房晟陶：你的高管团队是“真”的吗？ 【内附测试】
“从七个维度出发，打造价值百亿的真高管团队。”
好文3728字 | 6分钟阅读
来源：湖畔大学（ID：hupansanbanfu）
作者：房晟陶，“首席组织官”创始人，原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官。
“各位CEO，你的核心团队是高管团队还是非高管团队？”
房晟陶老师在课堂上的一个提问让同学们直呼“扎心了”。这是房老师《如何打造真高管团队》课程的一部分，房老师提出七个维度的思维框架分析“真高管团队”，帮助同学们提高分析和进化高管团队的能力。
蹭课的机会又来了，我们精选了这部分内容与大家分享，推荐CEO和高管同学共同服用，效果更佳。
“可能很多CEO有体感，能给你造成很大痛苦的一定是高管团队。但是你所认为的高管团队是‘真高管团队’吗？”
高管团队就是指由包括一号位在内的公司最重要的那7-9名高层人员组成的团队。如果公司规模比较小，这个高管团队可以缩小至3-6个人。如果公司规模比较大，团队成员数目可以多到10-15人。
每个公司都有个“名义高管团队”，VP、SVP、CXO等头衔最容易被用来界定谁是“名义高管团队”的一员。然而，绝大部分的高管团队都算不上“真高管团队”。
为什么我们要在“高管团队”前面加上一个“真”字呢？
这个“真”字至少强调三个层面的意思。
第一层意思是与假、伪、劣相对的“真”；真才实学的真，不是徒有虚名的高管，不是名存实亡的一号位；
第二层意思指的是真诚、真实，英文词是authentic，高管之间真诚相待，保持真实，说我所做，做我所说，而不是“人生如戏，全靠演技”；
第三层意思指的是真理，这个高管团队是个追求真理的团队，为客户创造价值是真理，可持续发展是真理。
这些特质都是一个有竞争力的高管团队所应该具备的。也只有具备了这样特质的高管团队，才能带领企业夺取一个个阶段性胜利。你能不能打造真高管团队，吸引一帮厉害的人一起做一件事，这本身就价值百亿。
如何判断你所在的高管团队是否是个“真高管团队”？或者说，你的高管团队离“真高管团队”还有多远？
试着用下面这7+1个问题来做个非常粗略的评估（用了“是”与“否”这种简单粗暴的分法，而不是1到5分那种刻度更多的分法）。
这7+1个问题，你有几个回答了是，多少回答了否？根据回答是和否的个数，你可以把你的高管团队分成以下几个级别。
用这个标准来衡量，你的高管团队是属于哪一级？是战无不胜、所向披靡的S级“真高管团队”？还是令人羡慕嫉妒恨的A级“真高管团队”？B级高管团队距离“真高管团队”还有很大距离，如果能改进一两点也能产生质的飞跃。C级高管团队一般是很痛苦的，但也不是完全没有机会。如果是D级的团队，我们就只能祝你好运了。
对于以上7+1个问题中的任何一个，如果你回答的是“否”，你可能就已经找到了该团队的初步症结所在。
真高管团队是能把弯路走得很好的团队，外部环境高度不确定，没有直路；真高管团队在走弯路的过程中，还能不走散，这是一个非常独特的要求。那么，如何打造这样一支真高管团队？
这是我们总结的一个模型，当你要去打造真高管团队的时候，这里有可以起作用的七个要素：
要素一：
一号位：你若盛开，蝴蝶自来
排第一的就是“一号位”。你可以在自己身上用力，因为在高管团队的有效性上一号位的影响占了50%以上。
我们总说打造高管团队是CEO自己的事，对于高管团队而言，你的吸引力十分关键。一句话，“你若盛开，蝴蝶自来”。
要素二：
外部适应性：胜利先于和谐
这个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的。公司发展到一定阶段，一号位会占据非常重要的位置，唯一能够跟一号位对等的就是外部适应性。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围就会变。
关于一个团队的沟通氛围和外部适应性的关系，举个例子。我接触过一些华为退休的高管，这些高管从情商上来说，不怎么样，说话不给面子。是什么造成的？
当外部有很强的危机感、竞争时，很大程度上会影响团队的氛围，包括沟通的方式，这时候没有人会照顾情绪，照顾情绪这个氛围就无法推动了。如果是这方面的问题，得看整个团队的外部适应性出了什么问题。
要素三：
使命愿景价值观：道不同不相为谋
使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系，而且对于企业来说，要变成这个组织的使命愿景，而不仅仅是个人的。
要素四：
真高管：真金不怕火炼
不同人对高管的要求不同，但也有一些非常通用性的要求。什么样的人是高管？
第一，具备学习和自我超越的能力；第二，有足够的心力可以处理模糊事件；第三，能够容人，接受不同；第四，有战略共谋能力和全局视角。有些人有很强的专业能力，但没有全局视角，这样也不行；第五，系统思考能力。另外，大公司对高管还会要求其组织变革的领导力。
要素五：
场域：生成性环境——天地之大德曰生
场域一般有三个方面，一个是安全感和信任感，一个是意义感和幸福感，还有一个是方向感和激励感。
最终衡量一个场域，可以描述是不是有“生成性”，这里的“生成”有两个意思，其一是能不能生成人才，其二是团队能不能生成好的决策，战略决策、组织决策。要打造一个可以让人更好地生存在其中的环境，让团队成员更好地成长。
要素六：
共同语言：话不投机半句多
很多企业完成了从0到1，需要进一步发展的时候，共同语言就变得非常重要。比如说高管坐到一起谈战略怎么谈？有些真高管有能力带来某些方面的专业方法论和框架，并最终变成整个组织的共同语言。
共同语言分三个层次：一个是词汇层面的，大家说的、用户说的能对得上；第二是思维框架上，对组织、对战略有没有一些框架，这样大家能够讨论事情。更底层的是基本假设，任正非说，“没有共同的假设就没有共同的思想，没有共同的思想就没有共同的方向。”一般可以通过深度会谈等去提高共同假设的一致性。
要素七：
复杂关系：哀莫大于心累
民营企业中这个问题比较多，一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个浑水。
如何提高外聘高管“存活率”？
对于真高管团队的建立，可以从这七个要素上去用力。我之所以把它们连在一块儿，是因为我发现很多时候单独拿出一个问题，对于真高管团队的作用并不是那么大，但可以用这个框架去看一些问题。
比如，我们经常会遇到外聘高管不能融入的问题，想要这些外聘高管容易存活的话，从哪些方面去努力？
首先，判断他的使命愿景价值观和你的连接是什么，再来是共同语言，他可能来自别的大厂，在你这儿是否跟你们有共同语言？还有CEO是否能够改变？高管进来了你却岿然不动，那是不行的。CEO还要在场域上做一些工作，包容性是场域的特征，如何营造团队的氛围去打造好场域？
如何解决高管之间的冲突？
再举个例子，怎么解决高管之间的冲突问题？两个高管之间有很多矛盾，可以从哪些方面入手？七要素中哪些可以解决冲突？
共同语言可以解决冲突，因为说话的方式不一样，用的工具不一样，就容易产生冲突。同时，如果大家的使命愿景价值观有链接，就可以超越短期的一些不同意见之争，也不会太在意语气之类的。
外部适应性也能发挥作用，当外部有敌人的时候内部容易团结，所以很多时候要创造危机，危机能够建立团队。
再来，一号位可以协调矛盾。场域怎么发挥作用？搞活动，我常开玩笑没有什么矛盾是一顿酒解决不了的，在这样的场域里做沟通工作、解决矛盾。
最后是复杂关系，其实很多矛盾就是因为复杂关系产生的，把这个去掉，从这个角度去看，它也是解决团队内部矛盾和张力的方式。
我们应对的是外界的不确定性，没有一个问题有绝对正确的答案，走弯路的过程中大家不可能没有矛盾，当你的方法够多的时候，矛盾被化解的可能性就越大。
我总结出一个很重要的心得，就是处理高管团队的问题没有标准答案，比如你问高管是内部产生好还是外部招聘好，这就是在寻找一个线性的答案，不会有这样的答案。
但你可以找一个统一的思路，比如刚刚的问题，内部还是外部，各有各的好，如果你需要的能力在内部没有，只能从外部引入，首先考虑外部适应性。
总结：从创始团队到真高管团队，CEO要做好哪些工作？
最后总结一下，核心高管团队从创始团队到真高管团队，是一个进化的过程，而且是不断地进化，这里面包含了几方面的工作：
1.要有一个战略的引领，决定做什么或者不做什么，每一次高管的进出都是战略上的导向，这才会引起高管团队的变化。
2.新阶段首先关注功能的形成，谁负责规划未来一段时间团队和组织要实现的功能。
3.当涉及到外部高管的融入、内生高管的上下退出，这个过程中很重要的是一号位的进化，使命愿景价值观在这个阶段里面的迭代和更新，管理复杂关系，固化流程机制系统，有些公司还会包括总部和高管团队机制的建立等等，最后才是逐渐实现领导团队的迭代更新。
这是一个持续的过程，而不是一个事件，作为一号位要长期去做这件事，而不是某一天我想起来高管团队不行就去换人。
所以一般一段时间可能有一个人（高管）的进出，这样持续不断地进化，而且一号位责无旁贷，别想着让人力资源的人去做，他们做不了。
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今 日 话 题
快来说说，你们公司的高管团队都有些啥问题？
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