宝洁：日化帝国百年传奇

【图书简介】
通过重现宝洁172年的发展历程与管理特点，揭示了一系列问题的答案：成立之初没有任何优势的宝洁，是如何在众多的竞争对手中脱颖而出、站稳脚跟，从而发展成为全美颇具实力的企业？为何将研发视为企业生存发展的生命线而大手笔投入？如何处理研发与市场的关系？如何避免大公司病、避免官僚习气和内耗？如何提高运营效率，兼顾大公司的规模优势、品牌优势和小公司的高效率？如何率先改变行业规则与沃尔玛联手打造“宝玛模式”这一业界佳话？为何产生及如何实现多领域产品战略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？如何成为营销人员的“黄埔军校”？如何将校园招聘也做成一块响当当的品牌？如何造就“宝洁系”？相信宝洁的成功能够给您带来一定的启发，为您事业的成功助力。

【读书笔记】
作为全球日化行业的翘楚，宝洁绝对是伴随现代消费经济的发展而成长的奇迹。

企业发展历程概览

172年来，宝洁从默默无闻到举世瞩目，其发展历经了五大重要阶段

阶段一：从默默无闻到举足轻重（1837～1890年）
1837年在辛辛那提成立的时候，宝洁只是一个由一对连襟合伙的只生产肥皂和蜡烛的小作坊。最初的几十年里 ，宝洁凭借辛辛那提的地理优势生意兴隆。不过真正让它完成从一家小作坊转型到一家颇有实力的大公司的则是美国南北战争期间宝洁获得的政府大批订单。

阶段二：建立品牌的黄金时期（1890～1945年）
这一阶段是宝洁建立并完善其品牌管理体系、创立市场领导品牌的黄金时期。品牌管理在宝洁正式化为一项组织结构始于1931年。宝洁能够顺利实现品牌管理，与公司一直以来在生产、研发、营销与市场研究领域的努力密切相关。从此以后，品牌管理就成为宝洁的基石。

阶段三：日化帝国梦（1945～1980年）
1945～1980年是宝洁产品遍地开花的时期。此处的“遍地开花”有两个层面的含义：一是产品多元化，二是其在全球的业务拓展——宝洁将自己的业务触角延伸到了多个产品领域和世界各地。

阶段四：巨人的中年危机（1980～2000年）
在1980～2000年的20年间，宝洁的主旋律就是“变革”。影响比较大的变革包括与沃尔玛携手进行的供应链改革和20世纪末开始的被称为“2005专案”的组织结构调整。这些变革着眼于应对宝洁在新世纪的竞争，但其产生的混乱在资本市场上被放大，股票下跌50%。在这种压力下，时任宝洁董事长兼CEO的德克雅各辞职，A.G.雷富礼接任CEO。

阶段五：危局新政（2000年至今）
在危机中登上CEO宝座的雷富礼采取了一系列稳定秩序、削减成本、鼓励创新的措施，并转变宝洁之前的一些做法，使宝洁重获新生，比较显著的措施包括培养领导人才、在产品研发上由依靠内部开发转变为“联系与开发”的方式、卖掉或削减低增长的产业、向高增长领域倾注更多资源等。在雷富礼的领导下，曾一度迷失的宝洁变得更强大、更灵活、更聚焦。

企业成功实践

关键成功实践之一：不留市场空白的多品牌运作
宝洁品牌运作的最大特点是包揽全局，抢占市场空白。根据消费者需求，采用多品牌战略一网打尽市场同类产品，各品牌在统一资源平台的支撑下，优胜劣汰，胜者生存。
1.迎合消费者需求，对市场变化反应准确灵敏
2.多品牌战略，一网打尽同类产品
3.各品牌设立独立小组，自谋出路打天下

关键成功实践之二：所向无敌的全方位营销
一提到市场营销，在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚，之所以取得如此成就，不是因为偶尔的契机与机会，或者是单一的策略、技术或手段，而是整个营销管理的环环相扣，多年锤炼，才能达到今天的影响力。
1.硬件软件相结合的营销制胜源
2.由分销到直销，开先河加强掌控力的渠道策略
第一，传统渠道模式有时会对宝洁的正常生产产生负面影响。
第二，传统渠道模式影响宝洁对于产品价格的控制力。
第三，传统渠道模式使得宝洁难以管理经销商。
3.无可比拟的广告攻势，一个重要战场的胜利
4.可控、全面，拥有高度品牌打造力的促销手段

关键成功实践之三：内外兼修，占领日化产业技术高地
产品研发关乎产品质量、产品的创新性，某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证，对于日化领域来说也是一样的道理。而宝洁在此方面所取得的成功，不仅是依靠巨额投入的自主研发，而且还有效引入外来资源，从而提高自己的研发能力，驱动新兴事业的成长。
1.巨额投入的自主研发与引进外来资源的结合
2.技术研发驱动新兴事业，高成长相关联领域的及时选择

基础性成功实践之一：协同产生价值，挑战价值链开创共赢模式
业务运营效率低下几乎是所有稍具规模的公司都会遇到的棘手问题。宝洁这样一个拥有如此众多的品牌体系、庞大的组织结构、复杂的全球市场的跨国公司，若想运转灵活、运营高效、运营成本削减，谈何容易。而且，当今时代企业的竞争不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业网络之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，管理的跨度早已超出单个企业的范围。

宝洁认识到了这种趋势，并在20世纪80年代携手沃尔玛开始了一场被后来人们称为高效客户响应（efficient consumer response, ECR）的改革。这场改革包括以持续自动补货系统（continuous replenishment program, CRP）物流系统为标志的物流改革、以产品类别管理为标志的商流改革，并以价值定价为武器，消除当时零售业恶性促销的风气。

内部提升机制若要正常运作，需要五大前提条件和三大管理要点。五大前提条件指的是：第一，公司必须招聘有发展潜力的员工；第二，员工必须认同公司的价值观；第三，公司的职业发展道路必须明确且有层次；第四，公司必须有完善的培训体系，不断提升员工能力；第五，公司的内部晋升制度必须做到透明化。

这五个前提条件下，宝洁通过三大管理要点来保证内部提升的正常运作：
第一步，人才供给系统——招聘。招聘不仅仅是人力资源部的职责，也是业务部门的大事。
第二步，绩效管理。这里所阐述的绩效管理是指围绕内部提升，针对员工直接上司所进行的绩效管理。
第三步，人才培养及职业发展系统。倡行内部提升，所以企业内部人才培养能力尤为重要。

企业面对的挑战与隐忧

第一，宝洁的核心竞争力——品牌打造能力在21世纪面临着挑战。这种挑战主要体现在创建一个新品牌的成本和难度要远高于以前。
第二，宝洁在它认定的高增长领域——成药保健品和美容产品领域的优势不如其在快速消费品领域的优势那么明显。
第三，将其在欧美市场的“标准打法”转移到新兴市场时的不适应性。新兴市场对宝洁的重要性越来越高，在2008年金融危机席卷全球、欧美发达国家消费能力下降的情况下尤为如此。

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