猴子理论

 安肯三世著名的“猴子”理论。其中，“猴子”是指工作的下一个步骤和下一个措施。
　　 假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。
　　尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
　　几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”
　　你赶忙离开，不知不觉中你下属的那只“猴子”臼跳到了你背上。
　　两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办（已经演变为你被下属所监督，注意：你将成为下属的下属）
　　忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日……
　　此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。
　　
　　猴子管理（二）
　　
　　 有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。
　　
　　 尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
　　你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”
　　 “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”（不要因为授命于人的成就感让你成为一个替罪的羔羊，这鱼推脱责任性质不同）
　　“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。”
　　告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就是啦！明天我等你们的精神答案。”
　　
　　“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
　　
　　 第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。”
　　 即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
　　
　　关于作决定，记住以下准则：
　　1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。
　　
　　2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。
　　
　　3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。
　　
　　4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。
　　让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。
　　
　　对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”
　　“我觉得A方案更好一些。”
　　“这的确是一个不错的方案，不过你有没考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”
　　“噢，有道理，看来用E方案更好。”
　　“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”
　　“我明白，应该选择B方案。”P7V2Xs
　　“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”
　　凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
　　
　　你这样做的好处不言而喻：
　　1）打断下属负面的“依赖”神经链；
　　
　　2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；
　　
　　3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
　　
　　4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。
　　
　　5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。
　　
　　“猴子管理”理论告诉我们：
　　1）每一个人都应该照看自己的“猴子”；
　　2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；
　　3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；
　　4）不要试图自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等；
　　5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；
　　6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”
　　
　　管理时间：谁得到猴子？
　　Willam Oncken Jr. 和 Donald L.n&
　　Wass文；Stephen R. Covey评Kh%
　　下属的负担似乎总是最终落在经理的背上。以下是如何摆脱负担的方法。
　　
　　为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。
　　
　　具体而言，我们将讨论三种管理时间：
　　受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。
　　受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。
　　受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。
　　要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。
　　
　　经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。
　　
　　所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。
　　
　　William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直担任William Oncken公司的董事长。目前他的三儿子正领导此公司。
　　Donald L.Wass，在此文首次发表时担任William Oncken公司德克萨斯分公司的总裁。现领导经理人委员会（TEC）Dallas – Fort Worth分会，该委员会是面向总裁和CEO的国际组织。;!:0
　　本文首次发表在《哈佛商业评论》，1974年11～12月期上，并荣获该杂志最畅销的两篇重印文之一。:KL::
　　为重刊此篇经典文章，《哈佛商业评论》邀请Stephen R. Covey点评。
　　
　　谁为谁工作？
　　
　　周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
　　经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。
　　
　　摆脱猴子
　　
　　周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。|
　　当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
　　后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。
　　
　　当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：
　　
　　“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”
　　“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
　　“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”
　　
　　经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。
　　
　　转移主动性
　　
　　我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。
　　同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。
　　
　　经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性：
　　
　　1）等着被叫去做（主动性的最低级）－等待指示（最低层级）；
　　2）问应该做什么－请示要做什么；
　　3）提出建议，然后采取最终行动－提出建议，按照裁断的结果行动；
　　4）采取行动，但马上提出建议－行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行程度）；
　　5）自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级）－独立行动，例行性报告（最高层级）；
　　显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。
　　在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。
　　
　　猴子的照料与喂养
　　
　　为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。
　　
　　规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
　　
　　规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。
　　
　　规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。
　　
　　规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。
　　（记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。
　　
　　规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。
　　
　　“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。
　　
　　
　　“到底是你在替部属解决问题，还是部属在替你解决问题”
　　一个成功的企业管理者的重大贡献在于他们对企业的判断力与影响力，而并非是其投入的个人时间与埋头苦干；非管理者的贡献则主要来自于他们的时间与努力，即“如何在较少的时间内做更多的事情”，所以管理者与非管理的职责层次是有很大不同的，应区别对待。
　　大多数的管理者浪费了许多部属占用的时间，对此他们往往没有察觉，下面以安肯三世的“背上猴子”的例子，来叙述部属占用的时间所发生的原因及管理者的应对之道。
　　只有让部属的自由层级不断地提升，他们才会形成自我管理与自我领导的习惯，并恪守你所订立的指导原则，这样才能够运用你的判断力与影响力去实现你的管理目标。而摆脱“猴子”的最终办法并不是要成为一个“养猴”专家，而应成为一个“驯猴”专家：要训练“猴子”不要一开始就抬错脚，把脚放在你的背上，而应让“猴子”回到主人的背上！
　　所以管理者不但要适当的授权，要求部属提出工作计划、工作措施及工作建议，并按照安排的时间进度表来管理工作，而且还要为部属提供持续不断的动力及有效的训练让他们能发挥所长，最终完成管理的目标。。