《浪潮之巅》作者吴军：把握技术革命的浪尖

 

《浪潮之巅》作者吴军：把握技术革命的浪尖

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[发表时间]：2011-09-13 02:23 PM

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　　注： 本文转载自《程序员》

　　“ 浪潮之巅”最初是2007年时在Google黑板报博客连载的一系列文章，因对世界IT产业高屋建瓴的视角、深入浅出的剖析，而获得盛誉。近期在读者们的千呼万唤下，《 浪潮之巅》由出版公司Just-Pub正式出版，再次在IT圈内引起了广泛的关注。

　　这是一本什么样的书？下面这段话可概括它的主旨。

　　 “近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意识或者无意识地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在了那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当地向前漂个十年甚至更长的时间。在这十几年间，它们代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的来临。”

　　不难看出，这是一部分析科技产业、商业机遇内在规律的IT历史书，难以想象的是它出自一位科学家之手——前Google资深研究员、现任腾讯副总裁的吴军老师。他是如何考量这部作品，并将其中的法则来解读我们身处的IT大时代的？最近，本刊记者有幸对吴军做了专访。

　　 辨析时代浪潮的准则

　　 记者：撰写《浪潮之巅》的内在动力是什么？

　　吴军：写这本书的主要目的，首先是帮助大家了解美国科技产业的发展。其次，我发现现在很多科技公司的投资者热衷于盲目跟风，不够专业，甚至连财报都懒得读，所以希望这本书能帮助大家对于IT投资有一个基本了解。另外，在美国时，经常会接待来美国访问的中国政府官员，发现他们对美国社会提的一些问题，存在普遍共性，大多和投资、产业、政策相关，说明国内普遍对西方科技产业感兴趣但并不熟悉，这也使我萌生了通过写点系统性的文字介绍一下的念头，好让大家无论是投资也好、制定政策也好，都少走弯路。当然最直接的原因是李开复希望我来写Google中国黑板报，他的邀请我不好意思拒绝。

　　 记者：全书贯穿了一个主题，科技的发展轨迹是一个浪潮接着一个浪潮，只有顺应潮流才能成功。那么对于一个创业者，如何正确评判他是否处在时代的最新潮流当中？

　　吴军：新旧浪潮的更替，会遵循一定的标准。首先，这个浪潮不是泡沫，它能满足针对普通大众的很多需求。其次，是否具有关键的技术革新。比如PC热潮出来时，有两项技术（处理器、操作系统）是整个产业链绕不过去的。尽管硬盘、显示器等可以各式各样，却只有这两款技术主导了整个PC产业链。最后，这个产业必须是能盈利的，靠烧钱是维持不了长期繁荣的。

　　对于一个创业者来说，浪潮不会一夜间起，而后就马上落下来，一般都会延续十几到二十年，所以还是比较容易判断清楚。即使你做不了最早有眼光的人，跟着潮流做还是大有机会，比如像PC时代里跟Windows相关的软件行业，跟计算机相关的一些硬件行业等。记得当时中国的电子工业部，因觉得所有的计算机产品线都要补齐，要做小型机、工作站，结果却是小型机、工作站这些线基本失败了，而PC这条线倒是出了个没有太受政府扶植的联想，因为前者违背了浪潮。此外，顺应浪潮，最困难的是人的心魔，思维定式往往会使人不愿意承认新的潮流，结果就白白失去了很多的机会。






　　《浪潮之巅》作者吴军认为，科技的发展是一个浪潮接着一个浪潮，把握技术革命的浪尖，可令你事半功倍。

　　 公司基因的力量

　　 记者：在IT史上，不乏原来占据优势的大公司错失发展机遇的案例，但我觉得现在的大公司都学聪明了，一旦有新浪潮，纷纷厉兵秣马大量投入，这种情况下，实力相对弱小的创业者们还有机会吗？

　　吴军：我是这么来看的，大公司其实都有自己的基因，以中国最大的三家互联网公司，即阿里巴巴、百度和腾讯为例，你会发现它们虽然在其他领域也投入大量的资源，但真正做得最好的还是自己主营的领域。比如百度后来放弃了社区，阿里巴巴从收购雅虎中国开始就试图进入搜索领域，至今没有做成。原因就在于它们的基因仅限于其所擅长的特定范围。再以国外的Google为例，在收购YouTube前，研发出了自己的Google视频服务（Google Video），但由于Google的主要精力还是花在搜索上，对在线视频的运营并不在行，加上投入度有问题，因为它也只是大公司里的一个小项目。这样，研发Google视频的员工们在激情和投入度上显然不能与完全专注于这个领域的YouTube公司相提并论。因此，尽管前者比YouTube早几个月上线，但后者很快就超过它，并把它远远地抛到了后面。所以，大公司重视一个新潮流，并不意味着就能把握住机会。此外，尤其是对那些超过万人的大公司，尽管领导讲话时习惯说“我们要万众一心”，可事实上万众一心是件非常难的事，所以一家大公司尽管会不断扩张、进军其他领域，但一般来说步伐会非常缓慢。

　　 记者：说到公司基因，《浪潮之巅》还举了一些通过改变公司基因去迎合潮流、走向成功的公司案例，能否归纳一下，改变公司基因需要具备哪些条件？

　　吴军：公司基因，有的可改，有的不可改。可改的公司，往往是不断地把转基因作为一个强制性的任务。最典型的是3M，它有一个硬性的指标，要求每年的营业额必须有很高的比例来自于最近几年的技术——这样转型起来就比较容易。事实上3M公司最近的十几年，有35%的收入总是来源于五年之内开发的新品。但很多传统的大公司显然不是这样的，有收入的老部门习惯将没有收入的新部门卡死，比如原来的微软公司。所以要想成功地转基因：首先，公司的文化本身就是以转基因为核心，GE就是这样，一百年来经历了从做电灯泡开始，到无线电，最后到电视机的蜕变。其次，转基因也存在很多偶然性，成功与否看你能否把握住。比如美国的运通公司和美国第四大的富国银行（Wells Fargo，原意是威尔斯马车运输公司），很难想象，这一家信用卡公司和一家大银行，在历史上居然还是两家快递公司。因为过去的股票不是现在计算机上的一个数字，是实实在在的一张纸，当时运通公司和富国银行的前身就是给人传递股票、传递证券的快递公司，而通过传递股票、证券业务，使得它能够接触到买股票的有钱人，于是通过给这些有钱人提供买股票的贷款，最后变成了一家信用卡公司。当时美国买股票跟今天不一样，只要押10%，股票就可以先给你，所以运通公司和富国银行能通过贷款服务很容易地将这个生意做起来。当然在今天，这样的事根本不可能发生，因此有些时候，转基因需要靠一个特定的历史契机。

　　 为什么选择腾讯

　　 记者：《浪潮之巅》盘点了无数的杰出企业和领袖，您自己最欣赏哪一家公司和哪一个领袖？

　　吴军：从员工的体验来讲，Google是一家理想的公司。它非常善待员工，它说“不做恶”是真的落在行动上。两个创始人，尤其是拉里·佩奇，是个体面的绅士。它的问题是，一些员工被宠坏了。

　　从领导者的角度讲，我最欣赏GE的杰克·韦尔奇，因为使一家百年老店脱胎换骨、做成如今的规模其实是件很困难的事。世界上永远能找到几家这样的公司：如果没有了谷歌，可能有张歌、李歌，没有Facebook，也会诞生别的同类网站。但GE作为一家大公司，其拥有的每一家子公司都足以和行业的其他大公司竞争，而且快速发展了十几年，是件很难的事，但韦尔奇做到了，很了不起。在韦尔奇担任CEO期间，GE进行了上千次的并购和重组，保证了GE的活力并且能不断跟上时代的步伐。

　　另外，大公司通常官僚主义盛行，且每个行业里都有类似的潜规则，比如无论在美国还是中国的公司，如果你要越级向老板反映意见，是件很不敬的事。但杰克·韦尔奇却鼓励这样的行为，并随时会越下两级，约一个员工谈事或吃饭，这样便把整个公司的官僚作风，尽可能地降低。这对于一个大公司的领袖来说，是件非常不容易的事情。作为一个管理者韦尔奇可以用“国士无双”来形容。

　　 记者：说到大企业的管理制度，谷歌自底向上的民主管理模式令世人称道，您觉得这样的模式能否在中国的企业或者创业团队里复制？

　　吴军：新创业团队肯定可以复制，因为大家目标明确、利益都绑在一起，即使有矛盾都能抛在一边，以工作为主。但在中国的一些大公司内部，坦率讲是很难做到的，原因是以下三个方面：

　　 第一，中国员工的社会成熟度普遍不够高。中国学生高考升学压力很大，基本大学毕业以前都是在象牙塔里生活。而美国的很多孩子，从小就很独立，基本上到了高中、大学，父母就不管了，都靠自己挣钱养活，其独立性和处理社会关系的能力很强。

　　 第二，中国和西方的历史文化传承不同。中国古代习惯采用以皇帝为核心，各个省份设立总督这样的自上而下的体制，即使在今天采用的还是中央集权模式。而西方，从罗马帝国分裂以后，实现了真正的封建，就是一个骑士、贵族得到了封地后，就真的自己做主了，国王管辖的范围，超不过他的王城周边领域。大约公元1000年前左右，英国还出了个大宪章，大意说这些领主们和国王并不是一个完全上下属的关系，需要限制一下国王的权力等。所以西方产生民主的习惯不是一天两天的。

　　 第三，中国的现代企业制度，也是最近30年才得到比较大的发展，在此之前每家工厂和政府部门的组织结构没什么差异。再往前追溯，就是胡雪岩那一辈开始办企业的时候，从兴盛到破产也不过几十年的历史。所以全部加起来，中国的企业发展进程可能不到百年的历史，远没有在全社会范围内，形成职业化、产业化的土壤，导致现在中国企业内的员工们职业意识普遍不强，所以一家中国企业如果贸然采用西方模式，不对员工加以管束的话，很容易搞得一团糟。

　　 记者：海内外有那么多卓越企业，您现在为什么选择腾讯作为职业新起点？

　　吴军：中国现在的发展特征和二战后日本崛起的轨迹很类似，如果平移一下时间，相差40年左右，也就是说中国还有二十年的高速发展期。并且以中国的经济规模、发展趋势，她势必会孕育出像索尼、丰田这样真正意义上的大型跨国公司。当然历史永远不会简单地重复，记得英国最早期的大公司可能是机械公司，美国是电子公司，日本则是电器、汽车公司，而中国肯定不会重复它们的历程，同时一定会诞生这样一类科技公司，它会和互联网、IT技术紧密联系在一起。所以除了运营商外，我觉得在中国最有发展前景的就是腾讯、阿里巴巴、百度三家公司。但百度很难做到全球化，阿里巴巴则主要是以商业驱动，这都和我的个人价值观相差比较大。

　　为什么选择腾讯？尽管中国公司一般不适合象美国那样采用完全民主式的管理，但相对而言，腾讯公司的基因和文化，是最接近硅谷的。这有两方面原因：第一，公司的创始人，尤其是马化腾、张志东两人，都是工程师背景，和很多硅谷公司的创始人很像，他们在心态上和硅谷文化很接近；第二，腾讯总部设在深圳，深圳是一个非常开放的城市，所以腾讯相对其他中国公司更加外向，更容易包容海内外人才。考虑到这些因素，我觉得腾讯相对而言是不错的选择。

　　 何时有下一个Google

　　 记者：你在《浪潮之巅》里说了这么一句话，当中国不把房市、股市作为最快的挣钱手段时，就是诞生下一个Google的时候，能否预测一下这个时间大概是什么时候？

　　吴军：下一个Google肯定不是做搜索，甚至不一定在互联网上，但它一定是一家在世界上领头的创新公司，而且足够大。我还是拿日本与中国做对比，日本早期的时候也喜欢模仿，包括20世纪30年代中国抵制日货时，日货并不是高品质的代名词，它只是便宜，并且在70年代进入美国市场时同样如此，类似今天的中国制造。但进入90年代以后，日本孕育出了大量的新创造和新标准，比如卡式录音带、CD和蓝光DVD标准、混合动力车技术等。中国地域辽阔，聪明人众多，所以不必为它着急，一旦时机成熟了，一定会产生相应的成果。总得来说，再有20年时间中国应该可以产生自己的Google。

　　 记者：听说您的下一本新书是《数学之美》，它和《浪潮之巅》有无一脉相承之处？

　　吴军：说到相同的地方，就是无论商业还是技术的内容，都遵循一个原则，就是要把复杂的问题简单化，让所有的老百姓都能读懂。任何一个事物都有它的规律性，《浪潮之巅》侧重科技和商业的规律性，《数学之美》则是阐述技术本身，看上去很玄乎，但背后也有一定的规律性，能用通俗易懂的方式表达出来。

　　 结束语

　　一个月前，在北京贝塔咖啡馆举行的《浪潮之巅》新书发布会上，吴军有一番话令我印象深刻，大意是哪怕一个才华平平的人，如果赶上浪潮的顺风顺水，也能取得不俗的成绩。这说明人是一种社会性存在，世界宏观大势的流向与个人事业的命运存在紧密的辩证关系。而中国的软件工程师，特点是习惯于就某个技术领域精耕细作，鲜有“抬头看天”的意识，《浪潮之巅》无疑是一本帮助我们理解自身在IT产业内位置坐标和未来走向的指南，而吴军通过这本书所展现的广阔视野和深厚学养，也给大家树立了一个榜样。


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