，任务绩效是指任职者通过直接的生产活动提供材料和服务，对组织的技术核心做成贡献，主要受经验、能力以及与工作有关的知识等因素的影响；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，涉及职责范围外资源从事的有利于组织和他人的活动；
周边绩效是相对于任务绩效而言的，其与绩效的组织特征密切相关，具体表现如下：主动执行不属于本职工作的任务；工作时表现出超常的热情；工作时帮助别人并与别人合作工作；坚持严格执行组织的规章制度；履行、支持和维护组织目标；
提取绩效字表的3个基本范式：Top-Down模式 - 基于目标体系从上而下分解；Bottom-up模式：基于岗位职责自下而上提炼；Horizontal-connection:基于业务流程横向链接；
绩效指标的两个核心范畴：绩效指标=绩效内容(核心内容) + 绩效标准(目标)；
绩效指标设计的"SPY三步法"： 设计绩效结构(维度、方面)、确定绩效内容(维度内的"绩效点")、设立绩效标准(2+原则)；
绩效沟通与高绩效领导力：
信息：关于行为的事实 - 解释/评估：解释或评估该行为造成的影响；辅导：探索新的行为以提高绩效；
成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导；
沟通是绩效管理的生命线，通常是四阶段沟通法：
目标制定沟通：沟通时间(制定目标的时候)、沟通方式(双方面面谈)、沟通内容(绩效目标本身)、绩效实施措施(如何完成)、目标所需支持(需要何种支持条件)；
绩效实施沟通：沟通时间(目标执行的时候)、沟通方式(例会、正式与非正式交流)、沟通内容(关键节点沟通)、员工问题沟通(当出现问题与困难时沟通)；
绩效反馈沟通：沟通时间(打分结束后)、沟通方式(面谈)、沟通内容(结果说明、原因分析、后续目标沟通）；
绩效改进沟通：沟通时间(例会、正式交流)、沟通时间(全过程)、沟通内容(侧重改进)、改进沟通(对反馈面试中员工自身欠缺的因素采取措施监督执行，监督落实情况)；
提升管理者的绩效管理能力：
目标 - 你想要什么，首先是明确目标，包括最终目标与绩效目标，两者缺一不可，最终目标明确理想，帮助员工找到工作的意义；明确绩效目标是确定近期可控目标，在员工的能力范围内，短期内可实现目标；
现实 - 现在正在发生什么；现实中帮助员工梳理其自己所欠缺的内容包括资源、外部环境、人员支持等等；
选择 - 你能做什么；再次帮助员工探寻可能的解决方案，正对目标和显式，有哪些方案可选择？
决心 - 你想做什么；最后帮助员工下定决心，目标明确了，现实已经判别清楚，可供选择的方案也找到了，探讨实现的具体路径，帮助下定决心；
绩效面谈的内容：
1.逐一审视前期工作计划的完成情况，双方确认每项工作的效果和效率情况；
2.逐一提出每项工作需要改进的地方；
3.明确下一个考核期的工作计划(组织绩效、流程、组织建设要求)，明确工作权重；
4.提出下阶段需要改进的方面；
几种错误的绩效面谈倾向：
1.光环化倾向： 将被考核这某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属；
2.宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击；
3.中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据；
4.好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一点，不能做到实事求是；
5.逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者必定好；
6.倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目；
7.轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A；