软件项目的绩效考核、难点及公司利润分析

 

做这么多年软件，也一直在学习着怎么算账经营，以及如何对软件项目团队进行绩效考核，下面仅从我自己的个人经验做一个大概的分析。大多为个人观点，希望有同仁能一起探讨，如何才能更好的激励项目团队，如何才能使公司与员工实现双赢。

写的比较凌乱，也懒的整理，大家讲究着看。

绩效工资各中角色所占比例：

研发人员：
绩效部分占10%；
项目经理：
绩效部分占20%；
部门经理：
绩效部分占30%；

按月进行绩效考核，绩效达标的发全额绩效工资，不达标的按照比例扣减绩效工资。

关于一人多岗的问题：

比如，如果部门经理兼了项目经理，那么应该按照什么比例来算绩效工资？

需考虑因素：

如果兼了项目经理或技术经理等与项目相关的浮动岗位，实事上增加了员工工作量，相应地，应该增加“浮动”岗位应享受的津贴；并承担相应的风险（但风险比例如何确定？）

如果兼的只是普通角色，则根据兼角色两个的主从关系，工作量比例，多个工作角色考核指标分别计算，并乘以一个百分比系数并相加，获得其最终的考核得分。

以项目经理的视角考虑，实施绩效制度的风险：

项目经理是一个处在甲方与公司之间的一个衔接点，要想严格控制成本，使项目利润最大化，必须在与甲方沟通时，严格控制甲方的需求边界，这样做不可避免地会造成与甲方关系紧张，而有时，公司为了长远或产品化考虑，也会答应甲方增加功能的要求，这样，就会必然增加项目的成本。而影响到项目经理的绩效考核。

如果因为这种问题降低了项目经理个人的绩效工资部分，那么时间长了项目经理就会认为自己承担了巨大的压力，反而少拿了工资，逐步造成项目经理感觉不平衡，无法安心工作。这也不是公司所希望发生的。

为了解决这个风险，我认为应该有两个可行措施：

1、真正落实项目奖金制度；
让项目经理从长远考虑，让其认识到承受短期的项目压力，短暂的收入降低，最终会获得更高的收入；
具体奖金比例及分配制度后面说明。

2、考核指标多样化，多角度反映项目经理工作的成效
很多项目，其延期原因是多方面的，是项目经理所不可控的。但是，项目经理在项目延期时，应该在其他方面发挥其作用。比如在团队建设上，在技术储备上，在项目产品化上。

关于项目奖金的设置：

项目奖金为项目利润的8%，项目奖金分配原则：项目经理75%，部门经理25%；
其中项目利润指：项目合同金额 - 开发成本（工资+保险+补助+人头费+差旅）
以项目金额100万为例，项目开发从需求到部署，人员成本控制在50万，则项目奖金为50*8%=4万元。项目经理可获得3万元奖金，部门经理为1万元。

公司的利润：
减去6%的税金 = 6万；
减去销售费用，按10%计算 = 10万元；
管理费按5万元计算；
这样，公司利润为：100 - 50 - 4 - 6 - 10 - 5 = 25 万元；

减去2年维护费用（按北京标准2年）：合同金额的15% = 15万；

维护完成，公司利润：10万元；

公司的利润扩大可以从销售费用、维护费用等方面进行压缩，进而增大收益； 

总结：

总的看来，软件做项目还是太累了，辛辛苦苦干了很长时间，投入也比较大，可获得的利润七扣八扣，就所剩无几了。所以，做软件，如果想盈利，最根本，最有效的，还是“复制”，将项目产品化。

希望有同仁一起交流交流