Inspired · Marty Cagan

评估产品机会

确定待解决的问题（市场需求文档）

产品要解决什么问题？（产品价值）

为谁解决这个问题？（目标市场）

成功的机会有多大？（市场规模）

怎么判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

有哪些同类产品？（竞争格局）

为什么我们是和这款产品？（竞争优势）

时机合适吗？（市场时机）

如何把产品推向市场？（营销组合策略）

成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

据上，给出评估结论（继续或放弃）

开发新产品/完善旧产品？（例：完善注册，使注册成功率提升翻倍）

财务信息获取

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产品探索

定义正确的产品

阶段：1.定义正确的产品；2.正确的开发产品

方法：流水线式并行开发产品

产品探索：

1.寻找用户需求的产品，徐娜找市场，让用户验证产品

2.探索解决问题的产品方案（价值性、可行性、可用性），开发验证

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产品原则

确定什么最重要

重要的-不重要的

根本的-临时的

战略性的-战术性的

制定产品原则（非设计原则）让团队、合作伙伴、投资人达成共识并团结，原则重要性排序；

每个项目评定优先级，据此解决问题

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产品评审团

制定及时可靠、准确的产品决策

First.根据产品机会粗略估计产品成本；

Second.根据产品文档详细估算成本

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产品特约用户（非尝鲜者）

参与设计、测试、试用

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市场调研

作用和局限性：作为产品研发的参考，不能决定产品研发的方向

1.用户调查

2.数据挖掘（尽早部署数据分析）

3.拜访用户

4.人物角色

5.可用性测试

6.竞品分析（同品）

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产品人物角色

明确产品目标客户，归正产品方向；

防止产品面面俱到，老少皆宜为幌子，无一而足；

避免把自己需求当用户需求；

不可基于想象和刻板印象创建人物角色（与用户交流）；

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产品说明文档

高保真原型：应包括功能需求、信息架构、用户体验、交互设计、视觉设计

可以缩短产品上线时间

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用户体验

先定义用户体验再着手开发(研发人员介入，避免设计完后的大幅修正)：避免开发中修改（涉及架构调整延误时间，打击团队士气）

用户体验完整性、连贯性：用户放弃不可用产品容易，放弃使用习惯很难

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基本产品

削减功能/延长工期？

定义基本产品，保留最基层功能，缩短上线时间，保证产品精度

高保真原型（囊括细节在内）；

架构师或主研发介入原型，提出可行性和工期评估；

真实用户测试原型；

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产品验证

验证产品的价值性、可用性、可行性

可行性：架构师和研发介入，避免可行性风险

可用性：真实用户试用可用性原型（有可能触发其它有用的功能需求），检验用户能否想明白怎样使用产品

价值性：真实用户需求是否解决，用户关注点满足，用户是否满意产品，是否有购买意愿等，检验用户是否渴望使用产品

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原型测试

把创意呈见给真实用户

Steve Krug 《点石成金》

拟定测试内容：主要项目功能，然后其它测试

测试本产品前，让用户自行决定寻找解决这个问题需求的途径；

用户对本产品的首次印象(不可多得)：包括首页、注意到的功能等

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改进现有产品

不是一味添加功能

不可忽视现有功能改进

分析关键指标

向客服、销售人员询问，盈亏计算，用户净推荐值

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平滑部署

避免更新产品导致用户反感甚至流失

用户期待产品的完善和推出新功能，但是在不影响使用习惯的基础上

并行性部署：两个版本并行，经过一段时间用户测试后再将新版本作为默认版本;

区域性逐步部署;

增量部署：功能增量部署；

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产品发布后快速响应阶段

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敏捷开发（Scrum、极限编程）

瀑布式开发（持续改进式/里程碑式开发）：

预估相对准确；目标明确团队凝结；

缺点：产品验证周期长；修改成本大；难以快速适应市场发展；

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创新

“新瓶装老酒”

创新捷径：用新方法解决已有问题，而非发现新问题

20%准则；

臭鼬工程；

主动观察（用户）；

改进用户体验；

1.对目标市场了如指掌，对现有产品缺陷洞若观火；

2.了解技术趋势和最前沿，应用到产品；

产品情感需求应用：注重观察大众不满、失望、愤怒、孤独等负面情绪，更容易找到市场出发点

用户：技术（产品）爱好者，非理性消费者，理性消费者，超理性消费者，观望者，不可被某些人群误导

技术驱动曲线

情感驱动曲线

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大众服务产品要点：

可用性

持续可用性

人物角色

扩展性

用户隐私

客户服务

口碑营销

全球化

平滑部署

用户管理社区