BOB老师的三个问题的整理

BOB老师提出的三个问题：

1、Sprint进行到一半的时候（比如两周的Sprint，过去了一周），总监要把团队中的一名骨干成员调走到另一个重要的项目。作为Scrum Master，碰到这样的情况，你会怎么办？请列出具体的解决方案以及原因。

回答1（guogegi）、我会找总监先协商下骨干成员调离的时间。最好的情况是能有一定的交接期，包括能保证本迭代已经承诺的交付能达成。并根据协调的时间和队员一起协商交接的计划和方案。

回答2（色拉）、与po一起找总监沟通急调的原因。是短期还是长期？并告知会带来的影响。如果确实要调离，询问是否有骨干的backup帮助团队完成需求。没有备选的时候与团队确认所能承接的需求并告知po当前计划会调整成什么样。

回答3（James Cen）、和总监讨论下交接的事情，看是否能在交接妥当的时候再换走。Scrum的开发团队我认为本质上是抹平每个人的能力，骨干走了，团队还是能继续run下去，有可能能完成item会减少。

回答4（大龙猫）、肯定要和总监商量，总监是上级（对SM.来说谁都是上级），不能正面谈，不能直接说你的观点，而是要设计问题，让总监来回答，引导总监提出一个结果：比如增加项目投入，比如减少团队工作量，比如延长项目时间。方案一定要从总监嘴里说出来，这样才会留给人家面子。

好的沟通人员和好的营业员其实是一样的，比如当你走进一家音响店时你考虑的可能是：

我要不要买音响？要不要在这家店买？而一个好销售能在5分钟后把这些问题变成：我买演唱会门票划算还是买音响划算？我要买入门级的还是直接买高级的？

BoB老师的回答：

作为Scrum Master，我会首先梳理列举调走这名骨干成员的利弊以及影响。比如：

- 调走的好处

- 调走的弊端

- 调走的影响（当前Sprint的影响，以及后续Sprint的影响，尽可能用数字化的方式展现出来），如果有可能，也会列举对于该骨干成员要参与项目的影响。

原因：作为Scrum Master，没有权利。所以不会尝试去直接说服总监，而是列出解决方案以及每个方案的优劣对比，可以由总监来进行选择。另追求真相的权利，或者事实可视化透明的权利，每个人都拥有，就是看是否去使用这项权利。

引用一句关于真相的话，我深受他的影响和启发：“真相是达成良好结果的最重要基础。Truth, is the essential foundation for producing good outcome.” -- By Ray Dalio

2、每日站会上，团队成员A不关心其他人的内容（和其他人的任务没有交集），也不认为有必要关心。作为Scrum Master，你会怎么办？

回答1（James Cen）、沟通看看吧，可以考虑找团队lead分配需要协作的item给他，让他与同事产生交集/工作产生交集。

回答2（大龙猫）、至于场景二，不合群的团队成员，我曾经分享过我们以前coach的方法：在办公室里一起养鱼，排班照顾鱼缸，通过一些有意思的事情来磨合团队。当然可以选择组织大家下班来玩狼人杀啊，周末去密室逃生或者k歌啊。事实证明搞团建是有效的。

在某次团建结束之后，就是你找那个不够积极的团员聊天的时机了，方法还是见上面。

他现在可能思考的问题：团队里其他人工作与我何干？我积极又没奖励，我消极一样有工资拿，还那么积极干什么？

SM.要引导他思考的问题：如何借助团队的力量让我自己工作更轻松？如何升职、加薪，走上人生的巅峰？

BoB老师的回答：

回答这个问题之前，我会先尝试和大家一起分析一下发生这个现象的原因。

A不关心其他人内容的前提是与其他人的任务没有交集，那么为什么A的任务与其他人没有交集？如果在整个Sprint内，A的任务都和其他人没有交集、依赖，没有与其他人一起形成一个Sprint目标，那么A为什么会在团队内？

或者我们反过来问一下，这是“一个”团队吗？

在Scrum当中，用Product Backlog和Sprint Backlog把团队凝聚在一起，也就是说每个Sprint中，团队是有共同的目标，需要共同完成一些事情。

那么解决这个问题，就不仅仅是团队建设的问题了，而是团队组建的问题。如何组建一个Scrum团队呢，或许可以参考学习一下如何组建一个篮球队。

3、连续3个Sprint团队都只完成了承诺的Product Backlog Item的一部分（即没有完成计划会上的承诺），作为ScrumMaster，出现这个情况，你会怎么办？

回答1（色拉）、观察分析团队无法完成的具体原因。是能力不够？还是估点不准确？还是有外在依赖？还是就是拖拉？根据实际问题场景做出不同的响应。

回答2（James Cen）、要看具体情况，是承诺过多还是团队内部或scrum执行有问题，具体问题具体对待。

BoB老师的回答：

出现这个情况，是一件好事情。说明我们发现了团队有一些问题，接下来要做的就是分析一下到底出现的是什么问题。

- 比如是团队的交付能力不足么？如果是这个问题，如何提高团队交付能力就是需要解决的问题，可以有很多方法。例如增加有经验的同事，其他团队的经验分享，培训等等

- 比如是估算的差距大吗？先明确一点：估算不会是完全准确的。差距特别大么？需要团队一起分析一下为什么估算的差距特别大，下一步我们如何避免类似的问题出现。

总之出现这个情况，相当于是暴露了问题。按照传统的做法，可能需要几个月才能暴露这样的问题，而现在只需要几个Sprint就可以暴露问题。因此Scrum是用来暴露问题的，解决问题，相信大家都是高手 :)

讨论中引申出来的其他问题：

问题1（秦时月）、如何借助团队的力量让自己的工作更轻松？有什么心得？

回答：合理的分工+协作，各自发挥长处，leader平衡好团队成员的利益，给予他们想要的。

问题2（guogegi）、leader有时候更像打杂的，各种灭火。忙碌一整天，有时候却没有太多成就感，不像安静写代码，还能练练技能，不知道大家如何看待这个焦虑？领导最高境界是把自己做没了，可天天打杂，自己没了，感觉就焦虑了，工作时间，很难有比较大块的时间潜心修炼技能，和DEV  QA不一样，日常天天写代码，练着走，除非自己下来花时间去整。

回答：打杂只是leader的一小部分工作…重要的是沟通、打造凝聚力和指明方向，leader重要的不是具体执行能力了，而是影响力。